OM | 浅谈收益管理与动态定价

作者：吴迪，同济大学经管学院管理科学与工程在读研究生，研究方向:服务网络设计与优化、数据驱动运营优化和分析、收益管理和定价，李相勇老师团队

收益管理（Revenue Management; RM）关注的是需求管理决策，以及做出这些决策所需的方法和系统（决策对象）。人类历史上的每一个卖家都面临着需求管理的决策。本文关注收益管理中动态定价的经典模型和常用算法并进行相应延展。

“显然，人民航空（People Express）失败了……我们做了很多正确的事情。但我们没有涉足收益管理和自动控制的事务……如果可以重来，我每天的首要任务就是确保我的员工得到最好的信息技术工具。在我看来，这才是如今航空公司收入增长的最大动力——比服务、飞机和航线更重要。”

                                                                                                   ——唐纳德·伯尔（人民航空首席执行官）

收益管理的历史背景

1.1 低票价的兴起

在1978年，新的廉价航空公司进入市场。这些航空公司以劳动力成本低，操作简单(点对点)，服务简单，规模效应，以及技术变革的优势，能够以远低于全服务航空公司的票价获取利润。这些新进入者开拓了一个全新的、广阔的自由旅行市场。主要针对家庭度假、周末外出的情侣、回家的大学生。事实证明，空运出行的价格相当有弹性。随着价格足够低，人们的出行方式从驾车转向乘飞机，这一市场的需求激增。

 “人民航空”是一家始于1981年的廉价航空企业。它的运营成本低，票价比主要航空公司低50%至70%。到1984年，它的收入接近10亿美元，1984年它的利润为6000万美元，这是它有史以来最高的利润。

与廉价航空公司相对应的全服务航空公司可以提供更频繁的行程安排，为更多的城市提供服务，具有较高的品牌和声誉。商务客户对于价格并不敏感，而对行程的便捷性和稳定性有较高要求，所以这部分市场并未受到很大影响。尽管如此，由于总体客流量的减少而造成的收入损失严重损害了各大航空公司的利润。

大型航空公司需要一种策略来重新抓住这些以休闲为目的的旅客。然而，对这些巨头们来说，与后起之秀之间的全面价格战几乎是自杀式的。由于人民航空这样的航空公司成本低得多，所以可以在新的低价中盈利，而大多数大型航空公司将以惊人的速度亏损。

1.2 座位战争

“美利坚航空公司”（American Airlines）当时的营销副总裁罗伯特·克兰德尔(Robert Crandall)被普遍认为是解决这一问题的创新者。他意识到他的航空公司已经在以接近于零的边际成本生产座位，因为飞机的大部分成本(资本成本、工资、燃料)是固定的。因此，美利坚航空公司实际上可以利用其飞机上空余的座位与新兴者们“在成本上竞争”。这些空余座位的销售并不会带来很多成本（可能仅仅只是一份航空餐以及空中小姐的一点微笑），所以这些座位只要以较低的价格销售，便可以轻易吸引顾客从而获取利润。

然而，执行这一战略必须解决两个问题：。

● 第一，美利坚航空公司必须想办法确定每个航班的“剩余”座位数量。如果廉价座位的销售取代了高收入的商业客户，该计划将不会盈利。

● 第二，他们必须确保美国的商务客户不会转而购买他们提供给休闲客户的新的低价产品。

美利坚航空公司通过购买限制和舱位容量控制解决了这些问题。

● 首先，他们设计了对购买有重大限制的折扣:必须在出发前30天购买，不可退款，并且要求至少7天的停留时间。这些限制是为了防止大多数商务旅行者购买低价机票。（价格维度的策略）

● 与此同时，美利坚航空公司限制了每趟航班的折扣座位数量，这种方案提供了与新兴航空公司在价格上竞争的手段，同时又不会损害他们的核心商务旅行者收入。（数量维度的策略）

新的定价方案在1978年以“美国超级优惠票价”的名称推出。这些票价成功地遏制了自由支配行程的旅客转向低成本航空公司的浪潮。

1.3 需求—系统运筹

尽管取得了初步的成功，美利坚航空在实施新战略时还是遇到了一些重大的问题。起初，美利坚航空公司的舱位容量控制（Capacity Control）方案是在每趟航班上为低价机票留出固定比例的座位。但随着美利坚航空公司在超级优惠票价方面积累了经验，它意识到并非所有航班都是一样的。在不同的日子和不同的时间飞行有非常不同的需求模式。有些高等舱位有许多多余的座位，可以通过支持比例更高的折扣座位而获利。而公司的普通价格座位有充足的需求，而且几乎没有理由进行打折。

美利坚航空意识到，需要一种更明智的方法来充分发挥由产能控制的折扣的潜力。因此，它着手开发后来被称为动态库存分配和维护优化系统(DINAMO)的系统。这些在DINAMO系统上的努力，在许多方面代表了业界第一次大规模RM系统的开发。

DINAMO使这一切成为可能。美利坚航空现在可以在价格上更加激进。它可以宣布覆盖大量单个航班的低票价，并准确控制每个单独航班的折扣。如果一家竞争对手的航空公司在美利坚航空公司的某个市场上发布了特价机票的广告，美利坚航空公司可以立即全面提供同等的优惠，因为他们知道DINAMO航空系统会小心地控制成千上万次航班上的特价机票。

美利坚航空在总体市场层面上定价积极而且有竞争力，但在战术层面上价格的确定从顾客个人出发，同时控制舱位容量。这仍然是RM在当今航空业的特色。

在放松管制后的几十年里，整个航空业都以类似的方式上演了这个故事。也就有了文章开头人民航空总裁唐纳德·伯尔事后的总结与慨叹。那些没有类似RM功能系统的航空公司则争相购买。

由于这段历史，RM在当今航空业的实践既普遍又成熟，RM被视为运营一家盈利的现代航空公司的关键。例如，美利坚航空公司(American Airlines)估计，从1988年左右开始的三年时间里，RM业务为公司带来了1.4亿美元的额外增量收入。许多其他运营商也将类似的收益提升也归功于RM。

收益管理简介

2.1 需求管理决策

收益管理（Revenue Management; RM）关注的是需求管理决策，以及做出这些决策所需的方法和系统（决策对象）。它涉及到管理公司的“市场接口”——即以增加收入为目标。

RM主要用以解决三个基本类别的需求管理决策:

1.结构性决策:

● 采用何种销售形式(如张贴价格、谈判或拍卖)

● 提供哪些交易条件(包括批量折扣和取消或退款选项)

● 如何捆绑产品

2.价格决策

● 如何设置标价、个人出价和保留价格(在拍卖中);

● 如何跨产品类别定价

● 如何随时间定价

● 如何在产品生命周期内降价(打折);

3.数量决策

● 是否接受或拒绝购买要约

● 如何分配产量或能力到不同的部门，产品或渠道

● 什么时候从市场上收回产品并在以后的时间销售

2.2 需求管理创新在何处

从某种意义上说，RM是一个非常古老的概念。人类历史上的每一个卖家都面临着需求管理的决策。要多少钱?哪些提议可以接受?什么时候该降价?什么时候干脆“收拾自己的帐篷”然后离开，然后在以后的某个时间点或另一个市场试着出售。在业务实践方面，RM的问题和商业本身一样古老。

RM的创新之处不在于需求管理决策本身，而在于这些决策是如何做出的。RM真正的创新在于决策方法——一种技术