券商如何做好机构服务

第一章 宏观背景

自2019年下半年以来，A股市场进入结构性的牛市，少数高成长高价值的企业持续上涨。有人总结这种机构抱团行情，是A股国际化、市场机构化、机构头部化、头部产品化的结果，A股行情没能够成为中国经济的晴雨表，却真实反映了证券行业正在发生的变化：机构化、国际化和产品化。

根据中金公司的数据，个人投资者在流通市值中的持股比例已从2003年的95.4%下降到2020年的51.8%。机构投资者占比则是逐年稳步增加，其中外资和公/私募基金是15年以来最重要的增量资金。未来在银行理财子公司、养老资金、海外资金的持续增配下，投资者结构将持续呈现“机构化”的趋势。

随着沪深港股票通/沪伦通/债券通/中港基金互认等互联互通机制的持续推进及扩容、QFII/RQFII 投资额度限制取消、MSCI/富时罗素/标普等国际指数相继纳入A股、外资持股比放开等对外开放举措持续推进，证券行业国际化进程加速。在外资券商擅长的财富管理业务、机构客户的一站式服务以及针对企业客户的国际化服务领域本土券商整体承压。

投资者机构化趋势将推动证券业务的机构化。机构投资者较个人投资者更为理性，更加注重投资收益的稳定性。机构投资者占比上升将提高其市场话语权，并引导市场投资风格向长期价值投资转换。这既将促进被动型投资产品的需求增长，又将带动财富管理、衍生品、FICC等创新业务的快速发展。产品化的浪潮反过来也会进一步推动证券公司机构服务的发展，带来更多的业务机会。

第二章 资本市场机构服务参与者分析

相对于财富管理的零售客户，机构服务市场参与主体要复杂的多。早期的机构服务围绕机构经纪交易展开，比较成熟的模式一个是私募PB业务，一个是基金分仓业务。如今机构服务的内涵和外延都发生了很大的变化，首先表现在机构服务的市场参与主体的变化。

机构客户分析

券商机构客户可以简单分为两大类，一类是资管机构，一类是企业与高净值客户。资管机构又分两种角色：作为管理人角色，券商提供的是机构交易、运营、托管等卖方服务；作为资金提供方角色，券商提供的是资管服务。企业与高净值客户群体比较特殊，他们是需要机构级别专业服务的群体，他们的需求基本上横跨财富管理、资产管理、投行等机构服务领域。在投资方面，他们扮演的是专业投资者角色；在财富管理方面他们需要的是一站式私人银行服务。企业客户还是投行业务的重要服务对象，同时实体企业也会做FICC交易，通过衍生品交易，实现套利保值等企业投资与风险管理。

产品服务分析

针对机构客户提供的服务分为卖方服务和买方服务。卖方服务包括机构交易服务和投行服务；买方服务提供的资管代客理财服务。其中机构交易服最为复杂，除了传统的私募PB业务、销售交易业务之外，广义上讲，研究业务、融资融券业务、企业金融业务也应该纳入其中。销售交易业务除了权益类交易业务之外，还在拓展FICC交易业务。企业金融里面也存在FICC交易，为企业提供衍生品交易和风险管理服务。

第三章 现状分析

机构业务的现状逻辑图

大部分券商机构业务分散在不同业务板块里，如图所示，经纪与财富板块会包括机构经纪交易业务、资本中介业务和PB运营外包业务；自营部门则提供FICC交易工具和产品服务，投行提供企业的融资业务和财务顾问业务；资管提供代客理财服务，并推动FOF、MOM的业务创新，并为机构客户提供投顾服务。研究所业务覆盖全部业务板块，提供基本的资讯数据和报告服务，也包括产品设计和资产配置方面的研究。

主要问题识别

- 治理层面：缺乏统筹与协作

当前我国大部分券商组织架构仍然是以牌照设立为主要设计依据，所以一直以来大部分券商组织架构都是经纪业务部、资产管理部、投行业务部、自营这几个大部门。这种以业务（即产品和服务）为核心的组织架构设计，很显然不符合数字化时代以客户为中心的管理理念，尤其对机构业务来说更加如此。机构客户的业务是综合性业务，客户需求涉及经纪交易、两融、投行、资管，横跨公司多个业务部门，对业务影响巨大。无论哪个业务条线的部门主导,都需要其他相关部门提供服务与支持， 缺乏统筹与协作，是当下券商机构业务的普遍现状。

- 科技层面：烟囱式系统林立，难以提供一站式服务

机构业务对应的IT系统是比较复杂的，类似私募、QFII，不同类型的机构客户，可能就会配置不同的IT系统；场内柜台交易、场外衍生品交易、FICC交易相关系统基本是各自为政，交易品种不同也会导致部署多套IT系统。这就是机构业务的现状，条块分割，烟囱式系统林立，难以形成一站式综合金融服务能力，缺少系统间的整合与协同。机构客户的专业性和个性化的需求，又会带来同一业务同一类客户，需要多套系统并行支撑的情况，比如有些券商为了引入大私募客户做PB业务，会为其量身定做（订购）量化交易平台，随着私募客户的增加，难免会发生重复建设、重复引入的情况。

第四章 核心需求分析

机构客户的投研需求

券商研究能力是吸引机构客户入驻的重要手段，特色研究能力也比较容易打造特色的机构服务品牌。当下，券商研究员基于第三方数据终端的研究方式，依然是卖方研究的主要工作方式。随着机构客户要求越来越高，市场竞争越来越激烈。这种以个人研究能力为核心竞争力的研究模式，已经无法满足机构客户的综合多样的研究需求，个人能力驱动的投研需要转型成为平台级能力驱动。如何建立平台级的投研能力，就是机构投研的核心需求。平台级的投研体系的建立，需要解决以下几个问题：

• 日常的资讯数据的处理耗费大量时间的问题

分析师每天需要跟踪大量的新闻、资讯、舆情，需要对各种新闻事件的影响范围、影响程度做及时的分析判断。而这些工作恰恰是人工智能最擅长的，用爬虫技术捕捉EDB数据和新闻资讯，用NLP技术做主体识别、情感分析，用知识图谱技术做关联分析和影响分析。用机器学习辅助金融工程做估值预测等研究模型，用智能写作输出报告。AI可以有效降低研究员资讯数据的处理工作量，提升投研工作效率，部分替代实习生的数据处理工作。

• 多源异构数据的统一落地与管理的问题。

目前业内研究员多使用第三方数据终端浏览数据、分析数据，但研究所需要的特色数据并不是某一个特定终端能够解决的，研究员要想获得最优质的产业链数据、工商数据、司法数据、全球黑名单数据、电商数据、GPS数据等，就需要对接不同的专业厂商。而特色数据往往会大幅改善研究成果，相对于研究方法的创新，建立数据的优势在当下研究领域可能投入产出比更高一些。这就是某些头部券商建立资讯大数据中心的原因所在，而这类资讯数据中心，对接几十个资讯数据源是很常见的事情，那么问题来了，多源异构的数据如何落地、如何统一管理，就是摆在券商当下的重要课题了。

• 一体化研究平台的问题。

数据终端不能替代研究平台，简单的行研模型可以通过数据终端结合excel插件的模式搞定，但稍微复杂点业务模型，都需要大量的数据处理、回测分析、因子测试、业绩分析，都需要投研工具的支持，这不是仅在数据终端上就可以完成的工作。针对每类品种，每类业务场景引入不同的投研工具显然也并不合适。基于统一的资讯大数据中心，一体化的投研工具就成为了必须，一体化的投研工具需要尽可能多的覆盖权益、固收、FOF、量化以及FICC衍生品等品种的研究，能够做复杂的数据处理、建模以及大数据回测，并能够分业务场景做业绩分析、风险分析。

机构客户的交易需求

私募、公募、银行理财子、QFII，每类机构客户对于机构交易都有不太一样的需求。私募客户对量化和极速交易非常关注。公募、银行理财子对于多市场多品种有一定的要求，QFII客户则还关注多种交易方式。如果有一种交易柜台能够满足上面机构客户的全面交易需求，那么它一定是支持多交易通道、支持多品种、支持多交易方式的。所谓多交易通道是指交易市场覆盖多交易所、银行间、境外市场以及场外基金等。多交易品种则是指交易要覆盖股票、债券、衍生品、FICC等交易品种。多种交易方式对吸引QFII客户尤为重要，除了指令交易还要支持代理交易、协议交易。一站式综合交易服务还需要将交易、运营、风控、资金、账户、通道全部打通，围绕交易提供一站式服务。

机构客户的业务运营需求

机构客户的运营分内部运营和外部运营两类场景，内部运营解决机构服务日常运营工作的处理，外部运营则是要解决与机构客户的高效沟通，运营数据分享的问题。目前机构业务的整体运营随着机构客户的数量增多、机构管理人的产品规模的快速增长，买方和服务方的运营压力都比较大。内部运营需要提升运营效率，提升运营事件监控和及时响应的能力。外部运营则要为机构客户提供业务管理终端，以在线的方式提供各类运营服务。

第五章 蓝图规划

机构业务蓝图规划，主要有下面四个关键提升点，

1）以客户为中心的自适应组织架构重构。

2）券商机构客户引流和生态建立的抓手：研究服务。

3）多方协同驱动一站式机构客户服务

4）数字化技术架构升级，实现机构业务的个性化敏捷定制

以客户为中心的自适应组织架构重构

从客户群体的划分来讲，券商业务就是零售业务和机构业务。过去券商的各种变革和转型，零售经纪业务都是首当其冲的。在证券行业机构化、国际化、产品化的大背景下，机构业务将成为数字化转型成败的关键。零售业务组织形态非常清晰，基本上都是经纪财富部门统一管理，而机构业务则因为各种原因，业务分散在各个业务部门里。缺乏统筹与协作。

以客户为中心的自适应组织架构设计，是券商机构业务的组织重构的方向。以客户为中心就是要打破以牌照业务划分导致的割裂的组织现状，实现面向机构客户的组织层面的统筹和协同；自适应组织重构目标则是实现敏捷组织，以适应机构业务数字化转型的需要。下面具体分析按下组织架构重构的这两个具体方向。

• 以客户为中心的组织重构

以客户为中心的组织重构可以效仿国际大型投行的做法：围绕目标客户来划分业务板块、设立组织架构。国际投行通常根据客户类型（个人/机构）划分业务板块、以满足不同类型客户的一站式需求。 目前看有三种方式实现机构客户的一站式服务：

1. 建立单一客户经理制，实现对机构客户的统一服务，统一协调。这是个最轻量级解决方案了。
2. 成立公司级机构客户服务委员会，推动现有业务团队面向机构客户的统筹管理和协同。
3. 设立机构客户服务一级部门，将研究业务、机构服务、ficc、销售交易团队纳入统一管理。这是比较重的架构调整，当下很多国内头部机构已经做了这样的调整。

目前看到的机构业务的组织调整方式不是单选而是多选，面向大客户设立的单一客户经理制，总是正确的选择。机构委则可以做实也可以做虚，做实则下设机构客户各个部门，做虚则只实现的是矩阵式管理，只负责统筹和协同，原来业务部门继续行使其原来职责。

• 高度敏捷性的自适应组织重构

机构业务除了以客户为中心的组织重构之外，还需要设计成为高度敏捷的自适应组织。敏捷自适应组织的打造，既是机构客户一站式服务的要求，也是机构业务数字化转型的要求。机构客户业务创新多、需求个性化程度高、专业性强、业务覆盖广，要想真正实现一站式的服务，需要改变传统的层级决策模式，让决策能够更好地反映市场需求，并针对需求的变化做出实时调整。机构客户的服务需要券商建立建立市场自适应性、技术自适应性和组织自适应性。市场自适应性，要求券商积极主动重新思考客户和市场，采取有效行动和措施，借助数字平台生态，快速进入新业务，变革现有格局。技术自适应性，则是要充分利用平台和创新价值链，降低成本，加速交付，适应快速业务变化，同时构建集成技术平台，实现端到端集成能力与敏捷性。组织自适应性，则是指要积极主动进行员工交互，提升员工体验，并且投资自动化技术，打造动态突击团队，响应创新和变革。

券商机构客户引流和生态建立的抓手：研究服务

券商机构业务正在向全平台业务、一站式综合金融服务转变。而机构业务的核心价值依然落在交易环节，比如为机构客户提供的权益和FICC机构交易业务、融资融券业务，投行和资管业务等。而要将机构客户的服务做到交易端就必须完成公司和公司，公司和人之间的连接。如果说机构客户的大客户经理是维系客户关系的，那么研究员则扮演的是顾问式营销的角色，是真正的将券商产品服务和机构客户建立连接的那个角色。这种定位就会导致了两个改变：

• 卖方分析师IP化对机构客户的连接非常重要。

最近几年整个分析师群体越来越关注个人IP的建设，分析师的个人化时代已经来临。机构客户属于B端客户，但具体业务的接触是一个个B端具体的个人——大C。相对于投顾之于散户，分析师对标的是机构客户的大C，自媒体时代研究所分析师的个人IP的影响力对于机构客户：产品管理人、企业、高净值客户而言，带来的是券商一站式机构产品和服务的输出。

• 研究报告成为机构全平台服务的流量入口。

专业的、特色研究服务将撬动机构客户到券商机构业务全平台上做各类交易服务。 最终你发现你卖的不是研究服务，你只是把研报当作机构服务平台的流量入口，最终让机构客户切入到全平台的交易环节才是你的最终目标。目前一些新成立的公募基金已经和海外一样，直接将产品放在单一的券商交易席位上。这时候他们看重的合作券商能力已经不单是研究了，而是交易系统的执行，衍生品设计，产品销售和托管等，研报服务的输出最终演变为机构综合金融服务的流量入口。

多方协同驱动一站式机构客户服务

券商的投行业务、机构业务和零售财富业务三大业务板块，是一种相互支撑、相互牵引、相互推动增长的大协同关系。具体来说投行业务输出股权融资债券融资、财务顾问服务的同时会可以为机构业务带来企业客户，机构客户则可以为投行企业客户提供风险管理工具与服务，依托资本中介与投资交易撬动企业资源。另外一方面，零售财富业务同样可以为机构业务带来客户增长，并带来特色化产品的需求；机构业务反过来可以为财富管理业务输出特色创新产品。

在机构委下面各个业务单元也是一个大协同的关系，研究业务会带动机构销售，机构销售带动资产托管；量化交易带动PB运营外包，运营外包带动私募综合服务；机构资管业务带动FOF/MOM的创新，驱动PB业务的整合和创新；自营业务推动FICC的交易工具和产品创新，推动企业FICC的投资，推动机构衍生品交易的产品创新。

机构客户需要一站式金融服务，一站式服务依托机构业务与财富管理业务、投资银行业务的大协同，也依托自营、资管、研究、pb、资产托管、行政服务的相互间的小协同。

机构业务的协同从科技的角度看需要解决好客户协同、产品协同、渠道协同、数据协同4个问题。其中客户协同，需要解决好客户共享、交叉销售以及监管业务隔离的问题；产品协同需要解决好产品信息共享、产品基于场景的洞察分析、多业务部门联合的产品创设问题。渠道协同，需要建立机构客户多渠道客户接触的统一管理，需要提供全旅程的陪伴服务，做好渠道接触数据的共享，一致性的服务体验，并建立与外部科技公司的技术合作、金融公司的业务合作。数据协同，需要建立统一的机构客户的数据湖，归集所有机构客户的各类数据资源，并统一建模，为机构客户提供详尽的画像系统，根据需要建立机构客户的共享服务中台。在满足监管要求下做好业务隔离、数据隔离，并在此基础上充分共享协作。

数字化技术架构升级，实现机构业务的个性化敏捷定制

机构业务的IT规划需要解决好三个方面的问题：数字化转型、个性化敏捷定制和新老系统的融合利用的问题。

• ** 数字化转型的问题：重点关注的是中台建设、数据平台的建设和AI的引入。**

财富管理业务怎么转型券商基本摸清楚了，接下来就是比拼机构业务数字化转型了，转型好了，也就代表了整个券商数字化转型的成功。中台服务可以分为公司级中台、部门级中台，机构业务需要多个大部门的协同，所以应该重点建设公司级的机构客户中心、机构产品中心两个共享服务中台；机构客户数据目前是离散存储的，需要依托公司数据中心建立机构服务的数据集市，并基于数据集市提供面向机构业务的KYP、KYC数据中台服务。同时引入人工智能技术平台推动智能投研、智能投资、智慧运营的建设。NLP、知识图谱、机器学习就成为了必须，并且需要结合金融工程完成相关建模、分析等任务。

• ** 新老系统的融合利用的问题。**

券商机构业务的系统现状比较复杂，有老式单体业务、有分布式多层架构应用、也有最新的微服务。对于新筹券商，没有历史包袱，推荐使用一体化解决方案，可以统一架构、统一服务，避免异构系统集成带来的诸多问题。一体化解决方案又分为投研一体化平台、交易一体化平台和运营一体化，三个一体化平台基本就可以覆盖机构客户的全部业务需求了。对于那些经营多年，有历史包袱的券商，需要解决新老系统、异构系统集成的问题，因为一站式金融服务需要各类系统统一协作，这点可以通过技术架构升级达成目标。

• 个性化敏捷定制的问题。

相对于财富管理客户而言，机构客户的需求是复杂多样的，是特色、个性的，甚至是独有的。越是大型机构越是对个性化有明确的需求。而现实情况是，券商大部分机构业务的软件产品都是通过金融IT供应商采购来的套装软件，既然是套装软件，肯定是满足不了机构客户如此个性化的需求的。虽然我们可以看到自研能力突出的几个头部券商，自己会尝试开发量化系统、极速行情、PB系统等，但总体上，绝大多数券商是没有这个自研能力的。如何解决面向机构客户敏捷定制的问题就成为了当下开展机构客户一站式服务的核心问题了。

上面谈到的机构业务的3个核心问题，都涉及到券商机构业务的技术架构问题，总体技术架构的升级比开发购买业务软件更加重要。技术架构是IT应用的骨架，各个业务软件只是零部件。这里推荐一种架构模式，对于机构业务的数字化业务创新、新老服务融合、个性化服务的打造有一定的支撑与推动作用。具体架构图如下：

新一代机构业务技术架构，分为三层架构：

1） 多粒度服务层（金融服务零部件）

多粒度服务层相当于金融服务的零部件库，里面包括已经微服务化的各类机构业务新系统，也包括传统单体应用、分布式多层体系架构应用的各类老架构体系的服务；有类似机构柜台一样的巨型服务，也有单点认证这样的小服务。对于微服务，采用服务网络（Service Mesh）的方式进行统一管理，对于传统架构的系统则可以添加代理，进行服务暴露和管控。多粒度服务层的目标就是开放共享机构业务的所有后台服务，供前台业务随时调用随时使用。

2） API解析与组装层（机构业务金融引擎、生产线）

API解析与组装层相当于金融业务引擎，也可以理解为各类前端业务的生产线，通常起到如下几个作用：安全、路由、监控、服务编排和开发者支持。在横向通讯Service-Service的交互中，采用Service Mesh服务网络的技术，在纵向通讯中采用API网关、iPaas、ESB企业服务总线这几个技术的综合应用，实现对多粒度服务层的各种应用的访问。这一层总体上有3个作用：机构业务系统的服务治理、机构业务API解析与转换、机构业务的服务编排。

3） 多样化用户体验层（个性化前台业务）

这一层是前台业务层，也是基于金融业务引擎、金融后台服务群，生产出来的个性化创新应用。这里的前台层不止包括统一的机构客户终端，还包括员工、合作伙伴的前台业务，也包括对开发者的支持。全新架构的前台开发往往会结合低码平台来展开，有效降低开发门槛的同时，尽可能采用服务组装编排的方式使用后台服务，而不是部署一个新的服务。