缘起
最近在读 NetFlix CEO 里德·哈斯廷斯联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶写的新书《不拘一格》，结合我最近的管理工作，觉得非常有共鸣，迫切想和大家分享其中一二。
这本书的副标题是：网飞的自由与责任工作法，见文知义，讲的就是根据网飞在创业过程中的管理经验总结出的工作方法。可谓是从实践中来到实践中去。
书中重点讲了三个部分
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提升人才密度
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加强沟通坦诚
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取消管控
我将根据我自己对该书部分章节内容的摘抄结合自身感受做本次分享。
提高人才密度
“
工作表现无论好与坏，都是具有感染力的。如果你表现平平，可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取。如果你的团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此取得更大的成就。
”
提高人才密度，这是网飞管理方法的基础，也是第一步。
招聘成年人
对于这一点，我深有感触，在公司里，我们需要的是优秀的 “成年人”。所谓成年人是不止是身体和岁数，也包括心智和能力都在同步成长的人。有些人虽然岁数不小了，但心智仍然停留在青少年时期。这样的人经常会遇到如下问题：
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对于自身遇到的挫折、压力没有能力控制和解决。
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对事情没有基本的判断，在公司里不知道从哪儿听了几句风言风语就慌乱的不行。我团队中就有小伙伴在抽烟的时候听到些 “风声”，以为要开除他，第二天就跟我提辞职了… 后来经过劝说留下来了（其实根本没有那回事儿）。
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对自我的认知不足，多数自我感觉太过良好（明显没有遭受过社会的毒打）
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以自我为中心，集体观念差，责任感低，价值观不认同。
如果你团队中招聘的不是 “成年人”，对于管理者，将会付出较大的代价，其中包括：
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微观管理会非常多，人一多会很耗时，影响你做其他重要的事情
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这些人的投入产出比会很低，影响团队和整个公司发展
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影响团队其他优秀的成员，觉得你是在放纵这种低素质的人进入团队
“
团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响
”
俗话说，一颗老鼠屎坏了整锅汤，关于这点是有理论依据的，澳大利亚新南威尔士大学已经做过相关研究：“即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。在试验中，效率大概降低30%-40% ”
对于上文中提到的这种人，要尽快解决掉。不然他们将像病毒一样传染整个团队。
我目前的团队中清理过一个这样的人，自我感觉非常良好，性格狂傲，跟同事沟通有障碍，据说之前还跟其他同事发生过非常激烈的冲突，不尊重领导、进行过人身攻击等等。
把工作分成操作型和创造型两类
“
我曾在微软与比尔·盖茨共事，据说他对这个问题有更深刻的理解。他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
”
如清洁工、司机，这种属于操作型，一个人的效率不可能高过三个人，对这类工作的人可以给予稳定的工作和市场平均的薪水。
如程序员、设计师、作家等，属于创造型，对于这类工作，一个优秀的有才华的人创造的价值，正如盖茨说的很有可能是一个平庸者的一万倍。这类中优秀的人的薪水可能远高于平庸的。
就比方一个优秀的程序员，自驱能力使他可以在完成繁重工作的同时，兼顾代码质量和可读性，最大限度的降低维护成本，在完成工作之余还能提出优化方案和改进措施，为企业创造了出额外价值。反观一般的程序员，能完成基本工作，但不保证有多少bug,代码可读性差，性能更谈不上，维护成本很高，当他离职的时候，交接他工作的同事将迎来一场噩梦。
“
为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造型的部门，我们宁愿聘用一名优秀的员工，也不要聘用10名或者更多普通的员工。
”
这里建议团队管理者，宁缺毋滥，一个优秀的人，真的强过好几个平庸的人。在招聘上是很难，但管理者在管理职位上不就是要迎难而上解决问题的吗，否则这么容易要管理人员干嘛。想办法解决问题，办法总比问题多！
人才密度高就一定好吗？
我们以前经常听到如人才梯队建设、团队人员结构这样的词，大意是不能都招精英，一般会有一些配比，比如精英20%，中间的60%，底层很一般的20%。之所以这样是因为如果都招精英那么就像西天取经团队都是孙悟空一样，谁也不服谁，没法进行团队协作。
像这样的话我听了很多年，也觉得有道理，而且很多公司也是这么执行的，可读过这本书后，尤其是提到的人才密度高这个事儿，完全跟所谓的人才结构是冲突的，这引起了我的思考。
现在我想明白了，如果是创造类工作，用更多的精英，人才密度大是有好处的。我有十多年的开发经验，对于程序员的工作内容太熟悉了，也太知道人在这里面的重要性。我理解，所谓“精英”，是能够自驱且能够和更多精英协作的，反之则不配称做“精英”，也不是创造类工作为主的公司需要的人才。
也就是说如果人才自身没有问题，那么人才密度大对人才和团队本身都是有好处的，人才和人才间会有更棒的化学反应。
团队与留任
网飞倡导我们是一个团队，不是一个家庭。
“
一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。
”
很多公司让员工把公司当家，提倡员工关系要像家人一样，而网飞不是，他们认为一个团队要像一支运动队一样，而不是像一个家庭，家人之间有时不会那么坦诚，有问题会相互包容。这样对于公司这种利益至上的组织不合适。而运动队会尽可能地把每一个位置派上最合适的队员，有替补，有解约，有续约，有比赛，有胜利也有失败。为了胜利不断地竞争。
作为管理者，如何衡量员工是否该走了？网飞给出的答案是问自己一个问题：
“
如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？
”
很简单吧，问完自己这个问题基本上你就知道他该不该走了。
工资
“
有利于激发创造力的，给足够高的工资，而非绩效奖金。
”
网飞是怎么给员工发工资的？他们会开出比其他公司更高的工资，是高于市场价的。你可能会说这点我们公司可学不了，我们又不是网飞，我们没那么多钱，哈哈。但如果你将差的员工的工资给好的员工，即能提高人才密度又能让好员工更加珍惜这份工作，好像也不错对吧。
“
如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。
”
加强沟通坦诚
其实从这一部分开始前面的每一步都是下一步的基础
如果没有很高的人才密度，也不能实现坦诚的沟通。说白了，人不行，后面的就别扯了。
“
我们当时没有雇任何新人，也没有提高任何人的薪水，但日益增加的坦诚度却让公司的人才密度得到了提高。
”
如果沟通坦诚了，反过来也会提高人才密度。
坦诚如何实施
你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是 “赤裸着身体在工作”。就像皇帝的新装一样。所以鼓励坦诚沟通，把话说透。工作的事没必要藏着掖着。但什么都能坦诚地说吗？显然不能，显然不能进行坦诚的人身攻击，坦诚的隐私揭露。
那么想在公司坦诚地沟通，应该怎么做，网飞给出了4A反馈原则
提供反馈
“
1.目的在于帮助（Aimtoassist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
”
“
2.反馈应具有可行性( Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。我在古巴的那次演讲中，如果收到的是这样一个反馈：“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”
”
接收反馈
“
3.感激与赞赏( Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
”
“
4.接受或拒绝( Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
”
利用4A这个指导原则就可以进行坦诚的沟通了吗？
在坦诚沟通前，人和人之间一般是放不开的，因为没有建立好“信任”。要迅速建立信任，最好的办法莫过于直接说出一个潜在的秘密。
“
一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。
”
其实在企业中坦诚有另一个近义词就是透明，在阳光下做事，任何事都能拿到桌面上说，没有暗箱操作，没有桌子底下的交易，信息共享透明，基层员工也能知道公司的策略和发展方向，这样透明的环境，我想是很多员工向往的。
取消管控
这一部分讲的是在高人才密度、坦诚沟通的文化背景下，网飞是如何一步步取消管控的，但我个人认为这部分中国的本土企业应该很难执行。基本不建议这样做。为什么？我们先看看网飞是怎么做的。
“
为员工安排适当的假期有利于公司的发展。休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。
”
这没问题，所以网飞取消了请假制度，你可以随时按你想请的周期请假，不需要审批，只需要让你的同事和老板知道就好了。
“
只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。老板的行为对员工有很大的影响，甚至可以改变一种文化原有的习惯。
”
所以网飞让老板带头休假，没错，是不是知道为什么我说在中国本土不靠谱了？
当然这在网飞是可行的，因为请假前要跟领导报备，要跟同事打招呼，如果你的请假影响到工作了，同事也会坦诚地说出来，如果你不够优秀，会被开除来提升人才密度的。
甚至包括报销也不需要什么审核，网飞的办法是 “事前情景设定，事后核实报销”。虽然没有笔笔报销审核，但会有人抽查和监督，如果被查出来有问题一定会被开除。
实话说，看到这部分时我就知道它在一般的公司很难执行，所以也不打算细说了，感兴趣的朋友可以读原文，还是挺有意思的，为什么难执行？因为至少要完成前两步：高人才密度，坦诚地沟通。想一下，有哪些企业可以真正做到？
最后
“
现实生活往往是牵一发而动全身的，任何规定都不可能一劳永逸。
”
任何公司、管理者千万不可完全照搬、套用网飞的经验，因为且不说你有没有能力做到这三步，就算有能力，也要结合公司自身情况和中国的文化背景。就连网飞自己在全球的分公司也会有文化冲突和适应的过程。我们是一个讲中庸、人情文化的国家，有些方法可能会水土不服。然而从网飞中经验中我得到的最重要的收获是对管理认知的加深和通透。即使做不到这三步，那我们是不是可以试着提高人才密度？可不可以提倡透明坦诚的沟通文化？我觉得这些倒是可以做到的。
参考：《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
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