11748 商务运营管理知识点汇总

第一章 运营管理引论
运营：将一系列输入转化为所需要的产品或服务的过程
生产要素：企业家(创业者)、土地、劳动力、资金
输入-输出循环：将包括企业家、土地、劳动力、资金输入转化为产品或服务的输出的方式
运营管理的职责：过程设计、工作计划、实施
制造过程选择：标准化产品、生产多样性、定制化产品
大规模，低多样性----生产线或者大规模生产
小规模，高多样性----加工车间生产
中规模，中多样性----批量生产
大规模服务：基于使用设备而提供的标准化产品，价格增值在后台实现，以产品为关注焦点
服务业服务分类方法：大规模服务(价格增值在"后台")、单店式服务(大量与单个顾客寻求的平衡)、专业化服务(劳动密集型，大量”前台“时间服务顾客，成本高)
盈亏平衡图：
盈亏平衡特征：1、一定时期内工作总量是有限的 2、固定成本与产量无关 3、随产量增加，变动成本上升 4、利润定义为收入减去成本 5、利润平衡点出现在总收入等于总成本时的产量水平。盈亏平衡点向左企业亏损，向右边盈利。

第二章 质量管理
为什么要了解顾客的需要：运营管理中最重要的问题之一就是确保顾客获得满足他们的质量权益的产品和服务
产品符合顾客需要的具体表现的需要和运营关注的内容：1、产品特性和性能 2、服务的特性 3、担保 4、交付可用性(可靠) 5、价格 6、赠品
"符合性"的质量观：质量代表顾客的需要得到满足的程度，它关注的是产品实际性能和卖方许诺(承诺)之间的关系,即质量是通过产品服务与明示的要求符合程度来衡量。
职能分离为传统观点：1、运营与其他分开 2、生产与其他分开 3、高生产率就会降低质量
现代观点：维持高质量与大规模生产和降低成本生产是完全一致的
供应链：从产品的生产到产品提供的一系列过程联系在一起形成的一条供应链
全面质量管理：以单个过程与供应链其他部分关系作为基础，强调供应链上每一个环节达成[助记(一时低贱(监))]一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本、监视变化的需要
产出率管理：1、企业确保交付产品没有缺陷 2、如果发生缺陷、则顾客退货，企业纠正和回收，各种不增加价值的活动
达到100%产出率的方法：1、首次正确性生产 2、高效的挑选系统
破坏性检验：只测试一个样本
验收抽样需要进行一系列假设：1、产品集中大批次 2、检测程序可信 3、抽样无偏差
统计过程控制(理解)：对所有工作过程输出抽样，检出缺陷且关注未来发生问题和趋势
监控质量成本(理解)：1、显见成本(可测量：报废和返工) 2、系统成本(不可测量：产能损失/返工延误时间/加班/库存成本) 3、额外成本(无形损失：名誉口碑/培训成本)
标杆超越(理解)：能够可接受最基本的质量和服务，模仿当前模范企业的质量标准努力改进
质量管理标准：英国 BS 中国国家标准：GB 或者 ISO9001
服务质量的决定因素：
知识和专业：胜任力/可靠性/沟通/可信性
人际行为：礼貌/理解/响应性
售后服务支持：可访问/安全/有形

第三章 计划与控制
控制含义：控制主体按照既定的目标和条件对控制客体施加影响的过程和行为
控制的过程：4个过程
1、输入-输出转化过程
2、测量过程
3、报告过程
4、采取措施的过程
控制环：
什么是控制环：
1、确定控制过程 2、检查过程的输出和输出有关的数据 3、与确立的标准进行比较。
控制系统包括什么？
输出、测量、统计数据、标准、比较、决策制定者、输入
业务流程再造(BRP)支持快速变革，20世纪90年代早期发明的。
改进制作过程：1、检查程序 2、物料及其移动 3、搬运 4、包装
提高服务水平：1、人际交往技能 2、知识 3、系统
控制技术包括的内容和运营管理的改进控制过程内容：
1、设立目标(定义问题考虑问题) 2、行动方案 3、数据收集(石川图) 4、统计过程控制(控制图)
石川图或者鱼骨图：水平轴表示主要问题，斜线链接到水平轴上，每一条斜线代表主要问题的潜在重要原因，它代表的是潜在的因果关系，并为进一步的系统分析提供了基础
统计过程控制：处理控制过程中潜在问题的一项关键技术，对持续绩效采取控制措施
运营经理主要面临的人力资源事项：职位设计、薪酬体系与结构、教育与培训、通用的人事关系、劳资关系
职位设计和激励：它的基本目的是为了形成一种工作方式，首先满足顾客的需要，其次是取得满意的组织目标并被完成工作的个人所接受，达到顾客、组织、个人的需要三者之间的平衡
薪酬利益包设计的目的：在竞争劳动力市场背景下，鼓励高水平员工的工作绩效(成绩)，又要保证对公正和公平期望
薪酬利益包考虑几个方面：说白了-- 就是加工资，4个对比和1个技术
1、个人绩效和团队努力对比
2、标准薪酬方案与灵活标准薪酬方案对比
3、危机付酬与日常回报对比
4、现在报酬与未来许诺报酬对比
5、技术背景下为绩效付酬
TPM：起源于日本的全面生产维护，开始于维修工艺学之后。
全面生产维护内容特征：
1、优化设备
2、全面维护系统
3、组织每个人的参与
4、小组激励

第四章 项目管理
项目：指发生一次、不太可能重复的运营活动
项目的特征-选择题：1、开始和结束 2、可识别的顾客 3、目标 4、约束 5、需要单个和持续的管理
项目的特征-解答题：1、费用 2、时间 3、成果
时间、费用、成果的动态平衡是项目生命周期理论的核心
项目的生命周期：1、初期项目计划 2、主要项目活动 3、项目终止
项目管理三种矩阵系统：
职能矩阵(职能经理管理员工)、项目管理(项目经理管理员工)、平衡矩阵(灵活共同管理员工)
WBS(work break down structure)：将项目进行分解成子项目的集合，小集合下继续分解、这个过程可以持续，直到分解成具体的任务，到不能分解为止，这可以确保该工作可以按照逻辑顺序来展开执行。例如翻新大楼(办公室、楼顶、地基)，办公室(布局、地线、地毯)
WBS处于计划过程的中心
WBS准则：6条 起名字-建联系-时间长度-资源配给-评估费用预算-控制机制
1、每项活动都应命名，以便应用项目管理信息系统
2、活动之间应该建立联系
3、评估完成每个项目的时间长度
4、评估完成每个活动的资源配给情况
5、评估每个活动的费用并纳入费用预算
6、每个活动都应该有适宜的控制机制
关联活动方式：包含和先行
时间费用估计：时间驱动估计(活动在时间期限内完成)、资源驱动估计(活动长度取决资源)、自上而下估计(有类似工作经验评估)、自下而上估计(WBS工作分解结构)、开发项目(新方法/新活动难估计)、滚动波浪估计(较长，任务量无法确认)
紧前关系：一项活动必须在另一项活动开始之前完成
项目排程：
浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间，浮动时间为0代表没有时间拖延了。
统计量：
1、完成工作的预算费用
2、完成工作的实际费用
3、计划工作的预算费用
差异分析 = 1 - 2
进度分析 = 1 - 3
费用绩效指数 = 1 / 2
进度绩效指数 = 1 / 3
绩效指数：1、结果低于1表示不良绩效 2、结果等于1表示标准绩效 3、结果高于1表示良好绩效

第五章 供给与需求管理
预测：基于过去发生以及未来期望发生的事务
影响预测的五大因素(预测需要考虑哪些因素)：相互关系、相互作用、避免不良绩效、计划和预算、
1、组织与政治、经济、社会、科技相互关系(PEST)
2、组织应利用不同的合作方式与市场上个人或者团体相互作用
3、组织应适时改变既定计划，避免不良绩效
4、预测与计划和预算有关
5、预测与期望、士气、动机和组织未来愿景有关
预测的重要性体现：一个字:提前 5方面：资源、设备、技术、人员、工作方法和基础设施
1、资源应该在需求确认之前投入
2、提前建立好配备工厂和零售网点
3、在工艺前完成开发和研究
4、提前雇佣和培训员工
5、产品生产前或下订单前建立工作方法和基础设施
统计预测技术：
1、多因素指数法 2、指数平滑法 3、回归分类法
4、类比法 : (横截面法：在经济指标、人均收入和消费能力相似背景下，比较某个指标；时间序列法：根据一定时期的发展水平内相同的两个国家某个需求的比较)
指数平滑法公式：Ft+1 = Ft + a(Dt-Ft)
Ft是当前预测值 ，Dt是当前实际数据，a是调整系数 ，Ft+1是下一时期的预测值
a 调整系数很重要，会直接影响预测的结果，a的值为平滑和反应提供的一种平衡，较低的a值会导致对变化的反应比较慢，较高的a值更适用于更快的变化。
预测存在的问题：4个问题
1、不可能预测整个时间序列的变化
2、有些变化来源于企业本身的行为
3、复杂的预测技术并不能保证预测成功
4、将预测的结果告知员工，需要更多的员工了解
系统的约束和瓶颈因素：
1、规模：设备大小、仓库可用空间、物料流或服务过程的人流 2、时间和战略 3、环境
减少短期产能限额的方法：
生产行业：持有额外库存
服务行业：柔性方法
产能管理系统的两个计划：总制造计划和产品组合计划
总制造计划：又称综合计划，是先确定一套方案，平衡供给与需求，目的是为来年因主要投资决定的产能限制，提前确定个框架
产能管理的方法：1、加班和分包扩大产能 2、改进产能柔性 3、给顾客交货日期，以便顾客等待交货 4、把全年看作一个整体，扩大产能时扩大销售

第六章 物料流的计划与控制
库存控制(管理)作用：是在需求和供给直接建立一个缓冲区，缓解用户需求、企业生产能力、企业部门、原材料供应商之间的矛盾
持有库存的原因：
1、减少震荡、设置缓冲，应对可变化性和季节性变化的需求
2、应对原材料短缺、价格上涨的风险
3、持有库存，保障生产的独立运营
4、持有大量某种类型的库存，使发货和运输的更具经济效益
5、持有大批量的库存，那么具有采购和生产的经济性
6、持有库存，可以提供更合适的服务
7、有利于运营管理
库存的分类：原材料库存、在制品库存、产成品库存
库存成本：1、持有库存成本 2、获取库存成本 3、短货和违约成本
持有库存成本：资本成本；储存、搬运和保险成本；库存管理成本；变质和其他损失
获取库存成本：订单处理成本；接收搬运成本和质量保证成本；购买成本；运输成本；供应商关系成本
外部供应商获得库存成本的因素：订货频次、订货量、管理体系结构
改变产能策略(需要服务的人太多)：
1、灵活劳动力排程，雇佣兼职 2、一人多用 3、鼓励顾客参与 4、分包与其他提供者共享能力
需求管理策略：
1、利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩时间
2、在能力过剩时候创造新的需求
3、为顾客补充服务
4、顾客预约系统
5、排队
综合服务计划：制定一套计划，平衡未来数月内供给和预期的需求
排队是需求大于供给的一个自然结果
供应链：是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。供应链是指供应的协调配合
供应链管理：将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟的管理方法
供应链管理：采购管理、物料管理、分销管理、物流管理、运营体系管理
制造背景下，管理物料流的主要方法：
科学库存管理、制造资源计划、准时制、最优生产技术
物料资源计划：计划一个制造系统的库存和物料流：需要关注两个问题：1、需求预测 2、生产能力
准时制：为避免缓存库存成本过大，集中创建一个简单的系统实现对物料流的控制，目的是消除浪费和过量库存、不良产品，技术和生产力可以消除浪费
最优化生产技术：使用基于计算机的计划来避免过长的计划制定周期，比如计算机软件可以识别各种瓶颈
需求预测：
1、合理反应顾客的需求数据对于制定任何计划必不可少
2、预测新产品和衰退期的产品困难
3、需求预测复杂不精准，但是很有必要
4、未来预测越长远，会越不精准

第七章 运营战略
什么是运营决策？
1、运营决策有可能产生长期的影响
2、运营决策制定分为两方面：过程设计和基础体系结构设计
3、过程设计与原材料转为成品的相关决策有关
运营决策有可能产生长期的影响：1、厂房建筑设备投资 2、人员培训计划和控制系统的投资
什么是过程设计？
过程设计与原材料转化为成品的相关决策有关，是对原材料转化为成品的具体方式、方法的设计、规划与决策
基础体系结构设计：转化过程不可能孤立运行，必须有个环境
生产率：从输入到输出的转化的效率
办公室生产率与制造行业质量管理重点关注生产率的改进以及产品质量的提高
服务部门生产率：更多的取决于顾客
学习：反应输入、输出和生产率在一段时间内变化关系，学习关注时间推移的改进
标准化产品的大量生产为生产者带来优势：
1、实现规模经济的能力 2、学习并改进制造过程的机会和方法
柔性：快速、低成本从提供一种产品或服务转化为提供另一种产品或服务的能力
成本和利润：跟组织的目标有关：
成本最小化->短期利润最大化->长期利润最大化->不确定性与风险计划->全面管理
全面管理：确保所有利益相关者对公司满意的同时，又充分考虑环境和可持续发展的全方位管理
可持续发展：既满足现代人需要，又不透支后代人满足自身发展需要的能力的发展方式，包括经济的可持续发展、生态的可持续发展和社会的可持续发展
企业利益相关者：员工、股东、经理、顾客、供应商、当地社区、政府和环境