【34个项目实战案例】面对强势的甲方PM 怎么逆袭？

今天给大家分享一个做政务的PM朋友的故事。

问题描述

做政务的 pm，想请教一下问题，某委办局找我们做了一个纯软的项目我们给报价 85w， 
客户还要采购一批手机（300 台，预算 120 万）含在这个项目里，以终端和软件考勤、执 
法等绑定移动端业务或者定向流量等，在最后的报价和审计方面需要注意什么？ 

政务项目怎么控制和处理项目蔓延、变更？党政军的项目甲方等级严明，比较强势，我 
们为了拿项目又不能中规中矩，怎么在处于弱势的情况下逆袭，保证正常交付？

解决方案一

一、政务信息化项目组成

二、特点

三、处理原则

1、维持好领导关系

2、维持好甲方联系人关系

3、照顾下属工作人员情绪

四、操作经验

五、蔓延变更处理

1、接受，签订补充协议

立即执行：明确修改后的范围、进度、质量等要求，作为验收标准

后期执行：先完成当前项目的验收，避免延误

六、总结

1、一定切记政府项目的处理原则，就是与甲方各级人员都要维持良好的关系！

2，政务项目用户改需求很常见，此时不可以像员工对经理一样抱怨，而需要发挥良好

的沟通技能，与客户沟通，在保障当期项目按时验收的前提下，接受变更。如果范围蔓延影

响工期，则商量延迟到项目验收后，另签项目合同。

One more thing：成功的政务信息化项目一般不会一次性的，后期一般还有运维服务

的需求，甚至政府可能会把运维服务完全交给第三方单位。作为乙方，要么增加运维服务，

要么跟第三方运维单位做好业务交接。

解决方案二

一、问题一

二、问题二

关键点：政务项目需求控制、弱势情况下交付

关键点分析：

从项目管理角度来说，要控制好需求离不开的还是需求文档、需求跟踪矩阵及需求确认 
单，这块 PMBOK 讲了很多不再一一叙述。 
但是从政务行业角度来说，一句“领导要求必须做”你也没有反驳的余地，客户说你 
行你就行，说你不行你行也不行。 
一般的委办局项目，客户关系大于功能实现，无论是需求控制还是保证交付，相关方 
管理及沟通管理为重中之重，因此需求控制及弱势情况下的交付归根到底还是得回归到客户 
关系上面来。

建议：

①功能需求方面，建议以招标文件及合同作为需求基准，承诺的功能点必须有，这是底

线。

客户提出的“小镀金”建议做，提升客户关系，但是必须做好需求跟踪并在完成后保留

已签字的过程材料，用于提出验收时的“额外申请材料”。

“大蔓延”必须先与客户进行持续深度对接，然后配合商务利用合同引导二期建设，

或者从商务层面提出不可能的条件侧面拒绝，熟练运用“拖”字诀。

②客户关系方面，利用项目启动大会时就确定好的沟通汇报机制固化与上层领导的沟

通渠道，重点准备项目计划关键节点的汇报工作。

根据项目周期选择采用项目周报或者月报用于定期汇报，此为针对领导及团队内外的

正式沟通。而非正式沟通对于对接人有奇效，可以通过协助其完成部分日常工作或其他公关

技能等提升亲近感，这将极大的有助于处理一些“可大可小的问题”。

三、总结

电子政务行业，业务大于技术，PM 更偏重于掌握业务广度与深度，同时磨练软技能。

PM 需要像贴身保姆一样，通过持续的服务与沟通挖掘出客户建设这个项目背后的真实目的

（政绩？考核？上级任务等等），进而采取不同的推进策略和资源协助客户达成要求。

上兵伐谋，攻心为上！

作者：圣徒子

技术合伙人、十年以上工作经验

负责产品管理和电子政务研发项目管理

作者：kervin

项目经理、数字政府