新手小白如何转型项目经理
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一只程序猿331
这个作者很懒,什么都没留下…
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PMP考试都是什么题?
PMP新版大纲加入了ACP敏捷管理的内容,说是敏捷+混合题型占到了 50%,但是这次318的考试,敏捷题占了大半,都说敏捷和情景快要占到80%-90%。原创 2023-03-30 14:00:24 · 220 阅读 · 1 评论 -
如何短期通过PMP考试?
如果你有足够的时间,可以对照更详细的章节讲解学习,跟着教材一起通读一遍是十分有必要的。我看的时候稍微偷了个懒,结合着班长整理的 ITTO 思维导图粗略翻了一遍,重点手抄了一遍 ITTO 思维导图来帮助记录,这非常有效,虽然最后都是没有完全记住,但。上了大概三四个星期的课之后,慢慢摸到了一些路子,才开始听课顺畅起来,而且有时候会穿插一些具体的工作示例,对理解和记住一些晦涩的理论还是非常有帮助的。PMP考试相比较其他考试,首先就是PMP是不卡通过率的,所以只要你做题的正确率上去了,那是有很大机会能通过考试的!原创 2023-02-13 16:58:34 · 319 阅读 · 0 评论 -
如何在交付运维过程中建立风险底线意识,提前识别风险,避免项目延期?
今天,我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策,通过剖析具体问题进而提出解决方案,让大家在实际工作中可以有所参考。1.作为项目经理必须做好沟通,做好团队和客户之间的桥梁,明确客户需求,并且清晰地传达给项目团队;核心问题:如何在交付运维过程中建立风险底线意识,提前识别风险,避免项目延期,保障项目交付验收。2.拿到项目后,必须明确项目的重要程度,并且对重要程度进行排序,做好任务追踪的管理;:团队资源分配不清楚,存在一个人多个项目,但对应的绩效制度不清楚,激励不够;原创 2022-12-22 11:20:11 · 706 阅读 · 0 评论 -
如何看待国内PMP考试通过率高达97%?
PMP 报了优秀机构通过率确实挺高的,大部分机构 85% 以上肯定有的,97% 的也有。先问一个问题:高通过率=没有价值吗?我觉得答案是否定的,高通过率不代表没有价值,PMP 是项目管理专业人士资格认证考试,考的很大一部分是基础知识,题型也都是选择题(中国大陆地区),难度本身并不高,还有机构老师丰富的教学经验帮助,高通过率也是正常。另外报考费将近7000元,也是一笔不少的费用,内在的驱动力也相对费用低的考试高,通过率自然也会更高。提高通过率的法宝:3A大神学习笔记PMP 含金量的问题争议很大,很多人都怕通过原创 2022-12-05 12:01:00 · 1250 阅读 · 0 评论 -
PMP考试多少分算通过?
PMP 的成绩是按等级来打分的,不会出现具体的分数。我是 21 年 6 月考的,这是我的证书。你去查成绩会得到一张这样的成绩单。四个级别分别是(A/T/B/N)这里的等级不是看数量的,成绩主要看头部这里,原创 2022-11-30 16:13:33 · 430 阅读 · 0 评论 -
PMP项目管理实战 | 项目经理如何做好会议管理?
第二步,会议的准备在确认了开会的目的后,然后就是要确认开会的参与人员,谁需要参与,这需要考虑到为了达到会议目的需要哪些人参与,如果只是需要知道会议结果,在会议结束后的会议纪要中抄送即可。除此之外会议主持人要把握会议的进度。公式:1.开会+不落实=零 2.布置工作+不检查= 零 3.抓住不落实的事+追究不落实的人=落实 三星开会准则凡是开会,必有准备凡是会议,必有主题凡是会议,必有纪律凡是会议,会前必有议程凡是会议,必有结果凡是开会,必有训练凡是开会,必须守时凡是开会,必有记录凡是散会,必有事后追踪。....原创 2022-08-11 17:12:14 · 456 阅读 · 0 评论 -
复盘在项目管理中的应用
基于项目具有渐进明细的特点,实施初期,需求往往不是很明确,基于项目规模、周期、复杂程度,需要我们从项目管理各个领域进行全面的管理,PDCA 管理应用整个项目周期,面对五大过程组,10 大管理领域,管理方面的工作量是很大的,当项目结束后,为了让团队成员在项目管理及专业技能方面有所收获和学习,需要进行复盘。基于项目自身临时性、独特性的特点,每个项目都是不一样的,避免每个项目都从“0”开始,为了能够快速复制、提高实施效率,在这种情况下就需要对项目进行复盘,此时的复盘是对项目的技术层面进行总结和提炼。...原创 2022-08-02 17:37:52 · 639 阅读 · 0 评论 -
如何快速接手做到一半的项目?
1、接手做到一半的项目首先是莫慌,心态要好,要想事情总会解决的,心态一定要好,不然会泪崩的,抽根烟压压惊。2.浏览项目文档,确定有没有漏的项目文档,搞清楚项目需求,清楚自己的项目资源,重点找3个人,一是之前的项目经理,聊聊项目,问有没有坑要填的,影响项目进展的障碍在哪,项目有哪些优势可以利用,小组成员的水平之类的,二是对应的客户经理,要深入交流,毕竟是金主。三是跟自己团队的员工多交流,稳定情绪,提升士气。大家好,我是来自广州的Jessie。...原创 2022-07-28 15:24:12 · 654 阅读 · 0 评论 -
面对大量返工,该怎么办?
返工,任何项目和项目经理都不愿意面对的一个事。一旦这件事发生,就意味着,要么PM干不下去了,要么项目就干不下去了。但是有的时候,返工对项目经理个体来说是没有办法控制的,原因方方面面。面对大量返工,如何梳理流程来控制进度和成本?听他们说01对于这个“大量返工”这个命题来说,首先我们应该确认返工的根本原因是什么造成的。我认为无非3种1、需求不明确,需求变更导致可交付物无法定型,长期处于动荡状态,从而导致不断推翻重来的返工。需求明确、质量控制不严导致的返工。...原创 2022-07-25 17:37:49 · 1392 阅读 · 0 评论 -
项目初期如何确定项目的进度计划和资源需求?
比如,招标文件里会写明该项目的进度计划,是多少天,30天,45天,等等,你在偏离表中,还必须应对,无偏离,同意此时间,虽然这个时间根本无法完成,但是为了拿标,只能…这些数,首先,绝对不是工时。具体的内容可根据你投标文件,应对的内容来估算资源,你应对的文件是客户方认可的内容,是要写到合同中,这块其实很重要,这个项目你能做到什么程度,你就写明,中标后这就你可以按这个内容提交成果。如果你应对文件准备的够详细,很熟悉,甚至这个招标建议书都是你写的,那么你的计划制定起来就比较容易,同时你估算资源也就比较准确了。...原创 2022-07-21 16:42:35 · 1134 阅读 · 0 评论 -
PM 老生常谈的问题——沟通
下面我将从四个方面阐述我对良好有效沟通的认识恰好我从事一部分的市场工作,所以很多项目之间的协调情况我都比较清楚,能够很清晰了解到组织的整体架构和运作规律,这样能够将相关项目规划细分到各个环节,在合理利用资源的情况下,获得更多个人的认可和潜在赋权。因为管理跟其他专业不一样,管理者实际管理的是形形色色的人,最终由人来做事,而要管理好人,就必须要有良好有效的沟通,而对于不同的人又必然要采取用不同的的方法与之沟通,因为世界上没有一模一样的人,自然也没有普适的方法,所以沟通必然要富有艺术性,才能使我们达到目标。...原创 2022-07-15 15:01:26 · 296 阅读 · 0 评论 -
弱矩阵组织下项目经理如何最大程度影响项目?
话题描述原创 2022-07-11 17:33:20 · 250 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例15,领导安排的工作喜欢“镀金”PM 应该如何应对?
听 Ta 们说01大家好,我从事软件行业 8 年多,在项目经理的岗位上 3 年左右,目前主要从事于政府行业软件。很高兴能接到小 M 妹妹的邀请,聊一些这个话题下我个人浅显的看法。首先如题所说的各种情况,在一个项目当中是非常正常的,并且是正面的、积极的。 作为行业软件项目,除了完成甲方交代的需求任务以外,一定还有他的衍生价值,项目经理自身往往是能得益于这些衍生价值的。项目经理需要保持专业和平和的心态,面对如上的问题,着力解决“用户看了极不满、 然后返工”的这种情况,而不是对领导的要求和镀金的想法有过多的抵触,原创 2022-07-05 14:29:56 · 204 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例14,总价合同如何向甲方申请其他费用补偿?
问题描述10 年间一直在一家通信公司从事商务工作。从大环境来看,经历了通信网优市场发展的黄金期,从几页纸的投标文件或者直接议标拿项目,到不乱大小项目必须公开招标,再到现在集团两三年一轮统一集采、各省市分公司自主小项目基本取消的状态。从公司内部讲,我从辅助市场销售的投标助理做起,后来经手组建独立的商务团队,精细化开展投标、销售数据管理、采购管理等业务。再后来随着公司实行销售运营一体化模式, 开始接触项目管理工作。实现售前、执行、售后全线贯通的了解和流程管理与数据分析。现在公司又回复到销售、运营独立管理的状态。原创 2022-07-04 14:33:37 · 712 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例13,项目处于整改阶段临近验收节点上如何交付不延期?
从案例反馈的信息来看,提到几个点是需要请各位关注的,抽取出来,后面的总结,我也会提出自己的疑问和思考,供大家参考。1、“项目转到陌生业务部门”——是否可以理解部门对该项目业务陌生,目前状况如何,如果依然对项目的业务陌生,那问题就有点过分了。2、“试运行期间出现大量返工”——已经到试运行阶段了,从字面来看,猜测是业务流程契合度不够造成,返工是否找到符合业务逻辑的路径。3、“质量问题依然频繁出现”——这里我的疑问,这个质量,是业务满足用户需求, 只是功能性 bug 还是说业务流程不符合造成的质量问题。解决方案:原创 2022-07-01 15:51:26 · 172 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例12,怎样衡量监控敏捷型软件项目质量?
在项目的规划阶段,我们需要确定质量的标准,而质量的标准需要根据项目章程、项目管理计划(成本、时间、范围、干系人)、事业环境因素和组织过程资产等确定。事业环境因素和组织过程资产一般是不随着项目改变的,每个项目有差异的主要是项目章程和项目管理计划。 所以我们要着重研究项目章程和项目管理计划,再辅以事业环境因素和组织过程资产,指导我们制定质量标准。 而对于研发项目来说,质量的终极目标一定是交付物的质量达到要求,并在达到要求的同时保证成本、时间和范围满足项目的要求。原创 2022-06-30 17:29:57 · 107 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例11,怎样通过合同付款方式提升项目质量?
我刚好正在处理这样的情况,目前项目正在由我负责重启,大致的项目情况是这样的: 项目合同签署于 2015 年 7 月,付款按照 1441 方式支付,即:合同签署付 10%;验收合格付 40%;稳定运行 1 个月付 40%,满一年维护期付 10%。项目 80%功能于 2016 年初上线,剩余工作内容由于依赖第三方设备,该设备需要甲方自行采购,我们提供多家参考采购商信息甲方一直悬而未决,甲方对接人休假后变更负责人。加上现场项目经理对项目把控不严,导致成本不断扩大,项目组考核绩效不达标团队成员流失,项目逐渐失控最终原创 2022-06-29 14:37:40 · 139 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例9,如何落实质量管理?
问题描述 先说下我的经历: 首先谈谈我们公司早期的情况,信息化部门也算是成立的比较晚,刚开始人员不足的情 况下,很多时候都是需要项目经理和开发人员共同兼职多份工作,开发,测试,实施,运维 和运营等。 但随着后期人员的补充,形成了一个比较完整的团队,包含了开发团队,测试团队, 运维团队和运营团队。 刚开始的团队就像 PMP 里面所说的形成期都是震荡不稳定的,我们开始制定一些规范 来约束彼此的行为,从开始的零文档到后来的一模块一文档,一实施一流程,逐步逐步的完 善。原创 2022-06-28 18:17:02 · 117 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例9,项目实施过程中出现产品质量问题,如何对症下药?
1.公司生产力先天不足,项目多。目的:为了建立生产工艺流程,但是生产主管非生产经验丰富的人,而是研发出身。2.生产部门内部人员配置,内部流程存在问题。从研发图纸到产品走出生产部门中间的执行没有正规的流程。3.生产部门主管总更改图纸不走变更流程。4.综合管理部存档,无实质配置管理员。5.变更管理流程形同虚设,事故追责小组办事效率极高。1.明确生产部门主管的职责并建立生产部门内部工作流程。从生产收到研发的图纸开始到采购,质检,生产,质检等一系列执行建立流转签字流程。对每一步对质量产生问题的细节把关尤其是测试。例原创 2022-06-27 15:19:19 · 677 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例8,在无法确定全部需求的情况下,怎样规避风险?
外包项目为什么能成?我们不考虑那种甲乙方目的不单纯的,只是看这一个外包项目,不去想以前、以后会怎样。甲方,希望花最少的钱买到保质保量的交付物;乙方,投入最少的资源,达到甲方最低要求当甲方愿意投入的钱大于乙方投入的成本时候,这个事情才有可能成,因为乙方也要赚钱。那站在乙方的角度考虑,乙方是否愿意投标肯定是能估计出自己的成本和大概的盈利的。所以说案例中说需求暂时无法确定这个点会让绝大多数乙方望而却步。乙方心说,项目风险这么大,都想让我承担?那我还玩啥?但是甲方也有自己的难处,软件需求无法全部确定。我们也看到案例原创 2022-06-24 17:19:34 · 297 阅读 · 0 评论 -
【小白转型项目经理】实战案例7,如何进行软件架构验收
问题描述一、解决方案一问题分析和解决问题 1:产品质量不尽人意,从题目看产品质量不尽人意,大多数指可交付成果不满足用户要求。软件方面的可交付成果不足,一般表现为功能缺失或不符,界面美观度,操作易用性,业务流程明晰…解决方案:1、产品高保真图的设计与批准、完成美观度的审验2、产品原型图的设计与批准、完成功能及流程的审验3、提交测试报告 、完成功能完整性的验收4、阶段试运行 、完成真实情况下的实际运行情况验收问题 2:缺少管控:第一个产品 、缺少经验。这个在实际情况中很容易遇到,而且是甲乙双方产生问题的主要爆发原创 2022-06-23 18:03:53 · 310 阅读 · 0 评论 -
【34个PMP项目实战案例6】初识敏捷,如何快速上手
问题描述 一、敏捷的要点1. 尽早和持续的交付有价值的软件给客户2. 敏捷欢迎变更,对每个故事进行优先级排序(做到一半的时候,有新的紧急的需求进来,那么产品可以考虑重新排列优先级,在当前迭代中可以把优先级较低的需求移到下一个迭代,拥抱变更不是指无限增加工作!)3. 敏捷不做长期详尽的规划,一般只做短期规划(比如这 2 周或者这 1 个月要完成的目标)我下面会从 5 个会议以及我目前使用的看板进行阐述下。敏捷需要做好的 5 个会议:1、需求评审会(澄清需求,很多公司比如我们之前没有进行需求澄清,导致开发不理解原创 2022-06-22 18:27:21 · 490 阅读 · 0 评论 -
【34个PMP项目实战案例5】如何提高团队的配合度
1、项目需要跨职能团队合作,但协调资源困难2、缺少高层管理者的监督,跨部门同事配合度不高3、产品开发经理认为跨部门配合困难是由于公司缺少项目管理认知导致的1、门径管理也需要对各阶段涉及的活动及资源(人力资源、时间资源)进行详细的计划并得到相关方批准,不知道公司是否已有门径管理的标准流程,如果没有,可以积极搭建 (建议裁剪 PMBook 中的过程组和过程)并按照标准流程执行。如果有,建议多增加正式活动,门径管理也需要仪式感,比如 kick-off,资源批准、例会、阶段会议、风险研讨会等。2、协调资源困难,可能原创 2022-06-20 17:25:36 · 880 阅读 · 0 评论 -
【34个PMP项目实战案例4】项目经理如何管理好团队成员
问题描述安排了工作后,下属第一次必然完成不好,作为管理的你必须眼睁睁看着新人把事情搞砸,这样不仅能让下属犯下过错而印象深刻,救场时也能树立你的威信,该发脾气时就发脾 气,这比苦口婆心当老好人要轻松得多。但所谓事不过三,如果天天都指望你来救场,就得考虑一个很严峻的问题——是你完 全不懂怎么教,是下属智商太低了,还是要求太高工资太低? 另外员工从来不主动上报进 度,大概率是管理当了烂好人没威信,狠不下心去惩罚,也没办法去安抚,员工吃定了管理 拿他们没辙。要改变现状去杀鸡儆猴就对了,平时加强培训和洗脑,竖立正向的原创 2022-06-17 17:51:31 · 566 阅读 · 0 评论 -
【34个项目实战案例3】浅谈项目管理精髓
首先科普下 IPD,中文翻译为产品集成开发,由 IBM 提出,从流程重整和产品重整两 个方面来达到降本增效的目的。此案例中暴露出的问题主要有两个方面。一方面是受项目组织架构影响的沟通问题, 另一方面则是技术工程师认识。首先支持型 PMO,是 PMO 中对项目控制力最弱的,此类型 PMO 主要为项目提供模 板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的组织过程资产。而此案例中,PMO 并未完全履 行其职责,导致技术工程师没能理解施行项目管理的重要性。其次项目采用职能型架构,但没有合格的项目直接负责人。职能型架构缺点在原创 2022-06-16 17:05:22 · 1004 阅读 · 0 评论 -
【34个项目实战案例】面对强势的甲方PM 怎么逆袭?
1、一定切记政府项目的处理原则,就是与甲方各级人员都要维持良好的关系!2,政务项目用户改需求很常见,此时不可以像员工对经理一样抱怨,而需要发挥良好的沟通技能,与客户沟通,在保障当期项目按时验收的前提下,接受变更。如果范围蔓延影响工期,则商量延迟到项目验收后,另签项目合同。One more thing:成功的政务信息化项目一般不会一次性的,后期一般还有运维服务的需求,甚至政府可能会把运维服务完全交给第三方单位。作为乙方,要么增加运维服务,要么跟第三方运维单位做好业务交接。原创 2022-06-16 15:56:01 · 99 阅读 · 0 评论 -
【34个项目实战案例】面对强势的甲方PM 怎么逆袭?
34个项目管理实战案例二:面对强势的甲方如何逆袭原创 2022-06-15 18:43:39 · 191 阅读 · 0 评论 -
小白转型项目经理 34 个项目实战案例(一)
新手小白如何转型项目经理?34个案例给你启发原创 2022-06-10 15:43:57 · 747 阅读 · 0 评论