问题描述
我们准备启动一个定制软件项目，项目打算通过公开招标的形式甄选乙方。 现在我们的难题在于目前这个项目的软件需求并未完全确定，目前的确定需求只出来了 大概三份之一，其余是暂定需求，客观上整个项目的明确的软件需求大概要三年后才能全部 确定。因为我们需要企业的数据和园区运营的数据，但现在园区未开园，企业未入住，所需数据和需要展示的需求暂时定不了，我们现在所想到需求是暂定需求，以后是否切合实际要 根据企业的真正需求来定。我们是甲方，整个软件的费用总额是固定的，可少不能多，如果使用框架协议，担心整个费用超支，所以我们在项目中也不可能采用框架协议合同的方式。
在目前我们需要启动这个项目的情况下，在不可能分阶段多次招标，原因是根据前期的调查，在整个软件开发中，会使用到物联网平台（现在能明确的需求只有弱电系统展示的需求）， 如果多次招标，后期也无法更换乙方（不会移交代码），多次招标，担心乙方第一次低价中标，后期狮子大开口涨价； 怎么样一次招标并通过合同确定招标变动不超过 10%（不管后期需求如何变更？）目前的想法是确定一个天花板价格，整个项目的费用不超过这个天花板价。总合同价是按照目前各类国内同种园区的需求往上加一定的百分比确定的。但在实际的运作中，担心乙方后期以各种理由突破这个价格。一般而言，这种软件需求国内同类园区一般是在园区运营两三年后再进行开发，需求很明确。我们因为种种原因项目提早了两三年启动。
请问：我是甲方技术负责人和项目负责人，请问有哪些方法可以规避这个风险，保证项目在不增加费用的情况下保质保量地完成？
解决方案
外包项目为什么能成？
我们不考虑那种甲乙方目的不单纯的，只是看这一个外包项目，不去想以前、以后会怎样。
甲方，希望花最少的钱买到保质保量的交付物；
乙方，投入最少的资源，达到甲方最低要求
当甲方愿意投入的钱大于乙方投入的成本时候，这个事情才有可能成，因为乙方也要赚钱。那站在乙方的角度考虑，乙方是否愿意投标肯定是能估计出自己的成本和大概的盈利的。所以说案例中说需求暂时无法确定这个点会让绝大多数乙方望而却步。乙方心说，项目风险这么大，都想让我承担？那我还玩啥？但是甲方也有自己的难处，软件需求无法全部确定。
我们也看到案例中说需要根据企业的真正需求来定。那么问题来了，甲方自己无法确定，“经验丰富”、“身经百战”的乙方能不能确定？我们是否可以在答疑环节让实际用户走到台前来，让乙方和他们聊一聊他们的想法，看看 3 年后究竟是怎样的一幅图景。
当然，如果连实际用户都没有，我建议这个项目还是暂缓吧，因为根本都没法立项。项目立项会，是一定需要找齐项目干系人来参加的，如果连需求方都没有，项目风险就太大了。
在这个过程中，乙方的方案顾问大拿就会在脑海中回顾过去自己的战绩，总是能找到相似的案例的。然后乙方会根据答疑环节拿到的信息和自己的经验来写方案，然后就可以估算出自己的成本了。再说了，签订合同得约定交付物。按照案例中的说法，没有交付物，如何约束乙方？如何验收项目？如何做项目收尾？
当然理想很美好，谁说需求以后就不会变呢？这时候就需要在合同中约定，让甲方安心，让乙方放心。甲方不能把所有的风险都抛给乙方，因为甲方给的钱也不是可以让乙方漫天要价的，甲方自己也需要承担一部分的。
最起码的就是，乙方提供的方案是否可以认可至少 90%，我们留出 10%的不确定性给自己给对方行不行？也就是说合同履行后，乙方可能会少付出 10%的成本也可能多付出 10%的成本，所以乙方会考虑 110%的成本和报价是否还能盈利。但总归风险是可控的。
所以这 10%不能按照交付物来衡量，只能通过工作量。因为没法约束双方。
风险可控，一定是乙方最先考虑的事情。钱可以慢慢赚，如果风险不可控，如果又资源，很可能最后就会变成个烂摊子，对甲方和乙方都不好。案例中的描述，可以说是把一切不利因素都抛给了乙方。但是我们也要站在乙方的角度考虑考虑，这么严苛的条件，为什么我要来投标？对于案例当事人来说，一定要推送把相关的问题解决、明确。不能明知道是个巨坑，还要义无反顾的往里跳。毕竟项目经理本身的职责就是需要把控项目风险的。
我的方案直接把当事人的一切预设条件打破了，可能这些条件真的就是不能打破的，那样的话就是功夫在诗外了。不是这次项目、这次合同能够去避免和解决的问题。我还是站在一个项目经理的角度去剖析这个问题，找到一个尽量可行的方案，这个方案的推动肯定会很痛苦，但从长远来说肯定是对甲乙双方都有溢出的。
其实大家讨论那么多，问题的核心就是需求不明确，而且是大范围的不明确。最后我想说的是，需求一定要确定下来再去招标，至少也是绝大部分确定，这样乙方也会有动力来做，后期合作也会顺利些。问题就在那，你现在不解决，以后也要解决，很有可能以后解决的成本会更大。
作者：万旗 6 年互联网行业工作经验 产品负责人
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