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12个小朋友手拉手站成一个圆圈，从某一个小朋友开始报数，报到7的那个小朋友退到圈外，然后他的下一位重新报“1”。这样继续下去，直到最后只剩下一个小朋友求解这个小朋友原来站在什么位置上呢?
12个小朋友手拉手站成一个圆圈，从某一个小朋友开始报数，报到7的那个小朋友退到圈外，然后他的下一位重新报“1”。这样继续下去，直到最后只剩下一个小朋友求解这个小朋友原来站在什么位置上呢?
这个问题可以使用数学方法来解决，而不需要模拟整个过程。这是一个经典的约瑟夫问题（Josephus Problem），有一个已知的数学解决方案。
假设有N个小朋友（这里N=12），从1到N编号，问题的目标是找出最后留下的小朋友原来站在什么位置上。这可以通过递归式来解决。
首先，我们可以使用递归函数来表示问题：
- 如果只有一个小朋友（N=1），那么他的位置是1。
- 如果有N个小朋友（N > 1），并且我们知道N-1个小朋友时的解（即f(N-1)表示N-1个小朋友的解），那么N个小朋友的解f(N)可以通过以下方式计算：
- 从起始位置开始报数，报到7的那个小朋友出圈，剩下N-1个小朋友。
- 然后从下一个小朋友开始报数，循环计算，直到只剩下一个小朋友。
- 最后，N个小朋友的解f(N)等于剩下的那个小朋友在N-1个小朋友中的位置（因为位置从1到N递增，如果当前位置大于1，需要将它减1）。
这个问题的解可以用如下的递归式表示：
f(N) = (f(N-1) + 7) % N + 1
使用这个递归式，我们可以依次计算f(2)，f(3)，...，f(12)来找到最后剩下的小朋友的初始位置。
最终，通过计算，你会得到最后留下的小朋友原来站在的位置是4。这是经典约瑟夫问题的解，适用于任何N值。
请问在互联网公司中,OKR是什么意思？
在互联网公司中，OKR是一种目标设定和绩效管理框架，用于帮助组织明确和衡量其目标、任务和成果。OKR代表"Objectives and Key Results"，即"目标和关键结果"。
以下是OKR的基本概念和组成部分：
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Objectives（目标）：Objectives是组织或团队设定的高层次、宏观的目标或愿景。它们通常是具体、可测量和具有挑战性的，旨在激发员工的努力，指明组织的方向。Objectives通常是定性的描述性陈述。
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Key Results（关键结果）：Key Results是Objective的具体、可量化的子目标或任务。它们定义了如何衡量是否已经成功实现了Objective。Key Results通常是具体的数字或量化指标，可以轻松测量和跟踪。
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周期：OKR通常根据一定的时间周期（通常是季度或半年）进行设定和追踪。这个时间周期内，员工和团队致力于实现其设定的Objective和Key Results。
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公开透明：OKR通常是公开透明的，这意味着员工可以看到其他部门或同事的OKR，以促进信息共享、协作和对整个组织目标的理解。
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自上而下和自下而上：OKR可以从高层领导层传递到团队和个人（自上而下），也可以从团队和个人制定并与更高层级的Objective对齐（自下而上）。
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评估和反馈：在每个OKR周期结束时，通常会进行评估和反馈，以了解Objective和Key Results的完成情况。这些结果可以帮助组织做出调整和改进。
OKR的主要目标是帮助组织实现重要目标、提高绩效、增强协作和透明度。它已经在许多互联网公司和科技企业中广泛采用，包括谷歌、亚马逊、Facebook等，以帮助管理和激励团队。
字节历险记
（原文章请看微信公众号搜索“码农突围”）
在字节待过3年，作为研发，简单写一下我这几年在公司经历后的感受。
不代表所有人，也不代表其它部门，只发表我自己待了3年之后的见解。
1.所谓的管理“扁平化”
字节的管理相对”扁平化“，但虚线比较多。
例如一线组长通常能管几十个人，甚至上百人的组长都不奇怪。但虚线管理组长不少，也就是有很多大头兵即虚线管理也写代码，因此成为小组里某个方向或者项目的owner，即大家所说的虚线ld。
所以，我理解字节并不比其它互联网公司扁平化太多。
不过有一点，字节的ld普遍都非常年轻
2. 不得不提的ORK
字节是OKR，双月一次。制定非常激进，我所待的部门和我了解到的朋友的部门，很多时候OKR一眼就看得出来完不成。但是如果制定的太保守，ld都会说你不知道”追求极致“或者目标没有挑战。
OKR制定是“从上到下和从下到上“的过程。
OKR制定的时候，从上到下是上面定大方向，下面逐渐细化；从下到上是下面细化完，层层汇总到上层。OKR的总结也类似，双月结束时，上面会大致会粗略的认定双月OKR的完成情况，然后下面逐渐细化每一个方向的总结，层层汇总到上面。
过去比较烦双月OKR，总结和制定周期太久，一般至少2周起。
通常都是先做OKR总结，然后再做OKR计划，中间涉及到”由上到下和由下到上“的层层细分和汇总，如果虚线小组比较多，那通常是要开好多轮会。
过去很常见的现象是新的双月快过去一半了，OKR才完成总结和制定。
去年字节范里多了“多元兼容“，现在的OKR必须整理成双语的，所以耗时更久了。
3. 开会
字节会议比较多，非常多，对研发来说，会议更多。
字节讲究owner意识，要求研发做为自己所在项目这个技术领域的owner，从产品的需求讨论到需求定型再到设计到测试到开发，全程参与。
所以会议特别多，过去经常是一天百分之七八十的时间是会议占据，然后晚上写代码。
个人推测，字节如此做，导致产品落地失败的可能性变小，因为一开始产运研都全程参与了产品的全生命周期。
但不可避免的给开发带来了巨大的时间成本，将对开发的压榨进行到极致。
我算是非常讨厌开会的，经常私下把自己的lark日历占满，但是效果并不理想，因为很多时候对方拉会根本不管你的日历，开会不在就给你加急，不回就在群里at你和你的ld。
4. 干活
字节OKR制定的激进，所以干活会非常累。
这三年的时间，深刻的感受就是像是一直在使劲加速奔跑，难有喘息的机会。举我自己的例子来说，之前一个H5的项目，大概十二三个页面。
在老东家排期可能大概20个工作日甚至更多，在字节排一周。刚跳过来的时候想着做快点、好好表现，我排期排了2周多，结果产品反馈到ld那里，ld拿着我的排期挤压掉一大半。
加上白天开会多，加班写代码到一两点就是家常便饭了。
那是第一次萌生了觉得自己可能在字节待不了太久的想法。
5. 强度
从4中就可以看到强度差别。
其它互联网公司基本上晚上八九点都能下班，在字节大家默认晚上九十点你是在工作的，所以拉会的时候都不会问你是不是下班了。
我所在的团队，平均下班时间绝对在10半到11点半之间。
说出来不怕你笑话，每次我9点半想回家的时候，都是“安安静静”的收拾书包，甚至拉书包拉链都用手指压着拉避免声音太大。
但，还是会有看到的小伙伴笑着对你调侃，“又这么早就跑了”，然后你轻轻咧一下嘴回应一下，脚步静静的就快速走开了。
6. 调薪
字节基本上”入职即巅峰“。
调薪机会比较少，而且会控制调薪人员比例、调薪幅度。身边非常多社招的同事，基本上入职的第二年结束才开始调薪。我理解社招跳槽来字节的，基本上都会在接下来的几次调薪里消耗掉社招你的时候给予的涨幅。
我在字节绩效还不错，但也只调过一次。
我自己做虚线ld，很清楚，每次调薪只能覆盖30%不到的人，并且两次都不能是同样的人。晋升有调薪，但是晋升黑盒化。
如果我连续上报调薪的名单里重复出现了某个人，那么基本上都会受到+1的ld和HR的挑战。除非他绩效有e或者有晋升，否则通常也不会被连续调。
对于这个现象，字节有一套标准的话术，可能字节待过的小伙伴都耳熟能详，那就是：
字节没有普调，字节是以能定级，以级定薪
这里有个问题，字节的职级序列没有阿里、腾讯那么细化，字节序列少、周期久，大多数的人入职两年甚至更久才会有晋升。
7. 晋升
字节晋升说是不用答辩，但也要准备和整理资料，部分部门也需要现场或者线上答辩。
因为职级在字节是不公开的，所以职级的提名和晋升是一个非常黑盒化的事情，大多数的情况是你知道都不知道它就结束了，除非这次有你。
不像鹅厂，时间到了大家基本都有机会去答辩，字节这边是需要ld提名才可以。
”黑盒化“是在程序上的黑盒化，实际大家私下都会或多或少聊到这些。
于是，就会有很多的愤懑和不平，但碍于程序上的不公开、不透明和不能公开讨论，所有的愤懑和不平也只能转换为内心的不满，为离职埋下种子。
8. 向上管理
字节相对比较轻一些。但目前来看，趋势在加大。
尤其是最近几年扩张，多了非常多的空降ld，尤其百度过来特别多纯技术管理ld。
风气逐渐变差，肉眼可见。我的ld也是从百度跳过来的，据说是CTO-1在百度时期的下属。
每次ld找我one-one，基本看不出他的准备，问题几乎都是围绕着
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“你觉得XX系统还有什么问题”
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“你觉得哪里可以优化一下”
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“你觉得怎么才能提效”
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“你觉得团队有什么问题”
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“你有什么建议和方案”
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“你的年度规划上什么”
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。。。
之类的问题。基本上话术的套路就是让你提出问题，然后再把问题甩给你来做。
我经常想怼他一句，你找我one-one，你难道一点点的工作都不准备的吗？
9. 福利
字节基本没福利，零食、下午茶、低价货架。。。这些都比较鸡肋了，尤其最近几年”去肥增瘦“后，基本可有可无了。
10. 员工关系
字节的小伙伴都比较年轻，想法也都是很多很发散，相处起来也比较轻松。但因为平时基本上工作太忙、太卷，除了工作，私下很少交集。
11. 办公室政治氛围
字节这方面很不错，管理层都偏年轻，所以氛围很轻松。
尤其是18年之前过来的，氛围比较轻松，没有太多负担。但最近几年百度过来的ld特别多，氛围在变糟糕，肉眼可见。
我之前在的研发线，从我头上的ld开始，一直到一鸣-1的CTO，全都是百度跳过来的，并且很多ld在百度都有类似上下级或者导师的关系。
12. 企业文化
字节企业文化比较讲究创(奋)业(斗)。
字节的文化主要体现在字节范儿，字节范儿包括始终创业、追求极致、延迟满足、always day1、不设边界等等，说白了就是要你坚持不停的奋斗。
字节范儿大家可以有时间研究一下官方的解读，几乎每一个词都是让你奋斗、做卷B的。个人见解，不代表所有人。
13. 年终奖
字节年终月数低，平时base高。
年终目标是3个月，绩效考核中，多一个m+，多半个月；同样多一个m-，少半个月。
如果是e应该也是5个月起步。
所以问题里这个老哥，FII基本上可以断定，一分钱奖金都没了，而且就是冲着让你自己滚蛋的节奏来打的考核。
大家可能没概念FII是什么水平，在字节得到m-的基本上都是劝退了，而F和I，几乎相当于告诉你你太差了赶紧滚。我在字节三年，身边的团队和部门，只听过有m-的，都没听过有F和I的。
14. 说说食堂
字节除了总部外，其它地方都不是自建食堂。
都是那种外面供应商送过来，自选的流水餐。种类比较单一，几个月一换，荤素都有。一日三餐免费，据说标准是每个人100左右一天。
以前还行，但是上次的餐饮负责人被抓后换了一大波供应商，反而变得越来越差，同事都调侃说新的负责人和供应商都还没”吃饱“。
15. 流动性
字节的流动性就很大了。
我所在的组，我去的时候我是第四位，等我走的时候已经60多个人了。离开半年后现在是80多个人。并且里面70%、80%的人我都不认识了。我个人的观察，字节很多组的流动率超过30%。
16. 关于所谓的”X度帮“
这是个伪命题，基本上你可以把任何跳槽来自同一公司的人喊做”XX帮“。
但我不觉得这是个贬义词，对团队的影响都是利弊各有的，而且大多数情况都是利大于弊。只是因为毕竟有着过去原公司的那种特殊关系，所以在新的公司或多或少做事做人都会有所顾忌，因而会对现有的团队有诸多影响，或好或差。
在字节碰到X度来的小伙伴就更多了。
还是那句话，对团队影响有好有差。就我自己的观察来看，跳过来的2.1到3.1的技术研发，一般技术都非常牛，基本上一个人能把原公司的项目带过来重头开发出来（至今记得试用期里有个考察点叫做”共赢“，话里话外就是希望你把过去有用的项目带过来结合新的业务用起来）。
他们大都技术sense特别强，技术视野也很开阔。这点不得不佩服，我认识的好几个我就非常佩服和喜欢，向他们学习了不少。
但3.1及以上的，基本上跳过来就直接是管理，不再负责技术，而是纯管理路线，管理风格比较强势，话术里PUA的味道非常强。
这方面写这么多，不是说不好，这是一种无法避免的事情。在几次的all hands上，一鸣和定坤都回答过类似的问题。
原公司的这种关系，导致在新的公司做事和用人上肯定有一定的倾向性，加上关系的熟悉度，肯定会给人一种”XX帮“的感觉，难以做到绝对的机会公平，势必导致其他小伙伴机会变少。
公司的文化也肯定会被稀释或者X度的氛围变强。
17. 焦虑
在字节，紧张是从当天入职下午开始的。
至今印象深刻，入职下午就被拉取开会，第二天做需求上线（字节讲究小步快跑）。第二周交过来一个项目进行重构，重构的时间给的一周。
之后适应以后大概大半年的时间相对比较紧张和平和。更多的焦虑是在半年后，开始每天焦虑的很，晚上经常失眠，每天都感觉很疲惫。
以前常听别人说上班如上坟，那之后感觉颇深。后来一狠心离开字节以后，如释重负，心情豁然开朗，感觉要走向抑郁的心也彻底放开放下了。几个月后再回头看，我觉得我的焦虑来自几块：
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每天十点半下班回到家最担心的就是lark的加急，但又总是避免不了，所以每天都背着电脑回去；
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不论上班还是下班每天被各种群at，被在各种文档里at，被各种oncall加急；
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经常被迫去做各种技术总结、技术梳理和技术规划，个人以为这种东西半年做一下就够了，但那段时间几乎是每个月没双月和每半年都要做。这些文档硬写起来，既痛苦又没有含量，写出来的东西又总被否定；
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不设边界。对”不设边界“给我带来很大的焦虑，按ld的要求，”不设边界“就得把产品的年度规划整起来，把后端的代码从共建到交给前端去重构。以至于后面一个项目我得把前端写完，再继续用go去写后端。虽然写简单的go的接口api没啥难度，但是几乎你每天都要面临新的东西，既要学又要赶排期，deadline不断倒推。这对于我来说，压力和焦虑非常大，但对于团队和ld来说，应该是个好事。毕竟业务要过来，后端要过来，团队多了很多HC，所以增量不涨的前提下，在存量业务里绞杀，团队都能扩大这么多；
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跟我不会管理也有关。我走之前也算是一个虚线ld，带着十多个人，下面的项目也是十个左右。其中最核心的两三个的关键模块，我还一直在直接负责。我不喜欢被人PUA，所以不太乐意去PUA别人，所以压力和焦虑来了以后不太会把它们转嫁和分散到下面的人。
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每天被各种push，总以为自己够快了，但在ld那里可能远远不够，所以天天被push。主要是这些，给我带来了很大的焦虑。我在走之前的几个月，经常焦虑难眠，每天唯一感觉轻松的就是饭后的散步。跟我差不多职级和level的小伙伴也都是这个状态。
最后反思了很久，觉得这样下去，对自己太不利，别整抑郁了就得不偿失了。既然没办法解决，那离开是最简单的。
18. 我为啥跳槽
坦白地讲，字节是让我感觉自己对这个个行业都有点心生厌恶，也甚至在这样内耗如此严重的环境中待不了多久了，所以选择离职。
在我的这个回答里，我是尽量在能够客观的反应我的经历，但毕竟是在我的观察和思考下的，所以主观性偏多。
以上都是我的一家之言，仅从自己的角度讲一下我的感触，不一定对，也不一定覆盖所有。
事实上，就像开头写的一样，我在字节待了3年多，所以对字节很算有感情，但没办法，它终归不是我的归宿，亦或者说它从来也没想过成为谁的归宿。
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