案例分析（2）-CSDN博客

管理沟通过程的输出“项目沟通记录”，是监督沟通过程的输入，“项目沟通记录”是已经实际开展的沟通，比如已经召开的项目会议。在监督沟通过程中，需要监督 “项目沟通记录”中的效率和效果，如会议的效率和效果。监督沟通过程所生成的变更请求，会引发重新开展规划沟通管理过程或管理沟通管理。比如在监督沟通过程中发现某个该做的沟通没有做，或并没有达到预期效果，就需要重新或继续开展管理沟通过程来补求。

区别

两者的作用各有不同。管理沟通是要实实在在地开展有效率和有效果的沟通。监督沟通是为了监督沟通的效率和效果，一旦发现问题，就需要提出变更请求管理沟通是属于执行过程组，监督沟通是属于监控过程组。

3.沟通管理计划的内容

沟通管理计划描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。沟通管理计划主要包括： ①干系人的沟通需求； ②需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度； ③上报步骤； ④发布信息的原因； ⑤发布所需信息、确认已收到或作出回应的时限和频率； ⑥负责沟通相关信息的人员； ⑦负责授权保密信息发布的人员； ⑧接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望； ⑨用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体； ⑩为沟通活动分配的资源，包括时间和预算； ⑪随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法； ⑫通用术语表； ⑬项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等； ⑭来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，需要将其写入沟通管理计划。

4.沟通中容易出现的问题

① 缺乏清晰的沟通渠道； ② 发送者和接收者存在物理距离； ③ 沟通双方彼此技术语言不通； ④ 分散注意力的环境，存在沟通噪声； ⑤ 敌对情绪、不信任等有害的态度。

5. 如何改进沟通、采取有效的措施

① 沟通内外有别； ② 非正式的沟通有助于关系的融洽； ③ 用对方能接受的沟通风格； ④ 沟通的升级原则； ⑤ 扫除沟通的障碍； ⑥ 使用项目管理信息系统； ⑦ 建立沟通基础设施； ⑧ 使用项目沟通模版； ⑨ 把握项目沟通基本原则； ⑩ 发展更好的沟通技能； ⑪ 把握人际沟通风格； ⑫ 进行良好的冲突管理； ⑬ 有效的会议； ⑭ 建立沟通管理计划； ⑮ 指挥室（作战室）。

6. 如何召开有效的会议

① 事先制订一个例会制度； ② 放弃可开可不开的会议； ③ 明确会议的目的和期望结果； ④ 发布会议通知； ⑤ 在会议之前将会议资料发给参会人员； ⑥ 可以借助视频设备； ⑦ 明确会议规划； ⑧ 会议后要总结、提炼结论； ⑨ 会议要有纪要； ⑩ 做好会议的后勤保障。

7.沟通方法

（1）互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。

（2）推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。

（3）拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

8. 沟通分类

沟通活动可按多种维度进行分类，主要包括：

⚫ 内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系人。

⚫ 外部沟通：针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。

⚫ 正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示。

⚫ 非正式沟通：采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动。

⚫ 层级沟通：干系人或干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）、向下（针对团队成员）和横向（针对同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式，保证有效沟通。

⚫ 官方沟通：年报、呈交监管机构或政府部门的报告。

⚫ 非官方沟通：采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。

⚫ 书面与口头沟通：包括口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为）、社交媒体和网站、媒体发布。

2.项目风险管理

规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险。

1.风险管理常见考点

① 风险管理计划的内容 ② 风险识别的内容 ③ 风险识别的原则 ④ 在项目中可能遇到的风险

2.风险管理计划的内容

风险管理计划描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划内容主要包括：

① 风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。 ② 方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。 ③ 角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。 ④ 资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。 ⑤ 时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。 ⑥ 风险类别：确定对项目风险进行分类的方式。 ⑦ 干系人风险偏好：应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。 ⑧ 风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响。

3. 风险识别的内容与风险分类

⚫ 在项目中可能遇到的风险：

需求风险；技术风险政策风险，法律法规风险市场风险；运行风险团队风险；关键人员风险预算风险，范围、成本、质量等其他风险

⚫ 识别风险的内容：

① 识别并确定项目有哪些潜在的风险 ② 识别引起这些风险的主要因素 ③ 识别项目风险可能引起的后果

⚫ 风险识别的原则包括：

① 由粗及细，由细及粗； ② 严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性； ③ 先怀疑，后排除； ④ 排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑； ⑤ 必要时，可作实验论证。

4.SWOT分析

SWOT 优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）

SWOT分析技术从项目的每个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。

5.风险的应对策略

针对机会，可以考虑如下五种备选策略：

（1）上报、（2）开拓、（3）分享、（4）提高、（5）接受。

针对威胁，可以考虑如下五种备选的应对策略：

（1）上报、（2）规避、（3）转移、（4）减轻、（5）接受。

6.风险管理中常见的问题

编制风险管理计划存在问题。
编制风险管理计划不由只由项目经理一个人来编制。
缺乏风险识别过程，没有对风险进行全面识别。
缺乏风险的定性和定量分析的过程。
缺乏风险应对规划，没有提前制定好风险的规划应对措施风险应对措施制定不合理。
实施风险应对不理想、
没有对进度风险及关联影响进行充分评估。
在项目执行过程中，与客户缺乏沟通，产生不必要的项目风险隐患。
风险管理计划也没有进行追踪检查和更新，没有及时记录和归档。

3.项目采购管理

规划采购管理、实施采购、控制采购。

1.采购管理常见考点

① 采购管理计划的内容 ② 一般的采购步骤 ③ 采购中企业采用外包的目的 ④ 采取哪些措施来保证采购按时到货 ⑤ 采购货物入库的条件 ⑥ 供应商选择的主要因素。

2.采购管理计划内容

①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制； ②开展重要采购活动的时间表； ③用于管理合同的采购测量指标； ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制； ⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件； ⑥司法管辖权和付款货币； ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准； ⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险； ⑨拟使用的预审合格的卖方(如果有)等。

3.一般的采购步骤

①准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）； ②准备高层级的成本估算，制定预算； ③发布招标广告； ④确定合格卖方的名单； ⑤准备并发布招标文件； ⑥由卖方准备并提交建议书； ⑦对建议书开展技术（包括质量）评估； ⑧对建议书开展成本评估； ⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书； ⑩结束谈判，买方和卖方签署合同

4.采购中企业采用外包的目的

① 降低成本，降低企业组织的人事成本和获得服务所产生的成本； ② 提高效率； ③ 取得专业知识； ④ 改善服务和品质； ⑤ 获得额外的管理时间； ⑥ 专注于核心服务，发展核心竞争力； ⑦ 转移风险； ⑧ 资本投资减少； ⑨ 现金流通；

5.采取哪些措施来保证采购设备按时到货

① 要与采购部经理对采购设备到货时间进行签字确认，明确采购设备到货延误后果； ② 加强与采购部门的沟通，时常跟进采购设备到货情况，以便及时采取措施； ③ 在采购合同中要有相关采购设备延误到货的惩罚措施，以便供应商能重视相关工作； ④ 在获知设备延误到货情况下要及时与公司高层和客户方进行沟通。

⚫ 采购货物入库的条件

⚫ 供应商选择的主要因素

4.合同管理

1.合同管理常见考点

① 合同签订时应注意的内容及条款 ② 合同管理常见问题 ③ 合同管理问题的应对措施 ④ 项目合同管理的过程 ⑤ 合同索赔流程。

2.合同签订时应注意的内容及条款

① 项目的产品目标和范围； ② 质量验收标准：质量验收标准是一个关键指标，包括产品质量及技术要求及验收流程、验收标准等； ③ 验收时间； ④ 项目费用及工程款的支付方式； ⑤ 合同变更约定； ⑥ 技术支持服务； ⑦ 损害赔偿； ⑧ 合同附件； ⑨ 法律公证； ⑩ 违约责任以及发生争执的解决方式。

3.合同管理常见问题

① 没有签订合同或条款不全； ② 合同条款约定不明（产品或服务范围目标，时间、地点、质量要求、费用等）； ③ 没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率； ④ 没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解； ⑤ 合同执行过程中没有留下相应的记录； ⑥ 项目变更中没有相应的进行合同变更； ⑦ 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺； ⑧ 缺少违约责任相关条款； ⑨ 缺少变更处理相关条款； ⑩ 缺少索赔及纠纷处理条款。

4.合同管理问题的应对措施

① 重新梳理和确认需求，并获得各方认可； ② 梳理和确定范围、进度和质量方面的要求，并经双方同意确认，明确验收标准； ③ 和甲方明确合同，进行补充协议等； ④ 必要时，应请求公司的高层和客户高层进行沟通协调，就合同的变更及项目的继续执行达成原则； ⑤ 及时有效沟通，提前准备好各验收和收尾文档，向客户提交。

5.合同管理的过程

①合同的签订管理 ②合同的履行管理 ③合同的变更管理 ④合同的档案管理 ⑤合同违约索赔管理。

6.合同索赔流程

⚫ 项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索赔的具体流程如下：

①提出索赔要求。当出现索赔事项时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。 ②报送索赔资料。在索赔通知发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有关资料。 ③监理工程师答复。监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。 ④监理工程师逾期答复后果。监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。 ⑤持续索赔。当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为该项索赔成立。 ⑥仲裁与诉讼。监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。

5.干系人管理

识别干系人、规划干系人参与、管理干系人参与、监督干系人参与。

⚫ 项目干系人管理能够带来以下好处：

① 将会臝得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源。 ② 快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分。 ③ 能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

⚫ 干系人登记册用于记录已经识别的干系人的相关详细信息，内容包括：

基本信息（姓名、职务等）、评估信息（影响力、作用等）、干系人分类（内、外部等）。应定期查看并更新干系人登记册，整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人。

⚫ 干系人管理计划的内容，除了干系人登记册中的信息，干系人管理计划通常还包括：

① 关键干系人的所需参与程度和当前参与程度； ② 干系人变更的范围和影响； ③ 干系人之间的相互关系和潜在关系； ④ 项目现阶段的干系人沟通需求； ⑤ 需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度等; ⑥ 分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响； ⑦ 向干系人发送信息的频率和时限 ⑧ 随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法。

干系人对项目的影响一般在启动阶段最大，随着项目的进行逐渐降低。

6.项目配置管理

制定配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进。

1.配置管理常见考点

① 配置管理的主要工作内容 ② 配置管理可能出现的问题 ③ 配置管理问题的应对措施 ④ 配置库变更控制 ⑤ 配置库权限设置。

2.配置管理的主要工作内容

⚫ 配置管理包括6个主要活动

制定配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进。

⚫ 配置管理的一般流程

① 建立并维护配置管理的组织方针； ② 制定项目配置管理计划； ③ 确定配置标识规则，识别配置项； ④ 实施变更控制； ⑤ 报告配置状态； ⑥ 进行配置审核； ⑦ 进行版本管理和发行管理。

3.配置项状态

⚫ 配置项的状态可分为“草稿”“正式"和“ 修改"三种。

⚫ 配置项刚建立时，其状态为“草稿" 。配置项通过评审后，其状态变为“正式" 。此后若更改配置项，则其状态变为“修改" 。当配置项修改完毕并重新通过评审时，其状态又变为“正式" 。

4. 配置库及作用

⚫ 配置库

① 开发库（动态库、程序员库或工作库） ② 受控库（主库） ③ 产品库（静态库、发行库、软件仓库）

⚫ 配置库的主要作用

① 记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项是很重要的内容； ② 利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义； ③ 从库中可提取各种配置管理过程的管理信息。

5.配置管理可能出现的问题

① 未建立配置管理系统和机制，配置管理混乱； ② 未设置专门的配置管理员，对配置进行综合管理； ③ 没有做好整体版本管理； ④ 没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应； ⑤ 没有做好变更管理； ⑥ 配置管理人员经验不足； ⑦ 对配置管理工具没有进行有效评估； ⑧ 未进行配置工具使用及配置管理的培训； ⑨ 未制定配置管理计划 ⑩ 未建立配置管理机制及权限管理，配置管理较乱； ⑪ 没有定义配置管理流程；

6.配置管理问题的应对措施

① 组建配置管理委员会，必要时加强对配置人员的培训或引进有经验人员； ② 引进配置管理工具并进行有效评估； ③ 制定有效的配置管理计划； ④ 建立配置管理机制，严格进行权限管理； ⑤ 做好配置工作，包括识别配置项、建立基础、做好版本管理等； ⑥ 定义合理的配置管理流程，制定合理的变更控制流程 ⑦ 识别配置项，并为配置项建立惟一标识，保证配置项可追溯； ⑧ 建立配置基线，使重要配置项处于受控状态； ⑨ 定期提交配置状态报告，改进配置管理方法。

7.配置库变更控制

⚫ 现以某软件产品升级为例，流程为： ① 将待升级的基线（版本号V2.1）从产品库中取出，放入受控库。 ② 程序员将欲修改的代码段从受控库中检出(Check out), 放入自己的开发库中进行修改。代码被 Check out后即被“锁定"，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法 Checkout。 ③ 程序员将开发库中修改好的代码段检入(Check in)受控库。Check in后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以 Checkout 该段代码了。 ④ 软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控中的新基线存入产品库中（软件产品的版本号更新为 V2.2，旧的V2.1版本并不删除，继续在产品库中保存。

7.变更管理

① 变更常见的原因； ② 变更的分类； ③ 变更的控制程序； ④ 变更工作没有做好可能的影响； ⑤ 变更管理可能出现的问题； ⑥ 变更管理问题的应对措施

1. 变更的常见原因

① 产品范围（成果）定义的过失或者疏忽； ② 项目范围（工作）定义的过失或者疏忽； ③ 增值变更； ④ 客户提出新需求； ⑤ 应对风险的紧急措施或规避措施； ⑥ 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（如进度、质量、成本等）； ⑦ 项目团队人员调整； ⑧ 技术革新的要求； ⑨ 外部事件（例如政策变动或自然环境变化等）。

2.变更的分类

① 按变更性质分为重大变更、重要变更和一般变更，可通过不同审批权限控制； ② 按变更的迫切性分为紧急变更和非紧急变更，可通过不同的变更处理流程进行控制； ③ 按变更所发生的领域和阶段，可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更等； ④ 按变更来源可分为内部变更和外部变更等。

3.变更控制流程

① 先沟通，书面申请； ② 评估变更影响（范围，进度，成本，质量等）并将影响通知干系人； ③ CCB按流程审批； ④ 变更审批不通过，则取消变更，纳入监控；变更审批通过则调整和更新项目管理计划和项目文件，并通知干系人； ⑤ 根据要求执行变更，记录变更实施情况； ⑥ 验证变更，归档；

4.变更管理工作程序

① 提出与接受变更申请 ② 对变更的初审 ③ 变更方案论证 ④ 项目管理委员会审查 ⑤ 发出变更通知并组织实施 ⑥ 变更实施的监控 ⑦ 变更效果的评估 ⑧ 变更收尾。

5.变更工作没做好可能的影响

① 没有遵循正式的变更控制流程，可能导致（范围）需求变更的过程失控和不可追溯； ② 没有对变更的影响进行完整的分析，可能导致无法全面了解这次变更对项目的进度范围、成本、质量等造成多大的影响； ③ 没有修改更新项目管理计划，可能导致实际工作内容与计划有较大的偏差，使项目管理计划无法指导项目实施； ④ 没有对相应技术文档进行修改可能导致需求、设计与编码无法对应，不利于后期的测试和以后的维护工作； ⑤ 版本管理和配置管理没有做好，可能导致在变更失败后无法将项目恢复到变更前的状态； ⑥ 没有让用户对最终结果进行确认，可能导致双方对变更结果的意见不一致，不利于项目验收和最终交付。

6.变更管理可能出现的问题

① 未提交书面变更申请； ② 变更控制委员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员，并明确分工； ③ 几乎所有变更都被批准和接受，说明CCB没有严格控制项目变更申请的提交，没有认真审核； ④ 变更要求没有留下书面记录； ⑤ 没有进行变更后的评审，对变更造成的影响没有进行分析； ⑥ 没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更因素施加影响，积极沟通，确认变更的必要性； ⑦ 没有严格按照变更控制流程进行变更管理； ⑧ 没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯； ⑨ 变更结果没有进行正式验证，未得到客户的确认； ⑩ 是否接受或拒绝变更，不应该由项目经理（或某个人）决定； ⑪ 项目变更后没有相应的变更合同。

7.变更管理问题应对措施

① 邀请客户的代表、相关业务领导及高层领导等加入变更控制委员会； ② 对变更施加影响，确认变更的必要性，积极同干系人进行沟通； ③ 对变更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行； ④ 分析变更造成的进度、成本、质量等方面的影响，并告知相关人员； ⑤ 对变更的实施进行监控跟踪，记录变更信息并形成文档，以便于追溯； ⑥ 对变更的效果进行评估； ⑦ 严格按照变更控制流程进行变更管理，对于不必要的变更申请应拒绝，确保批准的变更的有效性； ⑧ 变更应进行严格验证，并得到相关干系人的确认。