之前我们提了三个关键词叫“简单、自由、有爱”,这是体验技术部的文化。为什么体验技术部会受到大家的欢迎,除了技术强之外,还有非常强的向心力,我们想了解玉伯所带领的团队是如何践行自己的文化的,这一篇我们就继续听玉伯的分享吧。
极客时间:你是怎么理解团队文化的,体验技术部的文化有三个关键词嘛,简单自由有爱,可以讲讲这三个词代表的含义么?
玉伯:谈团队文化,需要先去看一个更大的话题:团队管理。
我们经常会说,管理就是管人理事,可以从业务、组织和人三层去看。业务涉及使命、愿景、战略、规划等等,组织涉及招育用留、排兵布阵、梯队建设等等,业务和组织都是很大的话题,我们这里不展开聊。
除了业务、组织,管理还有很重要的一部分,就是人。人这一层,和文化息息相关,团队需要找到什么样的人,什么样的人在这个团队是被鼓励的等等,文化往往会涉及团队的价值观体系。
回到体验技术部,简单自由有爱的文化倡导,更多是帮助团队在寻找一批类似的人,会逐步成为选人育人用人的标准,长时间去坚持,团队的味道就出来了。
文化要落地,一定不能仅仅是口号。在体验技术部,伴随着简单自由有爱的,更在日常里被大家感知的,是下面的一些土话。比如“真实不装,用专业说话”强调的是简单文化,“要快,但不能急”强调的是长期主义等等。这些土话会在日常会议中被提及,慢慢就会影响大家的日常行为习惯。比如开项目评审会时,有些人不敢说话,我就会提醒“有什么不敢说的,用专业说话就好”,有些土话就会逐步变成日常场景里的一些口头禅,这样就能真实让文化落下去,变成日常点滴。
再举个例子。我们职级是隐藏的,但新人进来时,面对职级可能比他高的人时,会不太敢说话。但在我们团队,会不断强调不是谁职级高他就一定是对的,你在这个岗位上一定有你的专业,你得把你的观点表达出来,不需要去顾虑其他。通过这种方式引导一两次之后,一个新人会受到团队的影响,逐步变得敢说。这就是文化的力量。
极客时间:这让我想到,文化就在这些细节里,文化不是挂在墙上的。
玉伯:对,文化就是日常点滴,日常的行为举止才是文化本身。之前 Lucy(彭蕾)有一句话被传得很广:战略就是客户价值,文化就是言行举止。这句话我之前不太理解,但是后来发现我们自己在做文化的过程中还真是这么回事,文化真的就是你的言行举止。比如说作为一个 Leader,在跟同学沟通过程中,如果每次都说“你来汇报一下”,那种文化就不一样,它传递的信号是一种严明的上下级关系。我们很多时候会说,我们开个会一起讨论一下,脑海里不太会有汇报这个词。
举个例子。“简单文化”里还有句土话是“不要在毛坯房里雕花。这个土话的来源,是当时在做不少创新项目,设计师会去做很多精细化设计,可业务还明显处于 0 到 1 的阶段,这些精细化的设计就像在毛坯房里雕花。我说这不是折腾嘛,你设计得这么细节,花了很大精力,同时前端开发也要跟着花大量精力去实现,本来一起一周能完成的活,要因为雕花变成三周才能完成,可业务想法可能第二周就变了。该粗糙的要粗糙,不是所有阶段都要追求精细化设计的。这个背景下的心得,被总结成了“不要在毛坯房里雕花”,很多同学就记住了,同时会去思考,究竟当前产品是毛坯房,还是精装房。如果是精装房,可以好好雕花,但毛坯房没必要。
还有一句土话是“静水流深”,这跟长期主义、愿等花开一脉相承。所谓静水流深,很多很深的水表面上是波澜不惊,但下面流得很快。很多事情,并不需要在聚光灯下,需要的是坚持去做有价值的事情,然后到了某个点才可能会体现出大价值出来,或者才能够跟某些河流甚至大海汇合。过程中如果太着急,老想翻腾浪花,那可能就做不出来了。这些土话,都是文化。
再聊一句土话:“要快,但不能急”。急的是心态,强调做事的心态不能急,心态一急很多事情就会搞糟。要快,指的是要有整体规划节奏,要有条不紊、有节奏地去推进事情。在求快的整个过程中,要保持心不毛躁,心是平静的、稳的。这其实挺难,更多我们是通过这句土话,去提醒自己不要心急,这是用来反思自己心态的一个好工具。
这些土话,会每年迭代升级,每一年都有增加或删减。比如说你看这个图里一些标红的“土话”,像“敢说真话,说话和气”,就是前年增加的。当时因为团队里的文化太自由、太简单,大家有时候就会跟合作方怼,因此我们老被投诉,我们就感觉好像这个文化稍微有点偏离初心。怼完合作方后,我们同学是爽了,但是对方同学就会觉得玉伯团队怎么这么有个性,怎么一个个都像长了毛刺一样?那段时间觉得非常不对,于是增加了“说话和气”这条土话,一方面会继续强调要敢说真话,同时一方面强调一定要说话和气,要有爱。“说话和气”挺有意思,最早是在八路军的三大纪律八项注意里看见的,这是当年军队的一条重要注意事项,非常有意思。
通过土话来做文化,这是我在做团队文化时,觉得最有意思的一个点。这在很多管理书籍里面是看不到的。大家可以尝试用用,会有不一样的收获。
极客时间:这种标语很多公司也都会做,但也许就停留在宣扬标语上,但听你也说了很多实践案例,感觉你们是在日常中大家用实际行动去说明文化到底是什么,可以这样理解么?
玉伯:对的,更多是靠日常的会议、讨论等各种环节里去强调的。
每个管理者在日常中的以身作则是关键,还有一个很重要的点是,我们每个季度会有一个叫“海阔天空”的全员大会,在这个会上,我会每次都强调下团队文化,特别是对增加或删减的土话。同时在新人圆桌等环节,也会带带货,把一些文化理解通过案例传递给新同学。
极客时间:我突然有这样一个感受,你们所说的文化很多时候来自团队中真实遇到的痛点,解决这些痛点的办法就是提倡的文化本身,你们把它总结出来,在各种场合去重复,最终把它沉淀为一些词,那另外,会不会有这样一个现象,因为团队同学想法太一致了,会导致看不惯别人的东西。会有这样的感受么?就像别人说过的“怎么感觉玉伯团队的人像长了毛刺一样”。
玉伯:这个现象也很有意思,我去研究过,这种现象叫做文化的反噬。
比如过于强调简单和自由,很多 Leader 或同学潜意识就会偷懒,比如遇到困难时,会说“怎么办呢?我就是这么一个简单的人”,会用文化来帮自己开脱,这就是文化的反噬。
意识到每个词都有两面性时,我有开始思考,究竟怎样的文化倡导是好的。后来就会有意去研究组织文化的书籍。很幸运很早年就看到了一本很好的书,叫《奈飞文化手册》,中间谈到了自由,但提法是自由与责任。这个提法,让我恍然大悟,突然就知道如何去让简单自由有爱更合理了。
具体做法就是,把简单、自由、有爱当成三枚硬币,硬币都有正反面。正反面的存在,共同组成了一枚硬币。因此当年仔细研究后,会把简单的背面刻上了专业两个字,自由的背面是责任,有爱的背面则是行动。具体含义也很好理解,比如简单的背后一定不是复杂,我们花了一点时间求证,最后发现专业才是简单的背面,因为足够专业才能把事情做得简单。自由的背后是责任,强调的是敬畏之心,是责任意识,特别是在支付宝,支付和金融,对责任心的要求很高。有爱的背后是行动,因为不能老谈有爱,但啥行动都没有。这也会落到一些管理的要求上,比如管理者如果想让团队同学工作更快乐一些,这个目标的达成,一定是看具体行动的。
通过硬币的比喻,就把原来的三个词,扩充到了互为关联的六个词。大家也很容易记住,同时看问题会变成更综合。经过这次升级后,文化的反噬就会少很多。
文化往往会显得很虚,哪怕转化成很多土话后,依旧很容易被看成是虚的。文化真的要落地,必须要有一些非常实在的具体的措施。
比如有段时间,我会要求每个 Leader 每个月要跟下面至少 5 个同学面对面沟通一次,沟通时一定要关注到同学有什么困难,关注到同学可能希望获得什么样的帮助。这个具体要求,在做的是“有爱”这条文化的落地。一个主管不能满眼只是事,同学有什么心结,遇到了什么困难,如果一个主管什么都没感知,很多时候是带不好兵的。
极客时间:你们一些会议、活动的命名也挺有意思的,比如海阔天空、策马扬鞭这类词。之前咱们聊到做产品内部需求评审的时候,你们还有一个叫 KK 制的流程,“KK”代表什么,需求评审怎么运作,可以展开聊聊么?
玉伯:“KK 制”是语雀在用的项目管理机制,K 就是 King 的意思,K 就是小王,KK 就是大王。大王是指业务负责人、产品负责人、技术负责人和运营负责人。语雀里面分不同产品线,一条产品线会有一个 King 在负责的,他会去组织这个产品线的需求讨论和评审。在正式研发前整个流程分几个环节,叫“QT-QD-FD”。
第一个环节叫做 QT(QuickTalk),假如我们要做某个功能或者来自用户的某个反馈要变成需求,负责的人会先把文档(包括背景+解决方案)写好,快速讨论这个想法要不要去做。会一起确认这个需求是不是靠谱的,QT 环节有时候会来来回回好几次。
QT 结束之后,会有一个快速决策环节,叫做 QD(Quick Decision),需要确定这个需求究竟是否要做。这个时候除了小王之外,大王也会来参与。我们需要判断 QT 讨论出的版本,回答出两个问题:该不该做?是不是现在做?包括是否符合我们产品定位、是否真的在解当前的业务痛点,以及优先级怎么样。
QD 之后第三个环节是 FD(Final Decision),要做详细评审了。因为 QD 很多时候只是一篇文档,是一个非常粗的解决方案,还没有设计稿,PRD 也没写,很多地方还只是一个想法。到了 FD 的环节, PRD,设计稿都要具备的。一般 FD 一次过关的很少,也会反反复复不断探讨之后 FD 才能通过。
在 FD 通过之后就开始进入了常规的研发环节,研发环节之后测试上线。然后在上线之前我们有一个特色,叫做 Showtime,一个全民测试环节,把大家都调动起来,就是快要上线了大家一起来测一测。会测出一些 Bug,修完再上线。
极客时间:这个 King 小王一般是什么样的一个角色来承担?
玉伯:目前来说会以产品经理为主,之前技术人员也尝试担当过,会鼓励同学自主担当。我们不太看角色分工,强调的是用专业说话,不是看谁的声调高,而是看谁说的话有道理。
极客时间:这几个环节里面你会主要参与哪几个?
玉伯:我其实核心参与的是 Final Design,有时间的话会参与 Showtime。我更关注的是上线之后用户的反馈。
极客时间:这个 KK 制只在你们团队还是说蚂蚁都用这一套?
玉伯:这是语雀特有的。因为公司那套流程是特别规范的,比如有 PMO 这个角色,专门做项目管理,语雀没有,所以就设置 K 来做项目管理。语雀是一个全功能型的创业团队,是完全自闭环的。从运营、产品、设计师到前后端,这些角色全在一个团队,这套规则是这个团队自己找出来的。
我们总得去找一套流程,最早期也去试过公司那套流程,发现不适用。比如说支付宝的项目流程里面有 CP0、CP1 的说法,就是设置 Checkpoint 检查点,这些检查点需要有业务一号位、技术一号位、质量一号位达成一致才能通过,这个流程非常重,如果套在语雀身上,并不合适。
后来我发现其他团队也在借鉴我们的做法,他们也开始有 FD 环节。内部有不少团队对语雀怎么从 0 到 1,怎么创业很感兴趣。我在内部做过一些分享,慢慢就会把一些做法传播出去。
小结时刻
今天我们聊了打造团队文化的话题,策马扬鞭、海阔天空、KK这些词让我印象深刻,总结起来,最重要的一句话应该就是“文化就是日常点滴”。最后想和你讨论,你们的团队文化是什么?你认可么?欢迎在评论区留言,我们下期再见。
文章来源:极客时间《超级访谈:对话玉伯》