电信运营过程管理和OSS

传统的电信运营组织管理正面临着新的考验。国内几大电信运营商虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃肿、部门职能界限不清、业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力……

　　过程和过程管理

　　企业的日常工作是由一系列活动组成的。不同的行业会有不同的活动，相同行业的不同企业在活动的组成方面也会有各种差异。对于电信业务提供商和网络运营商来说，必须考虑在存在差异的情况下，如何保证向客户提供端到端的服务。而这些端到端的服务是以标准和开放为基础的。

　　为了规范对电信企业活动的描述，以保证端到端操作的实现，TM-Forum（电信管理论坛）对电信企业的活动做了抽象和概括的描述。这一工作的结果就是eTOM。

　　在eTOM中，把电信企业的活动总结为企业战略、企业管理和运营三个范畴内的一系列过程。但在eTOM中，只对这些过程进行了功能性的描述，而没有描述过程之间的关联。这反映了这样一个事实：eTOM所描述的过程概括了所有运营商的情况，各企业大致相似；但过程之间的关联却是各个企业根据自己的情况确定，企业间的差异主要表现在此。而过程管理的主要结果是实现管理过程之间的关联。由此，过程管理的重要性就体现出来了。

　　和局部的过程实现不同，企业的过程管理一般是从企业运营和管理的全局出发制定和实现的。电信企业的过程管理的任务包括以下几个方面：过程的发现；过程的开发和维护；过程监控和审计；过程的测度；过程执行环境的管理。

　　对于电信企业来说，无论是否实现计算机信息化系统，也无论是否意识过程管理的存在，只要企业在经营，并且处于一种受控的管理之下，就必然要执行这些任务。只是这种执行有自觉不自觉之分和好坏之分而已。

　　运营系统落后于通信系统

　　电信企业的日常运营是企业过程的重要组成部分，与其他两个范畴的过程不同，企业的运营过程是一组连续的过程。其宗旨在于支持向客户提供他们所满意的电信服务（或称电信业务）。

　　为了提供这种服务，经营性电信业务提供者和网络运营者必须有两个系统，一个是通信系统，另一个是运营系统，如图1所示。



　　从企业商务过程管理的角度考虑，运营系统必须能够支持企业商务过程管理的统一规划，运营活动也必须纳入企业整体的商务过程管理。

　　为了最迅速地满足客户的需求，最大限度发挥企业资源的效益。TM-Forum对OSS的要求是能够提供端到端的自动化服务。也就是说，客户（广义的客户，包括其他下游运营商）提出要求以后，企业能够迅速启动运营过程，满足客户在开通实施、业务保障和计费方面的需求。无论涉及多少企业内外的系统，这些运营过程都应当自动化地执行。

　　在实现各种端到端运营过程时，当前的通信系统实现的是自动化端到端的服务。而运营系统在端到端服务方面，远远落后于通信系统，各种过程很难在没有人工干预的情况下进行，特别是跨企业的过程更是如此。从图1的运营系统接口上也可以很明显地看出这一点。运营系统的人工接口现在普遍存在。

　　之所以存在这种局面，大致上有三方面的原因：

　　◆ 技术和标准的原因，缺乏成熟的技术，相关标准不完善。

　　◆ 过程管理的原因。没有从企业全局和企业战略的高度来策划和实施企业总体运营过程。往往把过程的管理和制定局限在部门内部。

　　◆ OSS系统的原因。OSS的建设没有统一的规划，没有和企业战略以及各种标准接轨。局部需求驱动系统建设。没有合理地选用或开发有效的应用软件产品。

　　这三个问题中，第一个问题属于整个业界和各种标准化组织的事情，目前大家正在努力，TM-Forum的NGOSS就是这种努力的一个结果。第二个属于企业战略和企业管理的问题。这个问题在国内已经引起相当的重视，例如，有企业已经着手EPR工作。本文的后续部分将讨论BSS/OSS建设中与过程管理有关的问题，探讨如何使OSS更好地支持企业的运营过程。

　　分层次的运营过程

　　企业的运营过程涉及的范围很大，各种端到端的过程也非常复杂。一个完整的、端到端的过程组合（以下将过程的组合称为流程），往往是由几十个甚至上百个不同的环节或步骤构成。除了环节的繁复以外，流程和执行流程的运营系统的复杂性还表现在以下几个方面：

　　◆ 根据企业不同时期的经营和运营策略的变化以及内外条件的变化，企业要不断调整或废弃旧的流程，产生新的流程。特别是在企业过程重组的执行阶段，这种变化会很激烈。而调整流程时必须保证运营的连续性。这就对流程的定义和执行提出了很高的要求。

　　◆ 企业的组织结构的调整会影响流程环节责任者的改变。流程管理和运营系统应当相对这种改变保持稳定，这样才能够很好地适应企业组织结构的变化。

　　◆ 技术条件发生变化时，局部的环节内部需要进行调整。有时还需要增加新的环节和废弃旧的环节。相对于这种环节的调整，流程的管理和运营系统也应当保持稳定，并且能够保证运营过程的连续性。

　　◆ 每个流程的实例在执行时，必须根据外部输入的不同激励做出不同响应，同样一个流程的不同实例会有非常不同的流程走向和结果。

　　◆ 流程在执行时，要涉及不同的应用，使用不同来源的信息，改变不同位置的数据。这些应用、信息和数据往往分布在不同的系统中。执行中必须保证它们的一致性，而且，当这些系统改变时，流程应当保持相对的稳定。

　　针对这些复杂的因素，为了有效地实施运营过程管理和有效实现计算机信息系统对运营过程的支持，可以考虑以下策略和方法：

　　◆ 流程和过程分层。

　　◆ 流程和过程的自动化参数化管理机制以及企业EAI的使用。

　　◆ 过程管理的规划和OSS系统建设用统一模型指导。

　　◆ 信息的共享。

　　◆ 可独立部署的构件化的应用软件和系统。

　　之所以对流程和过程的分层进行讨论，是因为我们发现这个问题还没有引起国内运营商和软件开发商们的重视，即使是在一些正在进行建设、号称是NGOSS的最新系统中也是如此。有些系统中，事无巨细，所有的环节都交给一个平面的工作流系统来管理，这实际上是一个误区。

　　像对付其它复杂事物一样，为了驾驭存在于企业运营的这些复杂和多变的流程，分而治之是很自然的方法。而流程的分层，就是其中很有效的方法。



　　所谓分层，就是将整个流程分为一系列大的环节，每一个环节中，又有流程或过程的组合存在。例如，我们可以把客户定单开通的流程分为定单处理环节、资源处理环节、帐务处理环节等。定单开通的整个流程涉及到对这些环节的引用。一旦这些环节被触发，它们就会启动自己内部的流程。例如，资源处理环节可以包括查勘、各种资源指派、施工等环节，形成内部的流程机制。

　　这样的分解解决了以下问题：

　　◆ 降低了流程整体的复杂性，使得流程的总体处于可控制的状态下。

　　◆ 整体流程的复杂程度降低以后，可以大大提高整个系统处理复杂情况（例如资源指派异常、客户要求中断、并发流程处理等）的能力。

　　◆ 降低了系统间的耦合。这为以构件方式实现运营支持系统创造了基本条件。

　　◆ 解决了局部和整体之间的矛盾。分层以后，各环节之间接口的复杂程度降低，对责任人的考核指标的复杂程度也随之降低。这样，有利于提高各个环节的工作效率，也在总体上进一步提高了整个流程的可管理性和可控性。

　　◆ 简化系统流程配置，增加流程的灵活性。用各个击破的方式解决流程配置的问题，可以大大提高流程配置的成功率和质量。

　　◆ 便于解决系统集成的问题。这一点，无论对降低集成风险、提高整体系统的性能还是对于集成原有系统的成功率，都是十分有利的。

　　无论是流程的生成配置还是流程的运行管理，采用分层方式以后，带来很多好处。但为了实现自动化端到端过程和服务，分层流程管理的理念还必须有信息系统的支持。因此，运营支持系统的应当从不同方面保证对分层流程管理的支持。

　　OSS和运营过程管理的统一

　　运营过程和OSS有着天然的联系。OSS是运营过程的重要工具和前提，有没有OSS和它的水平如何是确定运营过程管理的重要因素。同时，OSS支持的是企业的运营过程，它必须满足企业运营和管理对它的需求。要保证对企业全局流程管理的支持，特别是对分层次流程管理的支持。

　　然而，过程管理和OSS又是企业的两个不同范畴的工作对象，它们各自有自己的内涵和外延。如何将OSS和运营过程管理统一起来，是两者实施时必须解决的问题。对于运营过程管理来说，对OSS有一个基本要求，而不应拘泥使用什么样的具体系统。而OSS技术上的升级和改变，不应当影响企业的过程管理结构。还有，OSS支持的是企业过程，应当对企业组织结构不敏感。

　　由于关系密切，尽管存在差异和矛盾，OSS和运营过程管理的实施应当一致和协调。从这一点出发，必须有一个交点将它们统一起来。这个交点就是企业过程。它们共同需要的应当是一个抽象的运营过程模型。采用何种机制的过程管理，也无论信息系统水平如何，这些过程在运营中总是存在的。

　　由于网络和业务互连互操作的需要，对于电信企业来说还需要一个业界共同认可的运营过程模型，包括所有电信企业过程的抽象。这个模型必须有适度的抽象，以适应不同电信企业的共同需要；同时，它又必须有一定的针对性，以起到应有的指导作用。图2所示为运营过程模型、过程管理和OSS之间的这种关系。

　　如前所述，当前，TM-Forum的eTOM就是一个得到业界广泛认可的包含了电信运营过程的一个电信企业过程模型。从总体上来说，过程管理要实现其中过程的关联，而OSS则是实现过程和过程关联自动化。

　　变革电信运营管理

　　电信运营管理进化的步伐

　　在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

　　目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统……仿佛一夜之间，中国的电信运营商凭借着诸多时髦的系统，完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

　

　　电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

　　运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。

　　电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

　　事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

　　对运营商的建议

　　为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

　　第一步，确定未来运营商的理想架构。

　　Frost＆Sullivan（中国）公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了未来电信运营商的理想架构见图。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。

　　第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较 。

　　第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进。

　　现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。