项目管理之项目经理的成败

项目管理流程在PMP中分为五大过程组，十大领域，47个过程，在具体项目中可以根据项目特点适当裁剪和添加，灵活应对。

启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
启动过程：制定项目章程，识别干系人
规划过程：制定项目管理计划，规划范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，规划成本管理，估算成本，制定预算，规划质量管理，规划人力资源管理，规划沟通管理，规划风险管理，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，规划采购管理，规划干系人管理，指导与管理项目工作，实施质量保证，组件项目团队，建设项目团队，管理项目团队。
执行过程：管理沟通，管理干系人参与，实施采购
监控过程：监控项目工作，实施整体变更控制，确认范围，控制范围，控制进度，控制成本，控制质量，控制沟通，控制风险，控制采购，控制干系人参与。
收尾过程：结束项目或阶段，结束采购。

然而方法论就是方法论，他能指导项目管理，但是不能决定项目成败。让我们先脱离这个方法论，考虑一下实际项目中遇到的情况，因为项目中很多时候会遇到那种基于人情原则而成立的项目，这种类型的项目，很多时候不管项目成败，结果都会导致项目经理本身的失败。

在立项前，我将项目类型可以分为四个类型来决策项目后续的管理技巧：项目可行切有实际价值，项目可行但无实际价值，项目不可行但理论价值很诱人，项目不可行也无实际价值这样的四种类型。归纳起来有些地方或许看起来不和逻辑，但是实际项目管理中这种情况却是必然发生的情况。

首先项目是否可行，其实这个很大程度上取决于客观条件的状态，比如核心关系人的态度，技术是否具备，资源是否能到位，风险是否可控，成本是否可以接受等等情况。有些人会说这都是人为因素，核心关系人的态度我们可以多多沟通取得核心关系人的支持，资源不能到位可以通过进度，范围协调或者增加资源，技术不具备我们可以采购技术支持，风险不可控我们可以加强风险识别，是的如果这些都能顺利实施那么项目不可行就变成可行的了。而如果你有这样的观点而忽略了客观实际情况，那么这就是我所说的项目不可行了。项目经理面对这种类型的项目，我们必须识别项目的核心意图，然后谨慎识别可行性，通过范围规划，进度规划，化不可行为可行。如果核心意图都无法满足，那么这个项目最好放弃，强行做下去不仅浪费企业财富，对项目经理本人也没有好的影响。每个项目都有自己的弹性，不可能一次性突破很多个不可能情况的，这个我们必须知道，切不可明知不可为而为之，盲目扩大范围最终的结果就是失败。
 

其次项目价值，在项目中这个问题的争议性更大，更加的不好协调。但是实际价值并不是项目成败的决定因素，我说的是国内也有能是国外项目的一种现状。现实中我们不可能因为项目没有实际价值就选择做与不做，我们会选择一个合适的方向将项目价值体现出来。是的合理规划项目方向，体现项目的核心价值。比如沙漠绿化，这个对企业来说可能不能带来实际的收益，但是增加公众曝光，带来的社会影响和企业正面形象却要远远大于广告投入。所谓东方不亮西方亮，就是这个情况。但是如果这种效益无法得到项目核心干系人的理解和认可，那么对这个项目来说实际价值就无法体现出来了。

以上在项目不可行或者无实际价值的情况下，项目经理需要慎重对待，因为作为项目核心干系人之一的项目经理本身，他自身的核心意图此时就转变为了项目的核心价值，项目的一切目的都会围绕项目经理本人的意图。