项目管理之项目经理的成败

项目管理流程在PMP中分为五大过程组,十大领域,47个过程,在具体项目中可以根据项目特点适当裁剪和添加,灵活应对。

启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
启动过程:制定项目章程,识别干系人
规划过程:制定项目管理计划,规划范围管理,收集需求,定义范围,创建WBS,规划进度管理,定义活动,排列活动顺序,估算活动资源,估算活动持续时间,制定进度计划,规划成本管理,估算成本,制定预算,规划质量管理,规划人力资源管理,规划沟通管理,规划风险管理,识别风险,实施定性风险分析,实施定量风险分析,规划风险应对,规划采购管理,规划干系人管理,指导与管理项目工作,实施质量保证,组件项目团队,建设项目团队,管理项目团队。
执行过程:管理沟通,管理干系人参与,实施采购
监控过程:监控项目工作,实施整体变更控制,确认范围,控制范围,控制进度,控制成本,控制质量,控制沟通,控制风险,控制采购,控制干系人参与。
收尾过程:结束项目或阶段,结束采购。

然而方法论就是方法论,他能指导项目管理,但是不能决定项目成败。让我们先脱离这个方法论,考虑一下实际项目中遇到的情况,因为项目中很多时候会遇到那种基于人情原则而成立的项目,这种类型的项目,很多时候不管项目成败,结果都会导致项目经理本身的失败。

在立项前,我将项目类型可以分为四个类型来决策项目后续的管理技巧:项目可行切有实际价值,项目可行但无实际价值,项目不可行但理论价值很诱人,项目不可行也无实际价值这样的四种类型。归纳起来有些地方或许看起来不和逻辑,但是实际项目管理中这种情况却是必然发生的情况。

首先项目是否可行,其实这个很大程度上取决于客观条件的状态,比如核心关系人的态度,技术是否具备,资源是否能到位,风险是否可控,成本是否可以接受等等情况。有些人会说这都是人为因素,核心关系人的态度我们可以多多沟通取得核心关系人的支持,资源不能到位可以通过进度,范围协调或者增加资源,技术不具备我们可以采购技术支持,风险不可控我们可以加强风险识别,是的如果这些都能顺利实施那么项目不可行就变成可行的了。而如果你有这样的观点而忽略了客观实际情况,那么这就是我所说的项目不可行了。项目经理面对这种类型的项目,我们必须识别项目的核心意图,然后谨慎识别可行性,通过范围规划,进度规划,化不可行为可行。如果核心意图都无法满足,那么这个项目最好放弃,强行做下去不仅浪费企业财富,对项目经理本人也没有好的影响。每个项目都有自己的弹性,不可能一次性突破很多个不可能情况的,这个我们必须知道,切不可明知不可为而为之,盲目扩大范围最终的结果就是失败。
 

其次项目价值,在项目中这个问题的争议性更大,更加的不好协调。但是实际价值并不是项目成败的决定因素,我说的是国内也有能是国外项目的一种现状。现实中我们不可能因为项目没有实际价值就选择做与不做,我们会选择一个合适的方向将项目价值体现出来。是的合理规划项目方向,体现项目的核心价值。比如沙漠绿化,这个对企业来说可能不能带来实际的收益,但是增加公众曝光,带来的社会影响和企业正面形象却要远远大于广告投入。所谓东方不亮西方亮,就是这个情况。但是如果这种效益无法得到项目核心干系人的理解和认可,那么对这个项目来说实际价值就无法体现出来了。

以上在项目不可行或者无实际价值的情况下,项目经理需要慎重对待,因为作为项目核心干系人之一的项目经理本身,他自身的核心意图此时就转变为了项目的核心价值,项目的一切目的都会围绕项目经理本人的意图。

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