初识--PMO如何建设

WHAT：PMO是什么？

PMO：全称项目管理办公室，Projcet Management Office，也就是其英语单词首字母缩写

PMO职能

 

WHY：为什么要设立PMO？能够带来什么好处？

1. 各项业务发展后，各种业务需要慢慢都以项目形式呈现，而以往的管理人员多是各类专业人员，对于各类管理人员临时应急充当项目管理人员，也就需要专业的项目管理确保业务得以落实。

2. 成功的项目对于公司的收益与利润都会产生巨大影响，因此也让管理层越来越重视项目管理；

3.  越来越多的项目，往往会跨越多职能部分存在，而各职能部门之间天生的就存在部门墙，也因此就需要专业的能够跨职能沟通与协调的项目管理人员；

4. 公司业务发展后，各种项目同时存在，就需要根据项目优先级、项目难点等情况匹配安排项目经理、项目成员等，对各类资源进行综合调配，提高资源利用率；

5. 有多种项目后，就需要形成统一标准化的项目管理环境，对于PM任命、培训、指导，形成自有方法论

6. 有多种项目后，就需要公司层面统一管控多个项目，确保各个项目都能够达成目标，最终达成公司目标；

7. 公司业务可以会涉及到各种机会，此时就需要从参谋的角度提供专业的建议，协助公司决策层进行机会选

WHEN：什么时候应该设立PMO？

•  业务蓬勃发展之时，现有职能体系或是小规模的项目体系勉强能够支撑现有业务时，或是已不足以支撑业务规模之时，此时就最为适合提出建立PMO，以应对未来的业务发展；

• 当然，如果是说是在已经完全没法支撑业务发展的各种项目时，发展建立PMO也是可以的。只是此时建立PMO的紧迫性更大，需要能够立马就起作用，也就是需要能够起到立竿见影的功效，这样的难度相对前面一种情况来说大了很多；

•  通常做事，需要讲究一个天时、地利与人和，如果缺少这些相关因素，强行推进某个决策或某个计划，也不能够说就一定不能够成功，但是其难度相比较而言，应该是大了非常之多。事倍功半与事半功倍，看各人自取吧，道理都在那里放着，各人做何选择，外人是还真没法强行改变。

WHO：谁来建立PMO？

1. PMO的建立还是一把手工程，或者至少是公司层级的副总，由VP主要负责领导；当然可能有人就会说，自己处在某个位置想做PMO或是想建立PMO怎么办？当然是先说服公司高层，特别是CEO或者是负责具体业务的VP，这样推进PMO才能够比较顺利。

2. PMO的建立的具体工作可以交由PMO主任或PMO负责人负责，直接向VP汇报工作；

3. PMO本身的人员，需要根据建立PMO的类型来定；

WHERE：在哪里建立PMO？

• 这个问题，PMO当然是在公司内部建立了。但是，这里仍然需要具体细化，那就是需要建立的是哪个级别的PMO：公司级、职能级、项目级？

• 公司级PMO：那自然是需要设立在公司层级，要能够对整个公司所有项目进行统一管控。但这个PMO却又不能够与其它职能部门平级，需要略高于其它职能部门；不然，这个公司级的PMO如何能够协调各个部门、调动各个部门的资源呢？人家根本就不鸟你好吗？

• 职能级PMO：自然是具体某个职能部门下属的PMO了，主要管控职能部门下属的所有项目了。同理也是需要比该职能部门下属各项目要略高一点，这个就是官方所能够直接给予的权利了。

• 项目级PMO：这个时候主要是针对具体的项目了，这个项目并且单个小小的项目而已，而是属于项目集性质的大型项目了，此时就主要由PMO来对这个项目集下属的各个子项目进行统一管控了。

STANDARD：什么是好的PMO？好的PMO的标准是什么？

好的PMO，也就是匹配公司当前现状、并能够推动公司改进的PMO；- 匹配当前现状，着眼当下现状- 推进改进，这是着眼于未来

• 从项目经理这另一个角度来讲，就是项目经理遇到问题需要帮忙时有人能够指导、看得到希望、有上升空间；

• 从PMO内部职能人员来说，做事有章法，事项有规划，长远来看有成长与上升空间；

• 从公司各部门来说，事项有人统筹规划安排，而不是如泥牛入大海消失得无影无踪而杳无音信；

•  从公司高管来讲，能够统筹控制各个项目，能够发现各个项目存在的问题与风险，把控节奏，为决策提供项目数据支持；能够参与战略规划，有自己独到的想法与意见；但却不能够喧宾夺主，适当低调，以参谋部的形式存在；

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