与项目管理专家就软件项目管理专题探讨实录

 

*先生：      您好。我是***。很高兴昨天能与您就项目管理方面进行的交流，学习到不少东西。不过我们昨天的时间比较仓促，很多问题没有太清楚的讨论下去，但其中有些问题在项目管理中是相当重要的。我觉得您的研发方面经验很丰富，所以特意将对讨论涉及到的一些问题的想法整理出来，希望能和您交流，我回北京后，如果您有时间我们也可以专门针对某个问题当面讨论，我想如果把我们的观点都记录下来，再整理、提炼，说不定会产生很好的问题解决方案：）     1、关于团队领导最重要的任务：我个人认为象项目经理一类的团队领导，因为其工作都不是一个人在单干，而是带领团队去达到指定的目标。其团队小至三五人，大至几十上百人，假设项目经理有些个人方面的特长，却不能发展为团队共享时，就算他能一个顶两个，其效率可能也远低于团队效率的提升。所以我认为除了相应的专业能力外，更重要的是他时刻让团队咬住目标并激发整个团队效率的能力。 简而言之，我认为真正有能力的团队Leader，可以让普通的人员构成的团队做出不普通的事，并且在达到目标的过程中，把普通的人变的不"普通"。 要达到上面的目标，涉及到很多方面，如团队的建立与组织、团队的工作环境的建立、团队的工作计划、团队文化的构建、团队的激励与处罚、团队工作方法、分工与授权、对团队的监督与检查等等，每一点都可以展开为很多内容 同时，上面的各领域之间也不是完全孤立的，而是相互联系的。例如，对于团队的组织而言，一是让每个人做其最擅长的事（组织）；二是让每个人都能得心应手做最擅长的事（团队的环境构建）；三是让每个人都愿意做好其擅长的事（团队文化、激励与处罚）。 上述内容都是涉及到管理方面的专业能力。 2、管理一定要靠完善的体系实现，而不要过分依赖个人。在《基业长青》一书中，作者对目前世界上顶尖的企业和对应的同行业的参照企业做了比较，发现行业内排名第一的百年老店无一例外的都是将建立完善的制度体系并不断的调整之使其符合现状的工作放在非常重要的位置，因为人会老，而一个团队的精神和制度财富却会一代代的继承下去并不断的体现出巨大的生命力。强的团队始终会强。最近有个电视剧《亮剑》也很有点这个意思：） 为什么要靠制度进行项目管理还有个原因，就是个人的变数会比较大，以我为例，我自己很清楚，我对我现所在的公司是忠诚的，但因具体家庭和职业规划的原因可能只好另行选择公司。但我敢说，即使我离开现在这个公司，我为这个公司项目管理工作所建立的原则、制度与精神却会由项目管理部门不断的延续和改进下去——制度中一项基本原则就是持续改进，并且项目管理为持续改进提供了对应的方法。所以靠制度实现管理是很重要的。 再举个小例子来说，对团队工作质量的监督与控制是非常重要的。我们当然可以信赖某个项目经理的能力，认为他有能力控制好项目质量，但我们却同样不能忽略掉质量管理制度，例如规定必须有里程碑，并且在里程碑处的对提交物严格审查、对具体程序的测试报告。并且，现代的程序都相当复杂，走马观花的检查是不可能查出太多问题的、而全面检查指望 PM一个人搞定也根本不现实，所以更多还需要质量部门的跟踪和参与，并且检查的内容尽量数据化，这些都需要靠制度规范和实现。CMM一个重要的想法就是将初始级项目成功完全依赖某个项目经理个人能力的方式转变为 靠组织级的方法和过程保证项目成功，而不是完全依赖某个个人。 同时制度还要注意可行性、可实施性。象里程碑处实施的质量管理工作不会要求每天都做，在小的阶段是由项目组成员提交更新请求并由项目经理批准，而项目组的技术主管会抽查进度是否真实。如平衡长期和短期的管理涉及到跟踪粒度的问题，需要结合项目实际情况、人员能力、项目目前阶段等来综合考虑处置。 还要注意的是，强调制度但并不意味着排除或抵制个人的天才发挥，个人的灵感和天才完全可以做为团队的财富，被整理、归纳、总结，或者整理到制度中，并为公司其它团队继承。 3、树立学习型团队。这是非常重要的，团队成员要通过学习，学会做正确的事和正确的做事，并且不但要正确的做事，还要聪明的、省力的做事，一旦这种文化树立，我们就会发现团队的效率会迅速的、甚至会几何级数的上升，如果公司的激励制度合理，团队成员更会不断自发的对自己的水平进行突破，而且会很享受这种过程（类于"快乐足球"的概念）。当然，前提是公司合理的管理、文化、绩效的体系的构建。 另外，我个人的经验，当选拔技术人员做项目管理时，最初他们经常会落到技术细节而忽略了团队，从而导致整个团队效率的下降。一定要特别注意帮助他们避免这一点。   4、关于研发资源的配备：我总结的模型不一定对，希望能多讨论。 国内很多公司总认为完善的研发人员职能岗位配备会导致成本问题。实际上，我的经验，项目比较少时可能国内公司的方式要好一些。但当项目有一定的规模时，进行人力资源的合理搭配可能会在提升项目质量的同时却大量节省成本，例如同样的项目饱和程度，日本公司的人力成本可能比我们低，质量却比我们高，我觉得有个原因就在于他们的组织和执行方式（当然，说实话，我不喜欢日本人，但他们好的东西我们应该学，这样我们才能真正的踩扁那些狂妄、变态的小鬼子）。我觉得其图像应该是这样的：   其实原因也比较好分析，例如当前有一个项目，我们有如下两种方案： 方案一：只用一个高水平的系统分析员，其月成本是15000RMB人／月。让他从需求收集到代码测试都做完，他的产出效率可能较低，花六个月时间做完项目（系统分析员长于分析，但可能打字很慢，我真见过一个很好的系统分析员是用二指禅打字的），项目成本是 90000。同时项目的质量水平可能是他所有开发技能中最低的一项所决定的，比如他可能并不擅长写界面。 方案二：除了系统分析员，我们再给他配两个成本为5000人／月的普通程序员，项目开发的时间很可能会缩短为三个半月，其成本为： 87500。同时，其程序质量可能会提高，因为普通程序员写界面不一定比系统分析员差。这也是和前面提到的我认为项目组织建立的原则：让擅长的人做擅长的事。当然，如果时间不能缩短很多，或者这6个月内我们只有这个项目，方案二的成本则会比方案一高。 上面考虑的是项目独占资源并且项目量很少的情况的情况。但当项目量比较多，并且人员为组织所共享时情况会发生变化，例如其中一个特例是公司连续三个月每个月拿到一个项目： 方案一：分派三个系统分析员，每个项目单人做都需要6个月，故成本为 3×8×15000＝ 360000；（三个项目的总持续期为8个月，其中虽然有两人个会分别提前2个月、 1 个月完成工作，余下时间虽没有工作但也需发工资） 方案二：一个系统分析员，6个程序员。系统分析员于三个项目组中分别工作一个月担任系统分析角色，剩余时间指导。每个项目组均花 4.5月时间才能完成项目。为简单起见，我们也不要让程序员在项目之间共享了。可计算总成本为6.5×（ 15000＋6×5000）＝ 292500；比方案一要节省不少。同时，项目质量也是保证的，研发人员也不会感觉太劳累。同时，单位时间内可执行的项目数量将更多，公司赢利更大。 从上面的分析可以得知，影响资源分配的主要因素有：公司期间项目数量、项目赢利情况、项目并行情况、项目持续情况、人员薪资状况、对项目质量的要求等（可能还有，可以一起讨论一下）。 当然，实际情况与理论分析有出入，如何搭配才合理需要收集实际数据分析、并制做相应的数学模型运算后才能确定。并且，不要完全指望模型绝对正确——实际环境是很复杂的，是一个开放的巨系统，并且这个系统还处于不断的变动中，有模型辅助分析只能说成功的概率相对要高一些。实际上，我们更需要不断试验和调整。很多事不可能直接就做到"最好"，只有先由一个可行方案开始，不断追求"更好"，并且一定要"不断"的追求更好。   5、需要强调的是，所有的工作开展均可以是基于团队工作的结果.比如前面提到的项目质量管理问题，可以通过召开头脑风暴会议，由团队成员可以共同讨论如何对其团队执行的项目的质量进行跟踪和管理。项目经理当然可以发表意见，但应该引导团队讨论，要求团队努力找到"更好一点"的办法，并最终引导团队确定项目策略（磨合阶段有时可能需要项目经理靠个人权威决策，但总的来说，大多数时候并不是项目经理来决策，而是团队决策，尤其在团队高效工作阶段更是如此）。并且每次讨论中不排除工作过程中引入历史经验和模板。 最后，我非常认同您的建议，项目经理绝对应该多了解一些技术层面的东西，要多学习，这样肯定没有坏处，回来后我查了SOA，是IBM所主畅的面向服务构架，并且我想随着分布办公和网络应用的推开，这应该是将来BS技术的一个发展方向，这些做为研发人员的确应该了解。同时，在 IT公司中项目经理的技术能力也是很重要的一项指标，因为技术专家的身份可以强化项目经理的的领导形像。同时，IT的知识更新的速度很快，目前很领先的技术可能两年后就已经落伍了，所以唯一的对策就是学习，我个人不会排斥学习这些与工作有关的内容，并且，这也是构建学习型团队的员工应有的心态。     希望能多讨论。 此致                                                     顺祝商祺                                                     ***                                                  2007－12－18 ***，你好。   昨天开会，没有能够及时回复你的来信。我也很高兴能有机会和你讨论这些问题，通过那天的交流，感觉你看问题比较敏锐、比较细致、注意积累、很有沟通技巧。就像你说的，每一点都可以展开来独立成篇，下面我就顺着你提的几个点逐一谈谈我的看法。 1.  team leader的首要任务，是知人善用，这是每个管理者都要面对的问题，对人的管理是最难的，需要管理者的经验、天资和各方面的素质，我在这方面还有很大的欠缺。记得主席曾经说过，党委的任务就是两件：想办法和用人，下面这篇文章可以看一下，我发现"大道相通"，主席说的几个点和项目管理中的工作方法有很多可以借鉴的，办法不是瞎想，是有方法论来指导的，包括学会弹钢琴、强调沟通、对没有把握的事情不要轻易下结论、量化管理等。 http://news.whut.edu.cn/politics/news.aspx?id=9366 2.       关于制度的作用，还是想举个战争的例子，我对这些比较偏爱，那就是解放战争时期那些英雄团队，人都打光了，战役打完了把编制补满了换的全是新兵，再去打还照样是那个作风，还是尖刀连、英雄团。我的意思是说建立一个能适应当前管理需要的好的制度很重要，但要具备自我完善的能力，制度要象自然界中不断进化的生物一样随着环境而不断进化，另外比制度还重要的是什么？我认为是精神作风，就是我们现在提的企业文化、团队文化，说实话，这个不是提几个字的口号在会上说说就完了，真的要搞好需要花大力气。 3.       培训的力量，是一种文化的传播。我很认同你说的"做正确的事和正确的做事", 第一个层面是战略层面，而正确的做事是操作层面。从这个公司角度讲，项目管理更多的是侧重于操作层面的管理，而对于每一个项目，项目经理首先要从战略层面考虑问题，这是辩证的，分形的 。所谓分形就好像一颗树，每一片树叶都和树的形状是大体一致的，现代医学证明生物体内每一个细胞都包含了整个生物的信息。 4.       关于分工的问题，首先是分工一定要有，那么我们讨论的就归结为一个度的问题，就是分工细到何种程度才能够做到最少的资源做最多的事。你的两个方案的对比就是项目管理要做的事，实行项目管理就是为了能够通过项目组的共同努力，合理、最优地利用公司资源，以最快的速度、最低的成本、较高的质量完成要向用户交付的产品或服务，从而使公司的资源价值最大化！其次是个体在组织中的发展问题，是不是有了分工之后我就不用关注其他专业了，这又是个专与博的矛盾体，既专又博的人往往考虑问题比较全面，是公司做各种决策的顾问，又会使各专业之间的沟通 gap 最小化，成本最优。一个由纯技术人员做出的技术决策往往会有问题，一个技术决策如果决策者没有成本意识和市场意识，做出的结果会是荒唐可笑的。Bill gates 就是技术与商业智慧的完美结合。 5.       团队工作，比较可怕的是"一致通过，没有意见"，就是由于权威的存在或其它因素而没有形成团队的智慧来做事，学习一下鱼群，一条个体鱼的智慧在应对危险、探寻方向时要比整个鱼群低得多，在这点上人类恐怕永远也赶不上鱼类。如果一件事大家都说好，那一定有问题，经过正方反方的博弈作出的结论才是有价值的。   由于时间的原因就不多写了，以上是我的一点想法，不是很成熟，希望继续交流。                               致 礼   ** --