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过往了这么多年,我仍然记得为那批刚刚大学毕业的小伙子打领带,教他们打领带的情景。
我曾经问过我的一个项目经理,问他和IBM、SAP一起做项目,最大的需要提升的地方是什么?
他回答我说:气质。
气质从哪里来?
自己的公司没有品牌,IBM人听都没听过。一开项目碰头会,IBM就来十多个人,而自己公司就去一个人。自己一个人在那里跟人家争论以获得好的利益地位,而人家从项目方案到流程梳理流程诊断全都齐全,怎么和人家争辩?人家住的是香格里拉,自己住的是如家。人家是周五飞机回周一飞机来,自己是周五晚上火车回,周日晚上出发再去。票紧的时候还得自己去搞黄牛票。人家一个月几万薪水,戴的是劳力士,自己一个月几千块,穿的是不知名牌子的衬衣。人家是斯坦福取得的MBA学位,自己毕业于国内还是二流的大学。人家专门有写方案的人,而自己全靠自己写方案,还得照顾后面写代码的兄弟。人家有专门的合作伙伴公司,动辄就是500人,一周内就拿出界面原型。自己的团队是三五个人十来条枪,还开了若干个项目同时干才能保证公司销售收入连年翻番。看看人家的项目管理、方案书、原型、开会组织、会议报告、调研、流程梳理,咱们当然像个小雏鸟一样自卑。
由此,我想到了我们的实施顾问。当时还没有像现在分离出实施经理与培训专员,还都是一个人搞定一家客户。
但是,初出茅庐的小伙子如何给客户老板讲管理软件呢?管理软件可是软件形式化的管理模型。人家混迹商界江湖多少年,什么人没见过,一见面一打量一开口聊几句就知道你的深浅。
我想到了我曾经戏写过的一篇文章,《如何成为咨询师》:
1在各大咨询公司跳槽。如用友、金蝶、汉普、汉得、ORACLE、SAP等等,为自己镀金
2参加各种论坛,CIO年会,傍知名专家的名,也把自己发达起来
3在各大论坛发表趋势文章,预测明年会怎样怎样,指点江山,以显示自己的英明
4职业化的穿着、谈吐、品味、计划、规范、总结。
5漂亮的枪手文章、PPT、方案
6背上各种光环,如MBA,如资深总监等等
当然只是戏言而已。但也折射了国内咨询业也确实存在不少知名的李鬼,名气不小,出书不少,演讲发挥精彩,但给企业实际的提升很少。讲完了,过了瘾,但仔细回味没留下什么,说的都是大家都知道的大道理,没有落实方法。但也唬住了不少人。
想让这帮还在写毕业论文的小伙子去实施管理软件,也只能这样充充了。
挂个工程师的头衔?连SQL都不会写,挂上让人家的IT人员反而耻笑。而且也强调不了这是管理软件,而非其它什么操作系统、数据库、中间件之类。所以把名头一律统一成实施顾问,甚至高级实施顾问、咨询顾问。
一律统一穿深色西服,里面是蓝色或素色的衬衣,打上深色领带。真是人是衣服马是鞍,平时掉里浪荡还是驼背晃脑沙滩鞋长头发,一穿上西服立刻就变了个人。一看镜子中自己的长头发太不匹配这身深色西服,都理发了,人也马上直起腰挺起胸,气质就上来了。
每个人实施前的准备,用什么样的签字笔(不能出现油笔或到了客户那里才找笔),准备什么U盘、用什么样的录音笔、用什么样的指示笔、用什么样的数码相机都统一好。
U盘是为了COPY文档方案的,录音笔是为了录下和客户访谈开会的录音,指示笔是为了培训指示用,数码相机是为了拍下现场实施的照片。
我们还给实施顾问准备了塑料夹子,所有需要现场实施时候填写的现场IT硬件调查表、各个角色调查访谈表、培训签到表、培训反馈表、培训考试卷、验收合同,每家客户一套这样的文档装在这个夹子里,另外,每家客户的产品说明手册也是每家一套。
接下来就是培训每个人的产品演讲能力。首先,大家有统一的产品演讲PPT,不允许单个人自己制作自己的PPT,防止说法口径不一致,而且每个人也没有能力制作PPT。PPT有专业的模板,带有公司的LOGO和版权说明,有标题,有目录,有管理思想,有产品截图,有收尾总结。
并且告诉他们,到一家客户处,就首先把客户的照片拍下,和总经理的合照也要拍下,他们的生产流程也要拍下,客户公司的logo也要拍下,到演讲的时候,要把PPT放上客户的logo,并且修改为专为XX客户制作,并且把PPT日期改为今天。
PPT有规定的演讲时间,每张PPT的演讲时间限制,把整个培训控制在2个小时之内,并且每隔50分钟就休息10分钟,掐点计算时间,我们自己先按这种方式进行PPT设计、时间演讲设计,然后我们自己先模拟演讲,并且录了像录了音。我们认为做好后,才把最终的录像和PPT拿给实施顾问,当时真是煞费苦心。
我们还给演讲培训留下了5分钟的答疑时间。答疑时间长了就会露馅,答疑时间没有就会感觉缺少互动。5分钟正好,从被培训者阐述问题到梳理问题到回答问题,5分钟,最多也就是3个问题,正好恰到好处。
接着我们就开始对每个实施顾问进行培训。
先让他们自己看PPT,对照我们的演讲培训录像。然后进行第一轮的考核。先考核讲的内容是否正确,别讲错了。然后进行第二轮考试,考核时间控制。再进行第三轮考试,考核普通话不标准、爱带这个那个这些词汇。再进行第四轮考试,考核他们是否能声情并茂、波澜起伏、绘声绘色、印象突出。最后一轮考试,就是考核是否能灵活应对现场提问。每场考试,都让他们录了音,考完试自己听自己找问题自己提高,几场考试,果然提高不少。
为了他们能灵活应对现场提问,我们还制作了若干提问,还有标准答案。
这帮实施顾问累的要死,天天提心吊胆的背、练习、互相之间对练挑刺、还要每天穿西服打领带,还有人天天检查衬衣袖口、头发、皮鞋的卫生情况。
其实,我们又何尝不是累死。我们为他们做了那么多准备,我们事先自己先排列。为了能让他们顺利面对客户,我们想了多少办法,又想了多少设想和应对方案,我们整天整夜的工作,双眼通红,没有星期六星期日,全靠红牛顶着。
不光我们和实施顾问累。我们还有内部支持小组,他们也很累。
他们要和客户事先联系什么时候能够去实施,以保证管理层都在,还要把客户管理层的联系方式都整理出来。而且也要事先打探好当地的酒店价格、酒店质量、到客户处的距离。还要确认是坐火车去还是飞机去,帮助订火车票和飞机票。甚至给每个实施顾问都准备了一包金嗓子和胖大海,以备上火嗓子疼。
临走的时候,我们还大清查了每个实施顾问的电脑,让他们统一桌面墙纸,统一安装软件,并且保证演示版完全正常,PPT和文档都带全了。对于乱七八糟的听音乐看电影BT下载QQ聊天之类的软件,全部让卸载掉,否则让客户一看太不专业。
我们还检查了他们携带的名片,做到大家的名片的电话号码、头衔都是正确的、统一的,而且是够用的。
我们还制作了一份所有公司人员的通讯录,里面有所有人的手机和公司座机号码。
曾经一次实施,有位实施顾问的东西在宾馆晚上睡觉生生被偷,还有一位实施顾问在长三角坐长途车从一个城市到另一个城市,半路睡着了,把笔记本电脑被偷了。我们还曾发过如何防盗如何注意交通安全的册子。
实施顾问终于出发了。内部支持小组还不得闲。
每天每家客户的实施进度报告、案例报告、现场IT建设调查表、管理层访谈调查表,等等,这些实施顾问每天报告回来的大量文档都需要内部支持小组来整理,还要统一整理每个实施的实施进度报表,以报告给我们这些人。实施过程中,还有的客户由于临时有事,无法去实施,只能调整日程安排。有的实施顾问由于在路上遇到大雨飞机无法起飞,还面临着和客户协商再调整实施日程。内部支持小组就像八爪鱼一样马不停蹄。到了实施后期,内部支持小组还要给实施顾问进行评分考核。
我们在实施的过程中非常重视实施启动会和实施总结会,让一个实施项目像那么回事,有头有尾,省得实施人去了,实施完了人走了,客户的大老板还不知道,自己家上了套系统,系统怎么用,到底是干吗的,居然不知道,还花了钱,这就太奇怪了。但这种事在管理软件实施行业满目皆是。
我们在实施启动会的时候,会让全体到会人合影。会从项目意义、项目常见失败现象、项目组成员建议构成、项目组分工职责与工作流程与汇报流程、项目实施阶段、项目如何验收、项目总结这些方面来阐述。主要是为了让客户老板知道一个管理软件项目是怎么个来龙去脉,不是像安装个电脑安装个WINDOWS操作系统那么简单的,尤其对项目常见失败现象要提前告知客户,让客户从正确的方向上支持项目实施。
我们在实施总结会的时候,会把在整个项目实施过程中发生的培训、访谈、调研、流程梳理、需求收集、开会纪要、验收报告、运行维护建议,都汇集成厚厚的一本,打印出来,装订好夹子,然后郑重的交给客户,并且对比实施前后的效果差异,指出实施过程中的问题。
实施人员到了客户现场进行培训演讲。
我做了规定,培训前必须和到会者交换名片,并且签到。这样,到的是什么样的人,叫什么名字,什么部门什么职位就都知道。而且交换名片后,客户的每个人的名片,你要按照他们的座位来排列名片,这样你就不会叫错人。
开会前,把自己的手机改为静音,震动都不行,以防分心。每个人都要戴手表,以控制时间。开会的时候,把手表放到桌面边,这样不用看手腕就能瞄一眼时间。
我过去就告诉过他们,一定要了解听众需求。来的人是什么部门什么职位的。否则,你讲的人家不爱听昏昏欲睡。而且讲的时候,要看谁是这里面的关键人物,主要是为了打动他,而非全体人。听众有多少人,讲课的环境,都要控制好。不能让现场交头接耳,你在上面讲,人家在底下开小会,或者手机响声不断,或者不断有人出入,甚至慢慢离开冷场。
我告诫他们在演讲过程中注意以下几点:
1 不要把全部的功能都展示给客户。每家客户的问题重点不一样,每个人的听课重点也不一样。展示太全面,不仅听众听的糊涂,而且问的问题也多,还容易把客户最关注的问题迷失掉。我们只讲客户感兴趣的,宁少不多。
2 不了解行业,不要打比喻,否则比喻不恰当,很容易漏底。
3 不要和管理层谈行业,在行业上,不管你走了多少客户,你那点经验都是表面功夫,都是蜻蜓点水道听途说而以,真正的本质和内涵你根本不了解。
4 不要和IT层谈IT。你的技术可能连他都不如。人家估计从硬件到软件到安全到网络到数据库都搞过,而你虽然计算机系毕业,但连这些东西的技术参数都没有详细了解过,并且应用过。我们经常会碰到市场推广会上、白皮书上宣传的都不错,什么稳定性,安全性,用的时间长了发现不是那么回事。
5 我们最了解的就是我们的软件,我们软件中含有的独特的管理模型。而对于软件,对于管理模型,都是客户管理层和IT层都不了解的,这才是我们谈论的核心,这样看起来你才比别人知识更专业。
我过去制作演讲PPT的时候,为了怕他们临时一晃就失去思路,专门制作PPT的时候用了流程鱼骨图、用了1、2、3。上面是流程,下面是每个流程环节应该讲到的1、2、3、4点。
对于现场互动问答,我也告诫他们遇到不会的问题,要讲这个问题咱们课后单独交流。对于婆说婆有理的问题不要争论。对于婆婆妈妈的人,要简化他的问题,也不要让他问多个问题。
对于实施过程中的交流,也不要随便乱说话乱侃,即使是和客户一起吃饭喝酒也不能。和客户在一起,永远是工作,不管你是和客户的一个IT人员吃饭,还是和客户的老板吃饭,都不能乱说。人家客户看你,不是单单看你一个人,是看整个公司。我也曾经跟过几家客户实施,实施人员和客户IT人员晚上去吃羊肉串,这个无可厚非,但是和人家瞎聊,居然不知怎么地聊到香港三级片,这就太没有水平了。为了这个,我还专门培训过什么是安全话题。
实施回来后,每个实施顾问都还要做总结。对自己实施的这几家客户进行各项指标的对比,如销售额、利润率、人员数量、岗位组织等等,还要分析优势弱势,还要总结自己的实施心得。
我发现,他们回来后,做的PPT精美多了,客户照片一放,流程一放,很是专业。说话也多了,也有条理了,紧张中还能带有轻松的调侃,做到了游刃有余。他们的总结报告也像个咨询的模样了。
过往了这么多年,我仍然记得为那批刚刚大学毕业的小伙子打领带,教他们打领带的情景。
我曾经问过我的一个项目经理,问他和IBM、SAP一起做项目,最大的需要提升的地方是什么?
他回答我说:气质。
气质从哪里来?
自己的公司没有品牌,IBM人听都没听过。一开项目碰头会,IBM就来十多个人,而自己公司就去一个人。自己一个人在那里跟人家争论以获得好的利益地位,而人家从项目方案到流程梳理流程诊断全都齐全,怎么和人家争辩?人家住的是香格里拉,自己住的是如家。人家是周五飞机回周一飞机来,自己是周五晚上火车回,周日晚上出发再去。票紧的时候还得自己去搞黄牛票。人家一个月几万薪水,戴的是劳力士,自己一个月几千块,穿的是不知名牌子的衬衣。人家是斯坦福取得的MBA学位,自己毕业于国内还是二流的大学。人家专门有写方案的人,而自己全靠自己写方案,还得照顾后面写代码的兄弟。人家有专门的合作伙伴公司,动辄就是500人,一周内就拿出界面原型。自己的团队是三五个人十来条枪,还开了若干个项目同时干才能保证公司销售收入连年翻番。看看人家的项目管理、方案书、原型、开会组织、会议报告、调研、流程梳理,咱们当然像个小雏鸟一样自卑。
由此,我想到了我们的实施顾问。当时还没有像现在分离出实施经理与培训专员,还都是一个人搞定一家客户。
但是,初出茅庐的小伙子如何给客户老板讲管理软件呢?管理软件可是软件形式化的管理模型。人家混迹商界江湖多少年,什么人没见过,一见面一打量一开口聊几句就知道你的深浅。
我想到了我曾经戏写过的一篇文章,《如何成为咨询师》:
1在各大咨询公司跳槽。如用友、金蝶、汉普、汉得、ORACLE、SAP等等,为自己镀金
2参加各种论坛,CIO年会,傍知名专家的名,也把自己发达起来
3在各大论坛发表趋势文章,预测明年会怎样怎样,指点江山,以显示自己的英明
4职业化的穿着、谈吐、品味、计划、规范、总结。
5漂亮的枪手文章、PPT、方案
6背上各种光环,如MBA,如资深总监等等
当然只是戏言而已。但也折射了国内咨询业也确实存在不少知名的李鬼,名气不小,出书不少,演讲发挥精彩,但给企业实际的提升很少。讲完了,过了瘾,但仔细回味没留下什么,说的都是大家都知道的大道理,没有落实方法。但也唬住了不少人。
想让这帮还在写毕业论文的小伙子去实施管理软件,也只能这样充充了。
挂个工程师的头衔?连SQL都不会写,挂上让人家的IT人员反而耻笑。而且也强调不了这是管理软件,而非其它什么操作系统、数据库、中间件之类。所以把名头一律统一成实施顾问,甚至高级实施顾问、咨询顾问。
一律统一穿深色西服,里面是蓝色或素色的衬衣,打上深色领带。真是人是衣服马是鞍,平时掉里浪荡还是驼背晃脑沙滩鞋长头发,一穿上西服立刻就变了个人。一看镜子中自己的长头发太不匹配这身深色西服,都理发了,人也马上直起腰挺起胸,气质就上来了。
每个人实施前的准备,用什么样的签字笔(不能出现油笔或到了客户那里才找笔),准备什么U盘、用什么样的录音笔、用什么样的指示笔、用什么样的数码相机都统一好。
U盘是为了COPY文档方案的,录音笔是为了录下和客户访谈开会的录音,指示笔是为了培训指示用,数码相机是为了拍下现场实施的照片。
我们还给实施顾问准备了塑料夹子,所有需要现场实施时候填写的现场IT硬件调查表、各个角色调查访谈表、培训签到表、培训反馈表、培训考试卷、验收合同,每家客户一套这样的文档装在这个夹子里,另外,每家客户的产品说明手册也是每家一套。
接下来就是培训每个人的产品演讲能力。首先,大家有统一的产品演讲PPT,不允许单个人自己制作自己的PPT,防止说法口径不一致,而且每个人也没有能力制作PPT。PPT有专业的模板,带有公司的LOGO和版权说明,有标题,有目录,有管理思想,有产品截图,有收尾总结。
并且告诉他们,到一家客户处,就首先把客户的照片拍下,和总经理的合照也要拍下,他们的生产流程也要拍下,客户公司的logo也要拍下,到演讲的时候,要把PPT放上客户的logo,并且修改为专为XX客户制作,并且把PPT日期改为今天。
PPT有规定的演讲时间,每张PPT的演讲时间限制,把整个培训控制在2个小时之内,并且每隔50分钟就休息10分钟,掐点计算时间,我们自己先按这种方式进行PPT设计、时间演讲设计,然后我们自己先模拟演讲,并且录了像录了音。我们认为做好后,才把最终的录像和PPT拿给实施顾问,当时真是煞费苦心。
我们还给演讲培训留下了5分钟的答疑时间。答疑时间长了就会露馅,答疑时间没有就会感觉缺少互动。5分钟正好,从被培训者阐述问题到梳理问题到回答问题,5分钟,最多也就是3个问题,正好恰到好处。
接着我们就开始对每个实施顾问进行培训。
先让他们自己看PPT,对照我们的演讲培训录像。然后进行第一轮的考核。先考核讲的内容是否正确,别讲错了。然后进行第二轮考试,考核时间控制。再进行第三轮考试,考核普通话不标准、爱带这个那个这些词汇。再进行第四轮考试,考核他们是否能声情并茂、波澜起伏、绘声绘色、印象突出。最后一轮考试,就是考核是否能灵活应对现场提问。每场考试,都让他们录了音,考完试自己听自己找问题自己提高,几场考试,果然提高不少。
为了他们能灵活应对现场提问,我们还制作了若干提问,还有标准答案。
这帮实施顾问累的要死,天天提心吊胆的背、练习、互相之间对练挑刺、还要每天穿西服打领带,还有人天天检查衬衣袖口、头发、皮鞋的卫生情况。
其实,我们又何尝不是累死。我们为他们做了那么多准备,我们事先自己先排列。为了能让他们顺利面对客户,我们想了多少办法,又想了多少设想和应对方案,我们整天整夜的工作,双眼通红,没有星期六星期日,全靠红牛顶着。
不光我们和实施顾问累。我们还有内部支持小组,他们也很累。
他们要和客户事先联系什么时候能够去实施,以保证管理层都在,还要把客户管理层的联系方式都整理出来。而且也要事先打探好当地的酒店价格、酒店质量、到客户处的距离。还要确认是坐火车去还是飞机去,帮助订火车票和飞机票。甚至给每个实施顾问都准备了一包金嗓子和胖大海,以备上火嗓子疼。
临走的时候,我们还大清查了每个实施顾问的电脑,让他们统一桌面墙纸,统一安装软件,并且保证演示版完全正常,PPT和文档都带全了。对于乱七八糟的听音乐看电影BT下载QQ聊天之类的软件,全部让卸载掉,否则让客户一看太不专业。
我们还检查了他们携带的名片,做到大家的名片的电话号码、头衔都是正确的、统一的,而且是够用的。
我们还制作了一份所有公司人员的通讯录,里面有所有人的手机和公司座机号码。
曾经一次实施,有位实施顾问的东西在宾馆晚上睡觉生生被偷,还有一位实施顾问在长三角坐长途车从一个城市到另一个城市,半路睡着了,把笔记本电脑被偷了。我们还曾发过如何防盗如何注意交通安全的册子。
实施顾问终于出发了。内部支持小组还不得闲。
每天每家客户的实施进度报告、案例报告、现场IT建设调查表、管理层访谈调查表,等等,这些实施顾问每天报告回来的大量文档都需要内部支持小组来整理,还要统一整理每个实施的实施进度报表,以报告给我们这些人。实施过程中,还有的客户由于临时有事,无法去实施,只能调整日程安排。有的实施顾问由于在路上遇到大雨飞机无法起飞,还面临着和客户协商再调整实施日程。内部支持小组就像八爪鱼一样马不停蹄。到了实施后期,内部支持小组还要给实施顾问进行评分考核。
我们在实施的过程中非常重视实施启动会和实施总结会,让一个实施项目像那么回事,有头有尾,省得实施人去了,实施完了人走了,客户的大老板还不知道,自己家上了套系统,系统怎么用,到底是干吗的,居然不知道,还花了钱,这就太奇怪了。但这种事在管理软件实施行业满目皆是。
我们在实施启动会的时候,会让全体到会人合影。会从项目意义、项目常见失败现象、项目组成员建议构成、项目组分工职责与工作流程与汇报流程、项目实施阶段、项目如何验收、项目总结这些方面来阐述。主要是为了让客户老板知道一个管理软件项目是怎么个来龙去脉,不是像安装个电脑安装个WINDOWS操作系统那么简单的,尤其对项目常见失败现象要提前告知客户,让客户从正确的方向上支持项目实施。
我们在实施总结会的时候,会把在整个项目实施过程中发生的培训、访谈、调研、流程梳理、需求收集、开会纪要、验收报告、运行维护建议,都汇集成厚厚的一本,打印出来,装订好夹子,然后郑重的交给客户,并且对比实施前后的效果差异,指出实施过程中的问题。
实施人员到了客户现场进行培训演讲。
我做了规定,培训前必须和到会者交换名片,并且签到。这样,到的是什么样的人,叫什么名字,什么部门什么职位就都知道。而且交换名片后,客户的每个人的名片,你要按照他们的座位来排列名片,这样你就不会叫错人。
开会前,把自己的手机改为静音,震动都不行,以防分心。每个人都要戴手表,以控制时间。开会的时候,把手表放到桌面边,这样不用看手腕就能瞄一眼时间。
我过去就告诉过他们,一定要了解听众需求。来的人是什么部门什么职位的。否则,你讲的人家不爱听昏昏欲睡。而且讲的时候,要看谁是这里面的关键人物,主要是为了打动他,而非全体人。听众有多少人,讲课的环境,都要控制好。不能让现场交头接耳,你在上面讲,人家在底下开小会,或者手机响声不断,或者不断有人出入,甚至慢慢离开冷场。
我告诫他们在演讲过程中注意以下几点:
1 不要把全部的功能都展示给客户。每家客户的问题重点不一样,每个人的听课重点也不一样。展示太全面,不仅听众听的糊涂,而且问的问题也多,还容易把客户最关注的问题迷失掉。我们只讲客户感兴趣的,宁少不多。
2 不了解行业,不要打比喻,否则比喻不恰当,很容易漏底。
3 不要和管理层谈行业,在行业上,不管你走了多少客户,你那点经验都是表面功夫,都是蜻蜓点水道听途说而以,真正的本质和内涵你根本不了解。
4 不要和IT层谈IT。你的技术可能连他都不如。人家估计从硬件到软件到安全到网络到数据库都搞过,而你虽然计算机系毕业,但连这些东西的技术参数都没有详细了解过,并且应用过。我们经常会碰到市场推广会上、白皮书上宣传的都不错,什么稳定性,安全性,用的时间长了发现不是那么回事。
5 我们最了解的就是我们的软件,我们软件中含有的独特的管理模型。而对于软件,对于管理模型,都是客户管理层和IT层都不了解的,这才是我们谈论的核心,这样看起来你才比别人知识更专业。
我过去制作演讲PPT的时候,为了怕他们临时一晃就失去思路,专门制作PPT的时候用了流程鱼骨图、用了1、2、3。上面是流程,下面是每个流程环节应该讲到的1、2、3、4点。
对于现场互动问答,我也告诫他们遇到不会的问题,要讲这个问题咱们课后单独交流。对于婆说婆有理的问题不要争论。对于婆婆妈妈的人,要简化他的问题,也不要让他问多个问题。
对于实施过程中的交流,也不要随便乱说话乱侃,即使是和客户一起吃饭喝酒也不能。和客户在一起,永远是工作,不管你是和客户的一个IT人员吃饭,还是和客户的老板吃饭,都不能乱说。人家客户看你,不是单单看你一个人,是看整个公司。我也曾经跟过几家客户实施,实施人员和客户IT人员晚上去吃羊肉串,这个无可厚非,但是和人家瞎聊,居然不知怎么地聊到香港三级片,这就太没有水平了。为了这个,我还专门培训过什么是安全话题。
实施回来后,每个实施顾问都还要做总结。对自己实施的这几家客户进行各项指标的对比,如销售额、利润率、人员数量、岗位组织等等,还要分析优势弱势,还要总结自己的实施心得。
我发现,他们回来后,做的PPT精美多了,客户照片一放,流程一放,很是专业。说话也多了,也有条理了,紧张中还能带有轻松的调侃,做到了游刃有余。他们的总结报告也像个咨询的模样了。