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过往了这么多年，我仍然记得为那批刚刚大学毕业的小伙子打领带，教他们打领带的情景。
我曾经问过我的一个项目经理，问他和IBM、SAP一起做项目，最大的需要提升的地方是什么？
他回答我说：气质。
气质从哪里来？
自己的公司没有品牌，IBM人听都没听过。一开项目碰头会，IBM就来十多个人，而自己公司就去一个人。自己一个人在那里跟人家争论以获得好的利益地位，而人家从项目方案到流程梳理流程诊断全都齐全，怎么和人家争辩？人家住的是香格里拉，自己住的是如家。人家是周五飞机回周一飞机来，自己是周五晚上火车回，周日晚上出发再去。票紧的时候还得自己去搞黄牛票。人家一个月几万薪水，戴的是劳力士，自己一个月几千块，穿的是不知名牌子的衬衣。人家是斯坦福取得的MBA学位，自己毕业于国内还是二流的大学。人家专门有写方案的人，而自己全靠自己写方案，还得照顾后面写代码的兄弟。人家有专门的合作伙伴公司，动辄就是500人，一周内就拿出界面原型。自己的团队是三五个人十来条枪，还开了若干个项目同时干才能保证公司销售收入连年翻番。看看人家的项目管理、方案书、原型、开会组织、会议报告、调研、流程梳理，咱们当然像个小雏鸟一样自卑。
由此，我想到了我们的实施顾问。当时还没有像现在分离出实施经理与培训专员，还都是一个人搞定一家客户。
但是，初出茅庐的小伙子如何给客户老板讲管理软件呢？管理软件可是软件形式化的管理模型。人家混迹商界江湖多少年，什么人没见过，一见面一打量一开口聊几句就知道你的深浅。
我想到了我曾经戏写过的一篇文章，《如何成为咨询师》：
1在各大咨询公司跳槽。如用友、金蝶、汉普、汉得、ORACLE、SAP等等，为自己镀金
2参加各种论坛，CIO年会，傍知名专家的名，也把自己发达起来
3在各大论坛发表趋势文章，预测明年会怎样怎样，指点江山，以显示自己的英明
4职业化的穿着、谈吐、品味、计划、规范、总结。
5漂亮的枪手文章、PPT、方案
6背上各种光环，如MBA，如资深总监等等
当然只是戏言而已。但也折射了国内咨询业也确实存在不少知名的李鬼，名气不小，出书不少，演讲发挥精彩，但给企业实际的提升很少。讲完了，过了瘾，但仔细回味没留下什么，说的都是大家都知道的大道理，没有落实方法。但也唬住了不少人。
想让这帮还在写毕业论文的小伙子去实施管理软件，也只能这样充充了。
挂个工程师的头衔？连SQL都不会写，挂上让人家的IT人员反而耻笑。而且也强调不了这是管理软件，而非其它什么操作系统、数据库、中间件之类。所以把名头一律统一成实施顾问，甚至高级实施顾问、咨询顾问。
一律统一穿深色西服，里面是蓝色或素色的衬衣，打上深色领带。真是人是衣服马是鞍，平时掉里浪荡还是驼背晃脑沙滩鞋长头发，一穿上西服立刻就变了个人。一看镜子中自己的长头发太不匹配这身深色西服，都理发了，人也马上直起腰挺起胸，气质就上来了。
每个人实施前的准备，用什么样的签字笔（不能出现油笔或到了客户那里才找笔），准备什么U盘、用什么样的录音笔、用什么样的指示笔、用什么样的数码相机都统一好。
U盘是为了COPY文档方案的，录音笔是为了录下和客户访谈开会的录音，指示笔是为了培训指示用，数码相机是为了拍下现场实施的照片。
我们还给实施顾问准备了塑料夹子，所有需要现场实施时候填写的现场IT硬件调查表、各个角色调查访谈表、培训签到表、培训反馈表、培训考试卷、验收合同，每家客户一套这样的文档装在这个夹子里，另外，每家客户的产品说明手册也是每家一套。
接下来就是培训每个人的产品演讲能力。首先，大家有统一的产品演讲PPT，不允许单个人自己制作自己的PPT，防止说法口径不一致，而且每个人也没有能力制作PPT。PPT有专业的模板，带有公司的LOGO和版权说明，有标题，有目录，有管理思想，有产品截图，有收尾总结。
并且告诉他们，到一家客户处，就首先把客户的照片拍下，和总经理的合照也要拍下，他们的生产流程也要拍下，客户公司的logo也要拍下，到演讲的时候，要把PPT放上客户的logo，并且修改为专为XX客户制作，并且把PPT日期改为今天。
PPT有规定的演讲时间，每张PPT的演讲时间限制，把整个培训控制在2个小时之内，并且每隔50分钟就休息10分钟，掐点计算时间，我们自己先按这种方式进行PPT设计、时间演讲设计，然后我们自己先模拟演讲，并且录了像录了音。我们认为做好后，才把最终的录像和PPT拿给实施顾问，当时真是煞费苦心。
我们还给演讲培训留下了5分钟的答疑时间。答疑时间长了就会露馅，答疑时间没有就会感觉缺少互动。5分钟正好，从被培训者阐述问题到梳理问题到回答问题，5分钟，最多也就是3个问题，正好恰到好处。
接着我们就开始对每个实施顾问进行培训。
先让他们自己看PPT，对照我们的演讲培训录像。然后进行第一轮的考核。先考核讲的内容是否正确，别讲错了。然后进行第二轮考试，考核时间控制。再进行第三轮考试，考核普通话不标准、爱带这个那个这些词汇。再进行第四轮考试，考核他们是否能声情并茂、波澜起伏、绘声绘色、印象突出。最后一轮考试，就是考核是否能灵活应对现场提问。每场考试，都让他们录了音，考完试自己听自己找问题自己提高，几场考试，果然提高不少。
为了他们能灵活应对现场提问，我们还制作了若干提问，还有标准答案。
这帮实施顾问累的要死，天天提心吊胆的背、练习、互相之间对练挑刺、还要每天穿西服打领带，还有人天天检查衬衣袖口、头发、皮鞋的卫生情况。
其实，我们又何尝不是累死。我们为他们做了那么多准备，我们事先自己先排列。为了能让他们顺利面对客户，我们想了多少办法，又想了多少设想和应对方案，我们整天整夜的工作，双眼通红，没有星期六星期日，全靠红牛顶着。
不光我们和实施顾问累。我们还有内部支持小组，他们也很累。
他们要和客户事先联系什么时候能够去实施，以保证管理层都在，还要把客户管理层的联系方式都整理出来。而且也要事先打探好当地的酒店价格、酒店质量、到客户处的距离。还要确认是坐火车去还是飞机去，帮助订火车票和飞机票。甚至给每个实施顾问都准备了一包金嗓子和胖大海，以备上火嗓子疼。
临走的时候，我们还大清查了每个实施顾问的电脑，让他们统一桌面墙纸，统一安装软件，并且保证演示版完全正常，PPT和文档都带全了。对于乱七八糟的听音乐看电影BT下载QQ聊天之类的软件，全部让卸载掉，否则让客户一看太不专业。
我们还检查了他们携带的名片，做到大家的名片的电话号码、头衔都是正确的、统一的，而且是够用的。
我们还制作了一份所有公司人员的通讯录，里面有所有人的手机和公司座机号码。
曾经一次实施，有位实施顾问的东西在宾馆晚上睡觉生生被偷，还有一位实施顾问在长三角坐长途车从一个城市到另一个城市，半路睡着了，把笔记本电脑被偷了。我们还曾发过如何防盗如何注意交通安全的册子。
实施顾问终于出发了。内部支持小组还不得闲。
每天每家客户的实施进度报告、案例报告、现场IT建设调查表、管理层访谈调查表，等等，这些实施顾问每天报告回来的大量文档都需要内部支持小组来整理，还要统一整理每个实施的实施进度报表，以报告给我们这些人。实施过程中，还有的客户由于临时有事，无法去实施，只能调整日程安排。有的实施顾问由于在路上遇到大雨飞机无法起飞，还面临着和客户协商再调整实施日程。内部支持小组就像八爪鱼一样马不停蹄。到了实施后期，内部支持小组还要给实施顾问进行评分考核。
我们在实施的过程中非常重视实施启动会和实施总结会，让一个实施项目像那么回事，有头有尾，省得实施人去了，实施完了人走了，客户的大老板还不知道，自己家上了套系统，系统怎么用，到底是干吗的，居然不知道，还花了钱，这就太奇怪了。但这种事在管理软件实施行业满目皆是。
我们在实施启动会的时候，会让全体到会人合影。会从项目意义、项目常见失败现象、项目组成员建议构成、项目组分工职责与工作流程与汇报流程、项目实施阶段、项目如何验收、项目总结这些方面来阐述。主要是为了让客户老板知道一个管理软件项目是怎么个来龙去脉，不是像安装个电脑安装个WINDOWS操作系统那么简单的，尤其对项目常见失败现象要提前告知客户，让客户从正确的方向上支持项目实施。
我们在实施总结会的时候，会把在整个项目实施过程中发生的培训、访谈、调研、流程梳理、需求收集、开会纪要、验收报告、运行维护建议，都汇集成厚厚的一本，打印出来，装订好夹子，然后郑重的交给客户，并且对比实施前后的效果差异，指出实施过程中的问题。
实施人员到了客户现场进行培训演讲。
我做了规定，培训前必须和到会者交换名片，并且签到。这样，到的是什么样的人，叫什么名字，什么部门什么职位就都知道。而且交换名片后，客户的每个人的名片，你要按照他们的座位来排列名片，这样你就不会叫错人。
开会前，把自己的手机改为静音，震动都不行，以防分心。每个人都要戴手表，以控制时间。开会的时候，把手表放到桌面边，这样不用看手腕就能瞄一眼时间。
我过去就告诉过他们，一定要了解听众需求。来的人是什么部门什么职位的。否则，你讲的人家不爱听昏昏欲睡。而且讲的时候，要看谁是这里面的关键人物，主要是为了打动他，而非全体人。听众有多少人，讲课的环境，都要控制好。不能让现场交头接耳，你在上面讲，人家在底下开小会，或者手机响声不断，或者不断有人出入，甚至慢慢离开冷场。
我告诫他们在演讲过程中注意以下几点：
1 不要把全部的功能都展示给客户。每家客户的问题重点不一样，每个人的听课重点也不一样。展示太全面，不仅听众听的糊涂，而且问的问题也多，还容易把客户最关注的问题迷失掉。我们只讲客户感兴趣的，宁少不多。
2 不了解行业，不要打比喻，否则比喻不恰当，很容易漏底。
3 不要和管理层谈行业，在行业上，不管你走了多少客户，你那点经验都是表面功夫，都是蜻蜓点水道听途说而以，真正的本质和内涵你根本不了解。
4 不要和IT层谈IT。你的技术可能连他都不如。人家估计从硬件到软件到安全到网络到数据库都搞过，而你虽然计算机系毕业，但连这些东西的技术参数都没有详细了解过，并且应用过。我们经常会碰到市场推广会上、白皮书上宣传的都不错，什么稳定性，安全性，用的时间长了发现不是那么回事。
5 我们最了解的就是我们的软件，我们软件中含有的独特的管理模型。而对于软件，对于管理模型，都是客户管理层和IT层都不了解的，这才是我们谈论的核心，这样看起来你才比别人知识更专业。
我过去制作演讲PPT的时候，为了怕他们临时一晃就失去思路，专门制作PPT的时候用了流程鱼骨图、用了1、2、3。上面是流程，下面是每个流程环节应该讲到的1、2、3、4点。
对于现场互动问答，我也告诫他们遇到不会的问题，要讲这个问题咱们课后单独交流。对于婆说婆有理的问题不要争论。对于婆婆妈妈的人，要简化他的问题，也不要让他问多个问题。
对于实施过程中的交流，也不要随便乱说话乱侃，即使是和客户一起吃饭喝酒也不能。和客户在一起，永远是工作，不管你是和客户的一个IT人员吃饭，还是和客户的老板吃饭，都不能乱说。人家客户看你，不是单单看你一个人，是看整个公司。我也曾经跟过几家客户实施，实施人员和客户IT人员晚上去吃羊肉串，这个无可厚非，但是和人家瞎聊，居然不知怎么地聊到香港三级片，这就太没有水平了。为了这个，我还专门培训过什么是安全话题。
实施回来后，每个实施顾问都还要做总结。对自己实施的这几家客户进行各项指标的对比，如销售额、利润率、人员数量、岗位组织等等，还要分析优势弱势，还要总结自己的实施心得。
我发现，他们回来后，做的PPT精美多了，客户照片一放，流程一放，很是专业。说话也多了，也有条理了，紧张中还能带有轻松的调侃，做到了游刃有余。他们的总结报告也像个咨询的模样了。
过往了这么多年，我仍然记得为那批刚刚大学毕业的小伙子打领带，教他们打领带的情景。
我曾经问过我的一个项目经理，问他和IBM、SAP一起做项目，最大的需要提升的地方是什么？
他回答我说：气质。
气质从哪里来？
自己的公司没有品牌，IBM人听都没听过。一开项目碰头会，IBM就来十多个人，而自己公司就去一个人。自己一个人在那里跟人家争论以获得好的利益地位，而人家从项目方案到流程梳理流程诊断全都齐全，怎么和人家争辩？人家住的是香格里拉，自己住的是如家。人家是周五飞机回周一飞机来，自己是周五晚上火车回，周日晚上出发再去。票紧的时候还得自己去搞黄牛票。人家一个月几万薪水，戴的是劳力士，自己一个月几千块，穿的是不知名牌子的衬衣。人家是斯坦福取得的MBA学位，自己毕业于国内还是二流的大学。人家专门有写方案的人，而自己全靠自己写方案，还得照顾后面写代码的兄弟。人家有专门的合作伙伴公司，动辄就是500人，一周内就拿出界面原型。自己的团队是三五个人十来条枪，还开了若干个项目同时干才能保证公司销售收入连年翻番。看看人家的项目管理、方案书、原型、开会组织、会议报告、调研、流程梳理，咱们当然像个小雏鸟一样自卑。
由此，我想到了我们的实施顾问。当时还没有像现在分离出实施经理与培训专员，还都是一个人搞定一家客户。
但是，初出茅庐的小伙子如何给客户老板讲管理软件呢？管理软件可是软件形式化的管理模型。人家混迹商界江湖多少年，什么人没见过，一见面一打量一开口聊几句就知道你的深浅。
我想到了我曾经戏写过的一篇文章，《如何成为咨询师》：
1在各大咨询公司跳槽。如用友、金蝶、汉普、汉得、ORACLE、SAP等等，为自己镀金
2参加各种论坛，CIO年会，傍知名专家的名，也把自己发达起来
3在各大论坛发表趋势文章，预测明年会怎样怎样，指点江山，以显示自己的英明
4职业化的穿着、谈吐、品味、计划、规范、总结。
5漂亮的枪手文章、PPT、方案
6背上各种光环，如MBA，如资深总监等等
当然只是戏言而已。但也折射了国内咨询业也确实存在不少知名的李鬼，名气不小，出书不少，演讲发挥精彩，但给企业实际的提升很少。讲完了，过了瘾，但仔细回味没留下什么，说的都是大家都知道的大道理，没有落实方法。但也唬住了不少人。
想让这帮还在写毕业论文的小伙子去实施管理软件，也只能这样充充了。
挂个工程师的头衔？连SQL都不会写，挂上让人家的IT人员反而耻笑。而且也强调不了这是管理软件，而非其它什么操作系统、数据库、中间件之类。所以把名头一律统一成实施顾问，甚至高级实施顾问、咨询顾问。
一律统一穿深色西服，里面是蓝色或素色的衬衣，打上深色领带。真是人是衣服马是鞍，平时掉里浪荡还是驼背晃脑沙滩鞋长头发，一穿上西服立刻就变了个人。一看镜子中自己的长头发太不匹配这身深色西服，都理发了，人也马上直起腰挺起胸，气质就上来了。
每个人实施前的准备，用什么样的签字笔（不能出现油笔或到了客户那里才找笔），准备什么U盘、用什么样的录音笔、用什么样的指示笔、用什么样的数码相机都统一好。
U盘是为了COPY文档方案的，录音笔是为了录下和客户访谈开会的录音，指示笔是为了培训指示用，数码相机是为了拍下现场实施的照片。
我们还给实施顾问准备了塑料夹子，所有需要现场实施时候填写的现场IT硬件调查表、各个角色调查访谈表、培训签到表、培训反馈表、培训考试卷、验收合同，每家客户一套这样的文档装在这个夹子里，另外，每家客户的产品说明手册也是每家一套。
接下来就是培训每个人的产品演讲能力。首先，大家有统一的产品演讲PPT，不允许单个人自己制作自己的PPT，防止说法口径不一致，而且每个人也没有能力制作PPT。PPT有专业的模板，带有公司的LOGO和版权说明，有标题，有目录，有管理思想，有产品截图，有收尾总结。
并且告诉他们，到一家客户处，就首先把客户的照片拍下，和总经理的合照也要拍下，他们的生产流程也要拍下，客户公司的logo也要拍下，到演讲的时候，要把PPT放上客户的logo，并且修改为专为XX客户制作，并且把PPT日期改为今天。
PPT有规定的演讲时间，每张PPT的演讲时间限制，把整个培训控制在2个小时之内，并且每隔50分钟就休息10分钟，掐点计算时间，我们自己先按这种方式进行PPT设计、时间演讲设计，然后我们自己先模拟演讲，并且录了像录了音。我们认为做好后，才把最终的录像和PPT拿给实施顾问，当时真是煞费苦心。
我们还给演讲培训留下了5分钟的答疑时间。答疑时间长了就会露馅，答疑时间没有就会感觉缺少互动。5分钟正好，从被培训者阐述问题到梳理问题到回答问题，5分钟，最多也就是3个问题，正好恰到好处。
接着我们就开始对每个实施顾问进行培训。
先让他们自己看PPT，对照我们的演讲培训录像。然后进行第一轮的考核。先考核讲的内容是否正确，别讲错了。然后进行第二轮考试，考核时间控制。再进行第三轮考试，考核普通话不标准、爱带这个那个这些词汇。再进行第四轮考试，考核他们是否能声情并茂、波澜起伏、绘声绘色、印象突出。最后一轮考试，就是考核是否能灵活应对现场提问。每场考试，都让他们录了音，考完试自己听自己找问题自己提高，几场考试，果然提高不少。
为了他们能灵活应对现场提问，我们还制作了若干提问，还有标准答案。
这帮实施顾问累的要死，天天提心吊胆的背、练习、互相之间对练挑刺、还要每天穿西服打领带，还有人天天检查衬衣袖口、头发、皮鞋的卫生情况。
其实，我们又何尝不是累死。我们为他们做了那么多准备，我们事先自己先排列。为了能让他们顺利面对客户，我们想了多少办法，又想了多少设想和应对方案，我们整天整夜的工作，双眼通红，没有星期六星期日，全靠红牛顶着。
不光我们和实施顾问累。我们还有内部支持小组，他们也很累。
他们要和客户事先联系什么时候能够去实施，以保证管理层都在，还要把客户管理层的联系方式都整理出来。而且也要事先打探好当地的酒店价格、酒店质量、到客户处的距离。还要确认是坐火车去还是飞机去，帮助订火车票和飞机票。甚至给每个实施顾问都准备了一包金嗓子和胖大海，以备上火嗓子疼。
临走的时候，我们还大清查了每个实施顾问的电脑，让他们统一桌面墙纸，统一安装软件，并且保证演示版完全正常，PPT和文档都带全了。对于乱七八糟的听音乐看电影BT下载QQ聊天之类的软件，全部让卸载掉，否则让客户一看太不专业。
我们还检查了他们携带的名片，做到大家的名片的电话号码、头衔都是正确的、统一的，而且是够用的。
我们还制作了一份所有公司人员的通讯录，里面有所有人的手机和公司座机号码。
曾经一次实施，有位实施顾问的东西在宾馆晚上睡觉生生被偷，还有一位实施顾问在长三角坐长途车从一个城市到另一个城市，半路睡着了，把笔记本电脑被偷了。我们还曾发过如何防盗如何注意交通安全的册子。
实施顾问终于出发了。内部支持小组还不得闲。
每天每家客户的实施进度报告、案例报告、现场IT建设调查表、管理层访谈调查表，等等，这些实施顾问每天报告回来的大量文档都需要内部支持小组来整理，还要统一整理每个实施的实施进度报表，以报告给我们这些人。实施过程中，还有的客户由于临时有事，无法去实施，只能调整日程安排。有的实施顾问由于在路上遇到大雨飞机无法起飞，还面临着和客户协商再调整实施日程。内部支持小组就像八爪鱼一样马不停蹄。到了实施后期，内部支持小组还要给实施顾问进行评分考核。
我们在实施的过程中非常重视实施启动会和实施总结会，让一个实施项目像那么回事，有头有尾，省得实施人去了，实施完了人走了，客户的大老板还不知道，自己家上了套系统，系统怎么用，到底是干吗的，居然不知道，还花了钱，这就太奇怪了。但这种事在管理软件实施行业满目皆是。
我们在实施启动会的时候，会让全体到会人合影。会从项目意义、项目常见失败现象、项目组成员建议构成、项目组分工职责与工作流程与汇报流程、项目实施阶段、项目如何验收、项目总结这些方面来阐述。主要是为了让客户老板知道一个管理软件项目是怎么个来龙去脉，不是像安装个电脑安装个WINDOWS操作系统那么简单的，尤其对项目常见失败现象要提前告知客户，让客户从正确的方向上支持项目实施。
我们在实施总结会的时候，会把在整个项目实施过程中发生的培训、访谈、调研、流程梳理、需求收集、开会纪要、验收报告、运行维护建议，都汇集成厚厚的一本，打印出来，装订好夹子，然后郑重的交给客户，并且对比实施前后的效果差异，指出实施过程中的问题。
实施人员到了客户现场进行培训演讲。
我做了规定，培训前必须和到会者交换名片，并且签到。这样，到的是什么样的人，叫什么名字，什么部门什么职位就都知道。而且交换名片后，客户的每个人的名片，你要按照他们的座位来排列名片，这样你就不会叫错人。
开会前，把自己的手机改为静音，震动都不行，以防分心。每个人都要戴手表，以控制时间。开会的时候，把手表放到桌面边，这样不用看手腕就能瞄一眼时间。
我过去就告诉过他们，一定要了解听众需求。来的人是什么部门什么职位的。否则，你讲的人家不爱听昏昏欲睡。而且讲的时候，要看谁是这里面的关键人物，主要是为了打动他，而非全体人。听众有多少人，讲课的环境，都要控制好。不能让现场交头接耳，你在上面讲，人家在底下开小会，或者手机响声不断，或者不断有人出入，甚至慢慢离开冷场。
我告诫他们在演讲过程中注意以下几点：
1 不要把全部的功能都展示给客户。每家客户的问题重点不一样，每个人的听课重点也不一样。展示太全面，不仅听众听的糊涂，而且问的问题也多，还容易把客户最关注的问题迷失掉。我们只讲客户感兴趣的，宁少不多。
2 不了解行业，不要打比喻，否则比喻不恰当，很容易漏底。
3 不要和管理层谈行业，在行业上，不管你走了多少客户，你那点经验都是表面功夫，都是蜻蜓点水道听途说而以，真正的本质和内涵你根本不了解。
4 不要和IT层谈IT。你的技术可能连他都不如。人家估计从硬件到软件到安全到网络到数据库都搞过，而你虽然计算机系毕业，但连这些东西的技术参数都没有详细了解过，并且应用过。我们经常会碰到市场推广会上、白皮书上宣传的都不错，什么稳定性，安全性，用的时间长了发现不是那么回事。
5 我们最了解的就是我们的软件，我们软件中含有的独特的管理模型。而对于软件，对于管理模型，都是客户管理层和IT层都不了解的，这才是我们谈论的核心，这样看起来你才比别人知识更专业。
我过去制作演讲PPT的时候，为了怕他们临时一晃就失去思路，专门制作PPT的时候用了流程鱼骨图、用了1、2、3。上面是流程，下面是每个流程环节应该讲到的1、2、3、4点。
对于现场互动问答，我也告诫他们遇到不会的问题，要讲这个问题咱们课后单独交流。对于婆说婆有理的问题不要争论。对于婆婆妈妈的人，要简化他的问题，也不要让他问多个问题。
对于实施过程中的交流，也不要随便乱说话乱侃，即使是和客户一起吃饭喝酒也不能。和客户在一起，永远是工作，不管你是和客户的一个IT人员吃饭，还是和客户的老板吃饭，都不能乱说。人家客户看你，不是单单看你一个人，是看整个公司。我也曾经跟过几家客户实施，实施人员和客户IT人员晚上去吃羊肉串，这个无可厚非，但是和人家瞎聊，居然不知怎么地聊到香港三级片，这就太没有水平了。为了这个，我还专门培训过什么是安全话题。
实施回来后，每个实施顾问都还要做总结。对自己实施的这几家客户进行各项指标的对比，如销售额、利润率、人员数量、岗位组织等等，还要分析优势弱势，还要总结自己的实施心得。
我发现，他们回来后，做的PPT精美多了，客户照片一放，流程一放，很是专业。说话也多了，也有条理了，紧张中还能带有轻松的调侃，做到了游刃有余。他们的总结报告也像个咨询的模样了。
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