白金汉说：“伟大的经理人只做一件事，发现人的不同之处，并加以利用。”其实他表达的只有一个意思——管理者要用人所长。优秀的公司，不一定有十分尖端的人才，也不一定就有雄厚的资本靠山，但是，内部的团结的稳定，人尽其才，却是一定的。
日月似箭，光阴如梭，时间总是过得特别快。
每到辞旧迎新的日子，我们每个人可能都会暗下决心，希望自己能变得更优秀，能赚更多的钱，干更大的事，可问题是，怎么做呢？
不灌鸡汤，只讲道理。我觉得，职场上那些所谓的成功者，比如明星员工、杰出管理者、行业领袖等等，他们往往都是集中所有资源，做好了某一件事，才取得耀眼的成就。
什么事，有这么神奇的效果？
对于不同位置的人，有不同的解读。
前段时间跟几位朋友小聚聊天，交流了许多问题的看法，不可避免地聊到了彼此公司的状况，我们在交谈中无意提到大名鼎鼎的马库斯·白金汉（Marcus Buckingham），这倒让我联想起白金汉曾经说过的两个很有意思的观点。
白金汉说：“伟大的经理人只做一件事，发现人的不同之处，并加以利用。”白金汉还说：“伟大的领导者也只做一件事，发现人的共同之处，并加以利用。”
这两句话是根据英文原文直译过来的，英语的修辞手法和表达方式，还是不大适合中国国情。在中国，管理者也好，领导者也罢，不管有多牛，是不会使用“伟大”这个词来形容的，那是形容民族英雄和国家领袖的，商界人士顶多也就说成优秀。而且，对公司人员，中国人也绝不会说出“利用”二字。
所以，这句话用意译可能更贴切：白金汉有两个观点，优秀的管理者，只做一件事，用人所长；优秀的领导者，只做一件事，凝聚人心。
顺着这个思路，还可以再加一句：优秀的员工，只做一件事，恪尽职守。
关于白金汉的背景，稍微交代一句。
马库斯·白金汉，是目前管理学界久负盛名的人物，曾在盖洛普公司工作17年，然后单飞创办了自己的顾问公司。他出过不少畅销书，最有名的两本书是《首先，打破一切常规》和《现在，发现你的优势》。这两本书的影响力很大，许多名人大佬都曾大力推荐，没读过的朋友建议去读一读，必有收获。
回到正题。优秀的人只做一件事，这种看法靠不靠谱呢？我个人觉得非常靠谱，大道至简。
作为一名员工，如果连自己的本职工作都做不好，那就是不合格，还提什么优秀呢。大家可以看看自己身边那些荣获“优秀员工”称号的同事，他们的具体情况也许是千差万别，但是一定有一个共同点，本职工作做得特别好，否则是不可能被树为典型的。那种“今年你当明年我当，大家轮流坐庄”的做法在计划经济时代曾经流行过，现在基本上已销声匿迹了。
作为一名管理者，如果做不到用人所长，带领的团队就很难有突出表现，大家表现一般般，你自己纵使有通天的本事，也是难有什么大作为的，不可能成为优秀管理者。正如杰克·韦尔奇所言，“在你成为管理者之后，成功的标志就是使别人成长。”如何使下属成长呢，用其所长就是很重要的一环。
作为一名领导者，如果做不到凝聚人心，那公司就属于无本之木无根之萍，难以长久。我见过大大小小许多老板，他们最担心的问题，不是现金流断了，而是感情流断了。没钱了去找就是了，办法总比困难多，但是如果人心散了，那就真没招了。很多公司之所以一夜崩盘，并不是因为债台高筑，而是因为希望破灭人心涣散。
话说回来，上面说的恪尽职守、用人所长、凝聚人心，看似只是“一件事”，实际上都是复杂而系统的大工程。
员工该怎样恪尽职守呢？
这个问题很浅显，就不细说了。只要记住一条，不管是职场新人，还是职场老司机，做好自己的本职工作，是你立足的基础和存在的价值。事实上，我们每个人今后在职场上所取得的任何成就，都是建立在此基础之上的。
管理者该怎么用人所长呢？
老祖宗其实早就给出了答案，孔子在春秋时代就提出了“因材施教”的主张，大家平时也会把“知人善任”挂在嘴边，这些说法所表达的意思，就是用人所长。如果要说具体做法，我认为，要想做到用人所长，至少要把握两条基本原则。
第一个基本原则，要想用人所长，请先容人所短。
老天爷大致还是挺公平的，一个人如果在某个方面很强，那其他方面可能就弱。比如在电视电影里，最顶尖的科学家一般都是“怪蜀黍”，天才们在小时候一般都是“问题儿童”，就是这个道理。这可不是艺术手法上的胡编乱造，而是源自生活的启示。
所以，跟能力特别出众的下属打交道，就要学会主动屏蔽一些东西，多看对方的优点，少看对方的缺点。大凡才高的人，都会有点恃才傲物的感觉，所以管理者必须大人有大量，尊重对方的习惯，不是触及根本的事情，没有必要刨根问底上纲上线，这就需要气量了。
第二个基本原则，要想用人所长，就必须在具体管理过程中做到因人而异。
心理上，我们要坚持一视同仁，奖功罚过，但是在手段上，却要学会区别对待。比如批评大大咧咧的下属，咆哮于公堂也没事，但是批评面子薄的下属，就要归过于私室，否则对方一旦觉得受的刺激太大，就有可能出现过激反应，那样一来，谁都下不了台。
管理上搞“一刀切”的模式，对什么人都一个样，或许能降低管理难度，但一定会影响管理效果。如果你想最大限度地激发每个人的特长时，就得学会具体问题具体分析，做得好的话必能事半功倍。
管理大师德鲁克曾经说过一句简单而深刻的话，“发挥人的长处，是组织的惟一目的。”请各位管理者务必牢记。
领导者该如何凝聚人心呢？
当过一把手的人都知道，带队伍最怕什么？不是要面对难以克服的困难，也不是承担超乎想象的压力，而是人心涣散。就像黎叔当年说的那句话一样，“人心散了，队伍不好带啊。”
很多倒在半路上的老板们，痛定思痛，得出的结论大同小异：“最终击垮人的，是自己放弃了希望，最终击倒公司的，是公司内部问题。”而内部最大的问题，就是士气不振，人心不齐。团队怕的不是出问题，而是失人心。出了问题，及时解决就OK，因为只要是“问题”，就一定有解决方案，但是人心散了可不是问题，而是生死。
大家可以看到现在那些红遍全球的企业大佬，他们在公开场合从来不谈具体工作细节或管理技巧，而是在谈整个公司的方向、氛围、文化、价值观等这些务虚的东西。因为这些东西看似虚无缥缈，实则非常重要，它们是判断一家公司有没有凝聚力的重要指标，在某种程度上决定着公司的前景与未来。
当领导的人一定要门清，自己的最大作用就是为公司凝聚人心，所以要深刻理解和运用“做正确的事”这个原则。一个优秀的领导者，能把一大帮志同道合的人凝聚在一起，拧成一股绳，集中力量办大事。
凝聚人心最有效的办法，就是能透过大家表面上的不同，发现内心深处的共同之处，并勾画蓝图，描绘梦想，激励大家一起追梦，追梦途中，奇迹就慢慢产生了。
顺便提一句，管理和领导这两个词，虽然有区别，更多的却是关联。
二者之间的关系，就像是两个圆，圆心位置不同，半径长短不一，不是同一个圆，决不能划等号。但它们之间也不是完全没关系，因为这两个圆之间，有很大的交集。
管理者只知道用人所长，而不知道凝聚团队，就好像是个冷血无情的工头，恐怕说不上优秀。领导者如果只知道凝聚人心，而不懂得知人善任，终究难免祸起萧墙。大多数时候，这两件事情都要做，只不过侧重点要把握好。
管理者，以用人所长为主，以凝聚人心为辅，主辅兼顾。领导者，以凝聚人心为本，以用人所长为标，标本兼治。员工呢，好好工作是第一要务。
身在职场的人，终究逃不开上述三件事，只要摆正位置集中精力做正确的事，做好做到位，就一定能变得更优秀。
优秀管理者，成功背后的3大规律
共创会
怎样才能成为好的管理者呢？这是很多即将或者已经从事管理工作的人员共同的问题。列夫·托尔斯泰有句名言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。管理也是如此，成功的管理是相似的，失败的管理各有各的失误。
一
第一位领导是这样带团队的：遇事身先士卒。有一次，公司布置了基金销售任务，团队目标两个亿。他身先士卒冲在前面，自己一个人先去跑客户、了解市场，摸索规律、带头实践，等他拿下了二分之一目标回来和团队成员分享经验后，对大家说了句：“我的在这里，你们自己看着办”。
在他这种带动示范和完成业绩的刺激下，团队成员拼命追赶，并很快出色地完成了任务。这位领导风格独特，个性鲜明，现在他是这家公司的副总裁。
第二位领导过去的工作经历中，只有人事背景而没有券商业务背景，被公司从总部人力资源经理调任到一家分公司担任总经理后，手下各个营业部经理的业务知识和技能都比他强。他从不在业务操作上直接发号施令，但是凭借多年人力资源管理的工作经验，他能够做到合理地排兵布阵，知人善用。
在任职期间他对分公司做了一些工作的安排和调动，结果一段时间之后，让营业部经理们心服口服，因为大家看到调任者在调任后都做出了比原先岗位上更好的成绩。所以，虽然他自己不卖股票，不售基金，分公司业务却在他到任后有了明显的改善，同样得到上上下下一致的认可。
第三位领导善于用未来的发展和目标激励下属。当他调到一个新岗位上任时，摸清下属的情况后召集大家开会，对团队成员说：你们现在每月收入只有2000元，这实在太低了。来，让我们一起努力，把我们的收入增长10倍！后来在团队共同努力下，还真的兑现了他来时对员工的承诺。
当这位经理升职调离该岗位时，员工集体送行，哭成一团，说他是大家的恩人。当你带领员工用自己的努力做出业绩，用业绩提高各自的收入，用收入改善员工的生活，让员工在生活中赢得做人的尊严时，你也会被你的下属发自内心地尊敬。
第四位领导擅长政策分析。证券行业政策多变，每次国家政策变化或者公司政策调整后，他会马上带领团队分析研究，制定最佳的工作方针和营销策略。所以他们的团队在业务上主动进取，勇于创新，找到突破口，并取得好成绩，成为新业务的领跑者。
第五位领导和第六位领导两者风格迥异：一个在移交工作时，会把所有文档分门别类，整理的井然有序，一一交代清楚，签字交接；另一个在移交工作时，则是给了继任者一把门钥匙，说了一句：“东西都在房间里面”，把自己的办公室原封不动移交给了后任。有趣的是两位性格如此不同的分公司领导业绩都很出色。
这位曾是人力资源部门负责人的学院院长在列举了上面这些管理干部深有感触地说，尽管成功的管理者个个的个性大不一样，管理风格形形色色，但也总有这样一些管理人员刚被提拔时被上下一致看好，但他们却坐不住这个位子。证券业英雄式的领导层出不穷，那些干部起得快，跌得也快。
同样在管理人员培养上，很多公司管理层喜欢从个人业绩好的员工中提拔管理者，以为这么优秀的员工能够胜任原先的工作，那么一定能够胜任管理岗位，管理好团队。现实情况是，经常看到一个个优秀的员工，当华丽转身变成管理者之后，往往自己措手不及，令人失望。
被提拔的结果是：团队失去了一个优秀的团队成员，公司却没有迎来一个优秀的管理人员。但是总有这样一群以前业务上可能也并不出色，个性大不一样的员工，管理风格形形色色的干部在组织中稳步前进，带动着公司不断成长。
二
那么，是不是管理就没有规律可循呢？总结身边那些成功的管理者经历，成功其实也是有规律可循的：
规律之一：一个成功的管理者一定是一个团队贡献者而不是个人贡献者。
总有这样一些个人业绩出色的优秀操作者，无论组织如何培养他，也不一定能够成为优秀的管理者。一个top sales不一定能成为一个top management。一个优秀的研究人员不一定能够成为研发团队的负责人。因为创造个人业绩的个人能力和创造团队业绩的个人能力是有差异的。从某种意义上讲个人贡献和团队贡献是根本是两回事，团队贡献者要有更大的格局，他们注重团队的业绩，而不是个人成就。
值得每个管理者警惕的是：使你成为管理者的能力，正阻碍你成为一个好管理者。一个人今天的想法往往是其过去经历的产物，那么带团队了，角色发生了变化，就应该跳出这种思维模式。这需要一个彻底的思考，包括完全切割与过去的关联。这的确是一个非常困难、复杂和个性化的过程，需要管理者有激情地，不断挑战自己成功的过去，进行脱胎换骨的转变。
规律之二：一个成功的管理者舍得在带队伍上花费时间。
成功的管理者通常了解自己的团队，愿意带团队，擅长带领团队，因为他们知道只有借助于团队力量才能出色地完成组织交付的使命。他们能够清晰地区别什么是管理工作什么是业务工作，他们会平衡两者的关系。他们从来不会全身心沉浸在业务工作中一个人瞎忙，从来不会把自己弄得忙不过来，这样他们就有足够的时间辅导团队。用培训界的白话来说：“衡量管理者是否合格，最基本的指标是：有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事”。
遇到过这样一个案例：一位年轻的员工刚进公司，工作也非常投入，每天在客户那里，但是新人工资低，开销大，员工不想问父母拿钱，公司报销周期又长，几个月下来就抓襟见肘了，那时真有点心灰意懒，萌发去意。
然而让他想不到的事情是，在他回公司述职的那一天，他的上司请他吃了一顿饭，员工醉后吐真言，说了自己的实际情况，了解了下属的困难，上司听后二话没说从自己的口袋里拿出了一笔钱给他用。后来这个小伙子就没好意思再说走，非但没走日后还成为出色的核心骨干。
一个成功的管理者舍得在成就人和带队伍上花时间，让自己的下属心无旁骛专心业务工作，久而久之，底下一定有一批优秀的下属成长起来，团队成员的流动率自然而然就降下来了，从而也增加了团队业绩。
规律之三：一个成功的管理者一定善于借助于各种资源。
原先周边的各种复杂关系也是存在的，只是作为个人业绩贡献者的你没有留意，或者你的上司没让你操心过，现在全部落到你的头上，上至老板，下到新进员工，左到城管残协，右至员工的小三，你是否能从容应对？
靠你一个人的力量很难处理这些关系的。一个成功的管理者往往善于利用身边的各种资源，努力赢得内外客户的满意。
成功的管理者会和上司打交道，从上司那里获得资讯和资源，确保团队的活动达成组织的目标。成功管理者善于协调周边资源构建虚拟团队来完成组织目标。有位高新技术企业的研发部经理，底下人手有限，但是高新技术企业的申报每年要有足够的技术发明和专利的支持，他没有抱怨公司，而是主动寻求社会资源，主动联系高校构建虚拟研发团队，在高校研发力量的帮助下，完成了在常人看来不能完成的任务。
成功的管理者还善于协调其他部门，举例来说，有个部门前任管理者很不负责任，下属遇到任何问题没人指教，只能自己一个个去找职能部门，职能部门对这位管理者和他的属下都不感冒。
但是后任管理者对其他部门的沟通就很上心，自己主动去了解了公司的各种制度和政策再教下属，这样许多细小的问题内部就解决掉了，根本用不到去麻烦职能部门。而面对比较严重的问题时，他会积极主动与职能部门沟通。所以每次这位后任管理者找到职能部门，对方都会高度重视，及时解决他们部门提出的问题。
两者形成了很大的反差，后者受到了下属和其他部门的一致好评，在公司中的满意度也随之上升。一个成功的管理者是在依靠团队工作，所以他往往有足够的精力为下属处理各种不可抗拒的突发事件，赢得外部客户的满意。
总之，管理工作从学习带团队开始。带团队这种事情：看似管的是别人，实则管的是自己；提升管理者自身管理能力的过程：看似是技能的提升，实则是心性的修炼。
一个管理者怎样去应对角色转变成为一个成功的管理者呢？答案其实就在自身的发展过程中。不管什么行业不管什么岗位，其实管理好的标志一模一样：那就是这个团队的团队业绩高、团队成员流动率低和内、外客户满意度高。
那作为一个管理者，你怎么做到这些呢？
你要转化自己的角色，从关注个人业绩转换为关注团队和公司绩效；
除了业务技术能力，你要去开发自己的人际交往技能和概念化技能。你说话逻辑要清楚，要在30秒内把一件事情讲清楚，你要看得更长远，看到今后的五年-十年；
你要履行彼得·德鲁克说的管理者两大特殊使命：①做到一加一大于二②努力赢得战争而不是战役。对于一个团队，如果没有你他们能做到这些，你去做了他们的上司以后，他们还只能做到这些，这根本不体现你作为管理者存在的必要性和价值。
一个成功的管理者要在不增加员工工作量和不增加上级新资源投入的前提条件下，带领这个团队创造出一种前所未有的业绩，这个才叫一加一大于二；你还要注重长远，而不是眼前。不要每天咋咋唬唬，到时候又完成不了组织交付的任务。
作为管理者，不是让你去推自己的下属，而是用基本的管理技巧来带领大家前行：
1.自己做事要有计划；
2.你要把活派出去，但结果捏在自己手里；
3.你要学会和周边的人做360度沟通；
4.你要规范下属的行为，必要时批评他们，但又不伤害到他们自尊；
5.最重要的是，你要从下属身上寻找他们内在成长的动力，让他们自己推动自己。
如果你能真正激发下属内在的动力，你就成功了。那么什么是内在成长的动力呢？有这样一个故事很能说明：有一位工程师大学毕业后一个人在上海工作，个人工作能力也胜任岗位，业绩也不错。
可是自打回老家结婚以后，开始三天两头请假，甚至有时会工作做到一半时就撂下就走人，造成团队气氛很差，因此被客户投诉了。他的上司没有简单地批评他，而是深入了解了员工的情况，鼓励让他把配偶带到上海，为他们介绍出租屋，帮助他配偶找了附近公司的工作，解决了员工的后顾之忧，之后员工表现出冲天的工作积极性，家属也支持他。最近这位工程师又在上海买了房子，他已经学会主动找他的上司谈IDP（个人发展计划）了。
列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列妮娜》的开篇写过这么一句话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。这句话说得真对。放眼望去，那些幸福的家庭都是快乐的，那些不幸的家庭，老公出轨、夫妻吵架、婆媳不睦、丧偶、疾病、妻离子散等，真是各有各的不幸。
可是就日常生活来讲，我却发现这句话反过来说也对，反过来的说法应该是：不幸的家庭都是一样的悲催，那些幸福的家庭，幸福的来源千姿百态：可以是丈夫工作顺利、妻子生活富足、孩子各有所成，朋友四方来贺，父母颐享天年等，真是各有各的幸福。说到管理也是这样。
人工智能赛博物理操作系统
AI-CPS OS
“人工智能赛博物理操作系统”（新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能）分支用来的今天，企业领导者必须了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中，利用AI-CPS OS形成数字化+智能化力量，实现行业的重新布局、企业的重新构建和自我的焕然新生。
AI-CPS OS的真正价值并不来自构成技术或功能，而是要以一种传递独特竞争优势的方式将自动化+信息化、智造+产品+服务和数据+分析一体化，这种整合方式能够释放新的业务和运营模式。如果不能实现跨功能的更大规模融合，没有颠覆现状的意愿，这些将不可能实现。
领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。面对新一代技术+商业操作系统AI-CPS OS颠覆性的数字化+智能化力量，领导者必须在行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位：
重新行业布局：你的世界观要怎样改变才算足够？你必须对行业典范进行怎样的反思？
重新构建企业：你的企业需要做出什么样的变化？你准备如何重新定义你的公司？
重新打造自己：你需要成为怎样的人？要重塑自己并在数字化+智能化时代保有领先地位，你必须如何去做？
AI-CPS OS是数字化智能化创新平台，设计思路是将大数据、物联网、区块链和人工智能等无缝整合在云端，可以帮助企业将创新成果融入自身业务体系，实现各个前沿技术在云端的优势协同。AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量与行业、企业及个人三个层面的交叉，形成了领导力模式，使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置：
精细：这种力量能够使人在更加真实、细致的层面观察与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切，进而理解和更加精细地进行产品个性化控制、微观业务场景事件和结果控制。
智能：模型随着时间（数据）的变化而变化，整个系统就具备了智能（自学习）的能力。
高效：企业需要建立实时或者准实时的数据采集传输、模型预测和响应决策能力，这样智能就从批量性、阶段性的行为变成一个可以实时触达的行为。
不确定性：数字化变更颠覆和改变了领导者曾经仰仗的思维方式、结构和实践经验，其结果就是形成了复合不确定性这种颠覆性力量。主要的不确定性蕴含于三个领域：技术、文化、制度。
边界模糊：数字世界与现实世界的不断融合成CPS不仅让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化，还模糊了不同行业间的界限。这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速蔓延。
AI-CPS OS形成的数字化+智能化力量通过三个方式激发经济增长：
创造虚拟劳动力，承担需要适应性和敏捷性的复杂任务，即“智能自动化”，以区别于传统的自动化解决方案；
对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升，提高资本效率；
人工智能的普及，将推动多行业的相关创新，开辟崭新的经济增长空间。
给决策制定者和商业领袖的建议：
超越自动化，开启新创新模式：利用具有自主学习和自我控制能力的动态机器智能，为企业创造新商机；
迎接新一代信息技术，迎接人工智能：无缝整合人类智慧与机器智能，重新
评估未来的知识和技能类型；
制定道德规范：切实为人工智能生态系统制定道德准则，并在智能机器的开
发过程中确定更加明晰的标准和最佳实践；
重视再分配效应：对人工智能可能带来的冲击做好准备，制定战略帮助面临
较高失业风险的人群；
开发数字化+智能化企业所需新能力：员工团队需要积极掌握判断、沟通及想象力和创造力等人类所特有的重要能力。对于中国企业来说，创造兼具包容性和多样性的文化也非常重要。
子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 《论语·子路》云计算、大数据、物联网、区块链和 人工智能，像君子一般融合，一起体现科技就是生产力。
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产业智能官 AI-CPS
用“人工智能赛博物理操作系统”（新一代技术+商业操作系统“AI-CPS OS”：云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能），在场景中构建状态感知-实时分析-自主决策-精准执行-学习提升的认知计算和机器智能；实现产业转型升级、DT驱动业务、价值创新创造的产业互联生态链。
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