《卓有成效的管理者》 读书摘要

最近又看了一遍管理学大师彼得·德鲁克的《The Effective Executive》，还是觉得诸多受益。

在这里将感触和心得记下来，以加深印象。

这本书开篇阐述了为什么要做卓有成效的管理者，解释这是一项可以学会的技能，而不是一种天赋，接下来讲述如何成为一名卓有成效的管理者。

那么，什么是评判管理者的工作好坏的标准呢？ 德鲁克的回答是，管理者的工作必须有效，具体来说，就是“机会的开发，问题的消失”。至于管理者的高矮胖瘦，外向或内敛，固执或随和，有无个人魅力，和是否成为有效的管理者并没有直接的因果关系。

在具体实施上，彼得·德鲁克给出了五个方面的建议：

1. 掌握自己的时间

2. 以贡献为导向

3. 要事优先

4. 用人所长

5. 进行有效的决策

第一，掌握自己的时间

管理者的时间往往被各种事务性的工作占据，不能专注于某个重要的领域。

这可能是初涉管理很容易遇到的问题，俗话说，杂事无功，可能成天忙忙碌碌的疲于应付，从绩效层面上却收效甚微。

彼得·德鲁克给出的解决方案是首先记录自己的时间，了解自己的时间是怎样耗用的，然后做系统的时间管理，消除时间上的浪费。

常见的时间浪费有：

1. 缺乏制度或原件产生的时间浪费。如重复出现的危机，往往是由疏忽和懒惰造成的。

一个伟大的公司必定是平淡无奇的。管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得兴味索然的组织。

2. 人员过多造成的浪费。

德鲁克给出的标准是，如果经理将1/10的时间花在所谓人际关系的处理上，如处理纠纷和摩擦，争执与合作，那么人数就是太多了。

3. 组织不健全，其表现就是会议多。

这个现象在大公司尤其严重。德鲁克给出的标准是，如果参加会议的时间占用总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。

会议太多，表示本应由一个职位或者一个单位做的共组，分散到几个职位或几个单位去了。

4. 信息功能不健全。

消除了时间的浪费，最后一个步骤就是将由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

第二，我能贡献什么

只有外部世界才是产生成果的地方。管理者的有效性，主要表现在三个方面：（考察手段）

1. 自己的工作，包括工作内容，工作水准及影响。

2. 自己与他人的关系，包括对上司，同事及下属。

3. 各项管理手段的运用，例如会议或报表等。

一般机构对成效的要求体现在这三个方面：（考察指标）

1. 直接成果

2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

3. 培养与开发明天所需要的人才

我喜欢德鲁克对有效会议的描述：

有效的管理者在会议开始时，会说明会议的目的和要求达成的贡献，同时，他还要设法让会议紧紧围绕主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。

容易被人忽视的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但是你不能既然主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。

第三，如何发挥人的长处

关于用人之道，即是扬长避短，但是重点是扬长。重视长处意味着对工作绩效提出要求。我们可以将组织设置得有利于发挥个人的长处，使人的弱点不至影响工作和成就。

如果在任用一个人时只想着避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因为刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

 人事的决策，要靠公正和公平。不应按照个人的好恶挑选人才，而应看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。我们能评估的，只有绩效，我们所应该评估的，也只有绩效。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，这是用人的铁律。

“用人所长是管理者的事情,教育人的事情应该留给上帝去做”

 第四，要事优先

一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他的工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

下面是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每一条都和勇气有关：

1. 重将来而不重过去

2. 重视机会，不能只看到苦难

3. 选择自己的方向，而不盲从

4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五，有效的决策

有效的管理者重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么是策略性的，而不重视“解决问题”。

决策的五个要素：

1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那么只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限。换言之，应找出问题的边界条件。

3. 要确实找出解决问题的正确答案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期望该决策能被接受。

4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.  在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

好的决策，应该以互相冲突的意见为基础。要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从量变的辩论中去求事实真相，使全部有关的事实都摆在法官面前。

做一次决策就像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇到新的机会来临，而且这个新的机会至关重要，稍纵即逝的时候，也必须立即做出新的决策。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。