第二部分 流程
第11章 评估产品机会
评估产品机会的产品经理十问：
l 产品要解决什么问题？（产品价值）
l 为谁解决这个问题？（目标市场）
l 成功的机会有多大？（市场规模）
l 怎么判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
l 有哪些同类产品？（竞争格局）
l 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
l 时机合适吗？（市场时机）
l 如何把产品推向市场？（营销策略）
l 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
l 根据以上问题，给出评估结论。（继续OR放弃）
以上不涉及具体的解决方案，只讨论待解决的问题。产品经理往往把待解决的问题和解决方案放在一起考虑，当具体解决方案遇到困难时，他们会放弃产品机会。这是典型的“把洗澡水和孩子一起泼掉”的做法。
第12章 产品探索
软件项目可以划分为两个阶段：弄清楚要开发什么产品（定义正确的产品）；开发该产品（正确的开发产品）。第一个阶段探索产品，第二个阶段则强调执行。
要利用产品原型，而不是用实际产品搭上全部开发时间来进行产品探索。
第13章 产品原则
首先要制定产品原则。决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。
产品目标和产品优先级。
第14章 产品评审团
第15章 特约用户
第16章 市场调研
第17章 产品人物角色
第18章 重新定义产品说明文档
纸质产品说明文档？高保真原型？
第19章 用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发。
第20章 基本产品
不再试图定义最终产品，转而定义只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品，简称基本产品。
延伸：从这个定义来看微信，无疑做的很成功。微信到现在为止已经经历了很多次的版本升级，而最初的版本功能还是相对简单的，其产品定位就是一款方便易用的即时通讯软件。与之相比，某之前参与过一个类似的即时通讯软件项目开发，该项目融进了太多的功能：视频通话、邮箱、本地通讯录等等，当然这也经历了多次的迭代，但是功能很不稳定，最终项目无疾而终。微信实现非常基本的功能，依赖良好简单易操作的用户体验，先做到版本发行，赢得用户和口碑，而后通过多次的稳定的版本升级，逐步增加功能。这是对定义基本产品和最终产品最好的例子。
只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少，因而是非常重要的。设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。
第21章 产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性。可用性测试重在观察用户如何设法完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。
第22章 原型测试
对原型进行测试，并根据结果更新原型；待原型确定，才正式进行开发。
第23章 改进现有产品
不能一味地添加功能。改进产品不是简单地满足个别用户的要求，也不能对用户调查的结果照单全收。应找准方向，分析关键指标，有针对性地改进产品。
第24章 平滑部署
避免更新产品导致用户反感。通常情况下，用户不喜欢变化。所以要做到平滑部署
第25章 快速响应阶段
第26章 合理运用敏捷方法
第27章 合理运用瀑布式开发方法
第28章 创业型公司的产品管理
第29章 大公司如何创新
随着规模变大，公司会不可避免地变得更加保守，不敢冒险。因为一旦失败，比起小公司来，大公司的损失会惨重得多，所以只要情况允许，他们会尽可能维持现状。但大公司也需要创新以谋求发展。有两大因素影响着大公司的创新氛围：企业文化和老板的观念。
创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。
收购是有效维持创新的手段。收购创业型公司不仅可以引入新技术，而且可以引入创新型人才，为公司注入新鲜的血液。
妥善安排收购来的新员工，让他们继续发挥特长，才能拓展产品线，保持市场领先地位。
德鲁克曾说过：“公司的核心竞争力在于创新”。苹果公司是最好的例子。
第30章 在大公司施展拳脚
大公司都遵循一条潜规则---尽量规避风险。随着业务规模变大，公司会不可避免地变得保守。
不管在哪种组织里，沟通都是难题，大公司尤其如此。
有句话描述人们在大公司工作的状态，“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。”
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