高阶产品经理的自我修养：项目管理之启动

本文为PMCAFF专栏作者伟娓而谈出品

说在前面：

如果你已系统学习过PMP，可以忽略该文。本文适合在团队中信息链扮演重要角色的同学，如高阶产品经理、产品管理者、运营以及创业者等。

产品经理需要项目管理的能力么？

虽然很努力，但项目的纰漏层出不穷，常常被被需求方diss。

虽然经常加班很晚，但是项目频频被延期。

还有信息不对称、信息丢失，导致项目上线后发成项目事故。

这些问题的根源是产品经理的项目管理修养不足。

项目经理和产品经理的区别？

项目经理的重点以产出为导向。由于专注在交付上，主要的衡量标准就是时间轴和日程表。项目经理专注于输出，并通过我们先前对时间轴估算的准确程度来衡量，再按照日程表交付指定产量。

产品经理不仅关注产出，而更加关注结果。我们不仅仅关注时间表和日期，更加关注想要实现的目标或要完成的工作。产品经理需要定义产品的问题，找到一个好的解决方案，用当前场景最优的产品设计来解决用户的问题。而项目经理不关注的是问题是什么，如何解决问题，而是如何去做组织团队，按时间按照质量去交付，这是项目管理的工作职责和目标。

PMBOK有一套非常权威的框架，它的第1版是由PMI组织了200多名的项目管理专家，历经四年完成。在PMBOK第六版的官方指南中，项目指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，项目有固定的起止时间周期。

一个产品从0到1会经历多个产品生命周期的闭环：需求立项、产品策划、需求评审、设计、开发、测试、上线、产品验收、数据观察。而在产品生命周期当中也会包含多个项目的生命周期，每一个项目都会经历项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。

产品即项目，项目即产品。在很多敏捷开发的互联网公司中，产品是项目制，功能也是项目制，在策划一个新功能的时候，对于产品经理来说就是在策划一个项目。

每一个需求就是一个项目，当项目经历了启动、规划、执行、监测、收尾，这个项目就变成了产品的一个功能或服务。

产品经理往往承担着一定的项目管理职能，而一些大型的产品需求对项目管理要求更高。高阶产品经理带团队的时候，需要项目管理帮助团队成员高效协作、快速迭代执行。对产品经理来说，项目管理的知识和技能是必备技能之一。

什么是项目管理呢？

在第6版的官方指南中，项目管理的定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。把项目管理划分为五大过程、10大知识领域、49个子过程。五大过程分别为，启动、规划、执行、监控、收尾。结合PMBOK五大过程知识点与产品经理实践，抽象出适合产品经理的关键信息来讲解五个过程。

本期主要讲项目管理的启动阶段，启动阶段有五要素：启动原因why，介绍项目背景；项目的目标和时间（what&when），管理项目干系人（who），以及如何立项（how）。

第一、启动原因 

在说项目启动原因之前，我们先看看一下需求来自哪里（where）？从不同角色维度来看，主要来源有产品经理自己的观察或分析，用户调研或意见反馈，业务部门发展的诉求，研发反馈，老板的需求。

通过不同需求的来源，获取需求的一手信息，前提是我们的项目启动的背景里，需要与需求方在用户和场景上达成共识：核心用户在什么场景下遇到什么困难或痛点。才能达成项目成员的目标的共识。

需要注意：

1、背景介绍说明比较抽象，没有显性的场景描述；建议有显性的场景描述，有定量的数据分析论证更加有说服力。

2、区分背景介绍与结论，背景介绍不能杂乱无序或长篇大论；建议把复杂的场景抽象出来，归纳分类。

第二、项目的目标与时间

项目目标决定了项目的价值。同时，也是绑定与参与项目的干系人的核心因素，只有目标一致时，干系人才有执行的外在或内在驱动力。制定项目的目标需要遵循SMART原则，尤其目标的可衡量特性最为关键，可通过定性或定量的方式衡量项目。

举个简单栗子：运营提了一个需求，准备一个双11的促销活动。如果遵循SMART原则设立目标。比较合理的目标是，促销活动提高10%订单转化率，时间在11月5日上线。目标的具体性在订单转化率，可衡量性在于提高10%，10%设立可以基于历史数据或其他的数据测算可实现的且可行的。上线时间节点在11月5日。

需要注意：实践中目标的设立比这个复杂，但最为关键的是项目的所有干系人对设立的目标的认同与共识。

第三、管理项目的干系人

干系人是指积极参与项目、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。一般讲干系人分为两类：参与项目的、受项目影响或影响项目的。

参与项目的包含：项目Owner、产品经理、项目经理、项目成员（设计、研发、测试）等。

受项目影响或影响项目的包含：项目的上下游或关联方的系统或产品等。

通过对项目影响的权力以及关系利益，可以拆解不同角色不同管理方式，项目Owner属于重点管理对象；对项目组员要做到随时告知，对事业部领导要令其满意，对其他的干系人或使用者进行进度的监控。对项目干系人管理有两个关键要素：

• 识别项目干系人：全且早。干系人越早识别，越早管理干系人；同时干系人的全面识别可项目的降低风险。

• 确认项目干系人的期望：如果无法管理好干系人的期望，干系人会出现出工不出力的情况影响到项目进展。通过干系人的KPI绑定，或者逐级向上管理，从而达成干系人的管理。

需要注意：互联网公司的项目管理大部分是无领导的虚拟团队，不存在上下级关系。良好的私人关系是促进项目顺利进展的重要因素。简单说没有什么是一顿串儿解决不了，如果解决不了，就来两顿。

第四、如何立项

在进入项目立项阶段，大部分的互联网公司内有一个产品需求说明会，每个公司的形式不一样，可能会通过正式会议评审立项，也可能只是跟老板1V1沟通需求进行立项。此阶段主要确定需求的初步方案，包含需求背景、目标、需求的主流程、逻辑、可输出流程图或框线图等。

在此阶段主要在需求的目标与主逻辑上达成立项的共识。如果与老板在项目的目标和主逻辑上有分歧，减少前期准备工作的浪费。也能更好管理好老板的预期。切记，不需要说输出方案的详细文档，不与老板对方案细节。

需要注意：

1、获取项目信息不足；建议立项前与项目的干系人沟通项目的情况，梳理关联系统存在的交互逻辑。

2、方案的可行性存在问题；建议提前与对应研发沟通方案的可行性，以及存在的风险。