开放平台规划攻略

 文 / Paul Young 译 / 赵思斯

将产品转化为平台现在成为了一种时尚。从saleforce.com到苹果的iTunes App Store和Valve的Steam，许多公司都在尝试着向外界开放自己产品的架构，期望朝着构建平台的方向构造核心组件。平台化运营是比较困难的，大多数公司都失败了，有多少公司将类似“API”和“SDK”的字眼加入到路线图中，但最终没得到满意的结果？让我们来看看是什么让产品平台化成功（或失败）的，当您要投入资源到一个平台项目，应该以什么标准评价这次投入。

为什么成为平台

成为平台的吸引力很明显：其他公司投入时间和财富去扩充软件或应用的功能，而您的产品从中获益。如果将平台所引发的良性循环也考虑进去，则更加有趣：越多的开发者将他们的产品添加到您的平台，平台的价值越大，也会吸引更多的新客户——这样又会增加平台的价值，吸引更多开发者。最后，这个平台成为了许多独一无二的程序和服务器的集合，客户很难想象在其他地方能得到相同的体验。他们积极地锁定在这个平台上，不是因为被迫，而是他们自己的选择。

规划一个成功的平台

当您在建立一个平台时，将很快会意识到有一批新客户（您的开发类合作伙伴），他们有一些新问题需要解决。每个公司从平台中获得的优势主要是OPM和OPT：其他人的财富（Other People's Money）和其他人的时间（Other People's Time）。有些成功了，有些痛苦地失败了。很多公司一直都默默无闻。

平台以两种方式成长：脱离于已经存在的产品之外；提供给开发者的程序。平台编程之所以危险，是因为我们常常低估在时间和资源方面的投入——它很有可能触及您的代码的每一个部分。平台构建过程中对架构重新组织的诱惑对于开发团队来说无可抗拒。项目经理则需要与潜在客户交谈，了解他们与您合作的需求，找出他们想要交互的对象，促进他们的开发者和平台的开发团队的交流。

商业策略在规划平台时很重要。同质化的平台多半会失败。关注一下潜在的开发伙伴对您的平台的看法：

因此在规划平台之前，如果考虑到商业策略，你需要回答以下问题：

建立平台是作为竞争手段，还是扩展您的核心产品？

您的公司是否具有建立一个强大而深入的API和SDK的开发资源？

您的公司是否具有解决伙伴的集成问题的开发资源？

您的公司是否具有发布平台的市场资源？

不论您在何时对平台作出修改，您的产品管理团队能否处理与合作伙伴之间交流的大量增长？

战略决策

商业模型

公司建立平台是基于两种原因：增加现有产品的销量（如iPhone），或是通过平台上售出的应用来挣钱（例如Steam），有时两种原因都有。首先需要做出的决定之一是：您的平台是免费还是收费？免费通常并不意味着所有开发者应用程序都是免费的，否则，他们会没有开发的动力，但开发者可以选择通过平台提供免费功能。现在Appstore就是这个模式，免费应用和“专业”的升级。免费的优势在于，最终用户免费获得功能，诱使他们迁移到平台上。如果像saleforce.com一样出售平台服务，您就可以免费地使用合作伙伴的服务，从而向您的核心应用程序添加价值，在不增加您和您的客户的直接开销情况下，促进销售。

另一个常见模式是盈利共享。在这种模型中，合作伙伴设定他们自己的价格，而平台所有者从总收入中获得提成。例如，苹果从iTunes中销售的软件收益中获取30%提成。您必须仔细衡量从合作伙伴处获得的分成比例与合作伙伴在您的平台上进行开发的动力之间的平衡。

打包零售是Dell使用的模式。在这种模式中，我们从我们的合作伙伴处打包购买应用程序以提供稳定性。我们设定销量层次，这非常类似于一种按照销量计价的传统的分发模式。然后我们重新打包这些应用程序，以具有竞争力的价格出售给我们的客户。这种模型的优势是在对平台上软件定价的灵活性和控制力。不好的地方在于合作伙伴可能担心失去对价格体系的控制。

开放性

您的平台开放性如何？您会采纳salesforce.com“开放地”（open field）模型（对于开发伙伴来说，在平台上开发程序的门槛相对较低）吗？或者会像苹果的iTunes App Store一样将平台构造成“高墙环绕的花园”并要求开发伙伴满足一些指导原则？又或者您采用更加限制性的模式，仅邀请“有规划的社区”？

开放模式意味着您倾向于吸引大量的伙伴，给他们尽量小的影响。Facebook正在考虑开放他们的平台给合作者，也许就是要采用这种模式。Salesforce已经使用这种模式取得了伟大的成功——他们吸引了成千上万独立开发者到他们的平台上。

高墙环绕的花园模式为合作者进入您的平台提高了门槛。它一般是像苹果那样，设置一些规则规定应用程序可以做什么，不能做什么。依赖这些规则设置的严格程度，您可以限制合作者。不过，需要始终如一地坚持这些规则。

一个有规划的社区是另一个平台构建途径。在这个模式中，您追求所有尺度上的质量。这也许意味着：合作者若要在您的平台上运营，则必须遵守您设置的一些非常严格的需求，例如安全性或功能上的需求。权衡之处在于，您作为平台拥有者，拥有对平台提供资源更多的控制权，并能支持合作者提供的资源。这种模式常常适合于共同发布的服务或SaaS（软件即服务）。

客户的所有权和品牌

因为拥有平台的这个优势，您拥有并提供客户。根据上面选择的模式的不同，您可以让开发者使用他们自己的品牌，使用联合品牌或者是将他们的应用程序重新打上您的品牌。

如果您与合作者在平台上共同发布一个服务，联合品牌或者是重新打上您自己的商标都是可以的。这种模式在电信公司中很流行：他们使用宽带平台提供重新贴牌的由合作者提供的服务，如在线备份、防病毒等。

成功的因素

当您考虑要启动一个平台时，有一些关键的衡量标准需要考虑。合作者的数量、应用程序或服务的数量、平台的收入这些因素都是很好的起点。在建立起衡量标准前，有一些关键的成功因素需要记住，它们可以让您知道您的平台到底能飞多高。

让您的平台成功或失败的最重要的考虑因素是，潜在的开发者能从平台中获取多大的商业价值。您的所有其他战略决策必须基于这个因素的现实状况。

下一个因素是合作者的力量。随着选择的平台模式的不同，您的目标（合作者）可能从个人开发者到大型的、成熟的独立开发商。关键点在于，在投入水平这点上，您需要和目标合作者的要求相契合。比如，您不能要求个人开发者运营一个SAS70 Type II数据中心上的服务。

考虑最终用户从您的平台上购买合作者的应用程序或服务的问题。若从您处购买有利润附加值，则您的平台不会持久，您会搅黄客户，并最后倒掉。记得以前购买的每台PC都有AOL图标默认被安装在桌面上吗？对于客户来说，以这种方式购买AOL没有任何价值，事实上，许多人很烦这个图标的存在，并导致他们对平台（PC）产生负面的观感。现在很少会看到这样的事情了。添加给客户的不应该是一个频道，而应该是别的什么——苹果添加了很好的用户体验，Salesforce为难以管理的数据添加了很好的解析器，Steam提供数字游戏管理，让用户不用再找CD了。

最后，如果您为客户、为合作伙伴提供了价值，并且建立了一个有意义的模型，则剩下最后一种分析：您和您的合作伙伴将如何盈利？有没有足够的盈利来共享？或者您愿意放弃这些利润，提供您的平台免费让合作伙伴使用，以获得更多的应用程序和服务来推动您的核心产品？这种分析是最难的，需要与很多潜在的合作伙伴进行讨论，来现场测试您的程度。

祝您好运，并让我知道您平台化的情况。平台化快乐！

（本文来自《程序员》杂志0910期）

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