怎样规划你毕业以后的人生 收藏

  我今年39岁了, 25岁研究生毕业,工作14年,回头看看,应该说走了不少的弯路,有一些经验和教训。现在开一个小公司,赚的钱刚够养家糊口的。看看这些刚毕业的学生,对前景也很迷茫,想抛砖引玉,谈谈自己的看法,局限于理工科的学生,我对文科的不懂,身边的朋友也没有这一类型的。
  91年研究生毕业,那时出路就是1种:留在北京的国营单位,搞一个北京户口,这是最好的选择。到后来的2~3年内,户口落听了,又分成4条出路:
  1、 上国内的大企业,如:华为
  2、 自己做公司,做产品开发;
  3、 上外企,比如:爱立信、诺基亚
  4、 自己做公司,做买卖;
  5、 移民加拿大
  我想,首先要看自己适合做什么?做技术还是做买卖。
  做技术,需要你对技术感兴趣。我掰着数了一遍,我们研究生班的30来号,实际上,适合做技术的,大概只有3、4个人,这几个人,1个现在还在华为,3个移民加拿大了,现在这4个人混的还可以,在华为的同学也移民加拿大了,他在华为呆了6年,在华为奖金工资加起来大概30万吧,还有华为的股票,再过几年,华为的股票一上市,也能值个100~200万。要是一毕业就去华为,那现在就绝对不是这个数字了。
  要是做技术,最好的就是上大公司,国内的大型企业,象华为中兴肯定是首选,能学到很多东西。华为虽然累,但是,年轻人不能怕累,要是到老了,还需要去打拼,那才是真的累啊。
  在外企,我想他们主要就是技术支持和销售,但是技术是学不到的,当然不能一概而论,我指的是象爱立信和诺基亚,真正的研发不会在中国做的,学到的也不如在华为多,其它的中兴我不是很了解,我想应该也不错啊。
  一个人都一技之长,有傍身之技,那是最好的,走到哪里,都能有一口饭吃,还吃的不错,这是传统的观点。
  任何技术都是要在某个行业去做应用,这个行业市场越大当然越好;要在一个领域之内,做深做精,成为绝对的专家,这是走技术道路的人的选择。不要跳来跳去,在中国,再小的行业你要做精深了,都可以产生很大的利润。
  研究生刚毕业的时候,做产品开发的有不少人,都是自己拍拍脑子,觉得这个产品有市场,就自己出来做。现在看来,我的这些同学,做产品开发的成功的没有一例,为什么?资源不足。
  1. 资金,刚毕业的学生啊,就是没钱;没钱,也意味着你开发的东西都是小产品;而且只能哥几个自己上,研发、生产、销售都是一个人或者几个人自己来,没有积累,什么都是重新来过。
  2. 人脉,任何一个行业,要想进去,需要有很深的人脉,否则,谁会用你的东西啊?谁敢用你的东西啊?
  我看到的,我这个班上开发产品的,自己还在坚持的,只剩下一个人了,说实在的,到现在,没有自己的汽车,也没有自己的房子,混的挺惨的。现在出国的不说了,在外企、在华为,至少都是几十万的年薪了,还有各种福利,就是是产品开发成功了,又能如何?也就是这样了,但是以前哪些年,都没有金钱的积累,等于白干。
  我身边的一个自动化系的研究生班的同学,能靠自己开发产品活得还可以的,也只有2个人。说明这条路不是那么好走的啊。
  其次就是上外企。我的2个同学,一个上了爱立信,一个先到爱立信后到诺基亚,都混的不错。到诺基亚的后来利用在诺基亚结识的人脉(就是哪些电信的头头脑脑),自己开了公司,也赚了不少的钱。
  外企最大的好处就是除了能学到比较规范的管理外,还能给你的职业生涯镀金。到了一个外企外,再到同行业的外企我想就很容易了。而且外企的收入高啊。
  自己做公司,做买卖,一开始有3~4个人走,但是真正发财的只有一个人,其他人后来上外企了。做买卖,还是要有一定的天赋,还有机遇。要有对金钱的赤裸裸的欲望,要有商业上的头脑。后来我们同学在一起谈,说,我们即使给自己这个机遇,也未必能做的好。何况当时那个同学看好的产品(做一个台湾产品的代理),我们大家都没有看好,说明,真理还是掌握在少数人手里。
  到后来,同学们纷纷移民移民加拿大。
  移民加拿大对搞技术的人来说,还是一个不错的选择,但是要尽早,练了几年的技术,就赶紧出去,大概是在1996年走了不到10个,现在都还可以,买了房子和车了。要是晚了,语言再学也难了,而且在国内都混的还可以了,也就没有必要出去了。
  我自己呢,先是在国营的研究所混了4年,后来到一家公司干了6年,2002年出来自己做公司,现在也就是混了一个温饱吧,算是有房有车,有点积蓄,但是不多,还有一个可爱的女儿。回首这10来年,有一些经验和教训。
  1. 要有一个职业生涯的规划。首先需要定位自己做什么合适,是做买卖还是做技术,一条路走到黑;当然,做了技术,后来改行也行;
  2. 做技术,就是要做精做深,成为这个行业的这个技术的专家;最好就是去国内的大公司,才能全面学到东西,能够给你培训的机会;如果大公司进不去,先到小公司练技术,找机会再到大公司去镀金,学高深的技术。千万不要自己做产品,要做也是对这个行业熟悉了,再去做。
  3. 积极争取机会。积极争取学习和进步的机会。比如,做技术,就需要多锻炼,多学习,来提高自己的水平。一门技术,只要有机会去学习,都能学的会;要是没有机会,天才也没有办法学到这个技术。柳传志就说,杨元庆就是“哭着喊着要进步”,实际上,就是争取自己的机会;当然,这种强烈的进步欲望,也是领导看重的地方。每一步都走在前面,积累10年,你就有了比其他人更多的机会了。
  4. 积累个人的信誉。从你的职业生涯的第一天,就要按照诚信的原则办事。要做到,当人们提起你的名字的时候,说,这哥们还不错,做事还行。
  5. 注意利用资源。如果你有有钱的亲戚、成功的长辈或者朋友,可以充分利用这些机会,得到更加顺利的发展前景。
  6. 注意财富的不断积累。人生要想得到自由,财富是很关键的。否则,永远仰人鼻息,永远看人脸色。人都是势利眼。今后的家庭、职业生涯,金钱的积累很重要,没有钱,永远不能开张自己的事业,得到更多的机会;财富要做到逐年积累,你才能家庭生活幸福。没有钱是不可能有幸福的家庭的。
  7. 注意人脉的积累。最终,事业要靠在社会上的人脉的资源。要注意认识在你这个行业的人,结交他们,最终他们会成为你事业上的助力。
  8. 寻求贵人相助。要找大老板来帮助你,得到大老板的赏识。想想看,大蛋糕,切一点就够了,小蛋糕,都给你也吃不饱啊。
  9. 多听听成功的前辈和成功的朋友的意见。注意少听家里长辈的意见,尤其是都已经退休的长辈,他们对社会的认识还停留在很久以前,而这个社会已经发生很大的变化呢。最重要的是,长辈有时候会强求你做一些事情,但是,最终的结果他们是不负责的。只有你才能对自己负责。
  欢迎朋友们都能提出自己的看法。
现在的职场大体上分3类:
  1. 管理
  2. 技术
  3. 销售(纯销售)
  实际上也没有不可逾越的泓沟,但是大体上可以分为这3种。
  技术有时间再慢慢细说,先说管理。
  我原来所在的公司是一个50人的中型公司,我们是在交通行业做的,一开始这个公司还是不错的,在交通行业火的时候,一年能赚上千万的纯利润,来钱也来得容易,老板跟交通厅的老大关系不错,可以很容易地拿到活干。积累几年,老板以及他的几个合作伙伴很是赚了一点钱。
  当时是在1999年初吧,当时是上市的热潮,老板脑子一热,就要琢磨包装上市。为了企业形象,就租了一层办公地点,给员工提薪,将原来的老板直接管理的模式分成了5个以上的部门。
  到了新的地方,这么一搞,问题来了:
  1. 费用加大
  1) 人工费用:员工50人,平均每人5000元(有多有少,软件部门的工资比较高,大概平均5000元),每个月的工资就是25万,一年工资300万;
  2) 房租水电:100万/年
  3) 管理出差费用:100万
  4) 车辆费用:50万
  5) 其它:50万
  这样一来,什么活没有,一年都得600万的费用。
  2. 矛盾增多,我们公司领导层各自有自己的一套人马安插在不同的部门,有的新来的,配了桑塔纳2000,有的老员工,作出的贡献大,反而没有,总之,利益分配不均,实际上,也没有办法均,每个人对自己的评价和公司对他的评价以及其他人对他的评价没法一致,这样就有了矛盾,各个部门之间互相扯皮;
  3. 管理层管理不力,公司的规模做起来了,但是,相应的公司管理制度没有跟上,说白了,就是管理制度做不到“多劳多得,做的好的多得”,没有合理的奖惩制度,自然大家的积极性不高,心里想:反正我多做了也未必能够多得,何必卖命呢?人就是这样,能偷懒就偷懒,没有奖惩制度,是不会给你玩命干的。雷锋到了没有制约的公司,也一样要变坏
  4. 市场出了问题:正好赶上当时的2年时间,公司没有接到活,所以啊,就哗哗地垮了,老板也顶不住了,只好把公司分成了几个公司,让大家自谋生路了。
  所以我观察这个公司的由盛到衰,在公司解散自己带原来公司的一班人出来做公司的时候,就有了一定的经验,在制定公司的管理机制的时候,把公司的管理分成一下几个方面:
  1. 生产
  2. 销售
  3. 研发
  4. 后勤
我是一个电子工程师,我把我原来写的关于电子工程师怎样成长的一个帖子改改放在这里。
  实际上,技术这种东西的规律是大同小异的,虽然是电子工程师的成长的道路,但是,其它领域的技术人员,我想也是一样的。
  因为我也是比较痛苦地用了较长的时间才完成了从初学者到一个系统工程师的转变,所以啊,将自己这点体会写出来,希望能起到一点微薄的作用。
  作为一个初出校门的大学生,如果有高手带的话,实际上只需要大概6个月到1年的时间就能实现这个转变。
  只要你够勤奋、善于沟通、人品好。
  前2者大家都可以理解;人品好就是大家看着这个人顺眼,愿意帮他,什么都愿意跟他讲,相处不厌倦。
  要是狗脾气、自私,谁爱理你?要知道,自私的人,也愿意跟人品好的人在一起。
  一个电子工程师,或者说,一个电子系统设计工程师,需要有机会,这种机会是靠自己去争取, “哭着喊着要进步”,有这种精神,还需要明师带着,就可以。
  可是,上了班,谁会带你?很少,或者没有。市场竞争激烈,过去还说:“教会徒弟饿死师父”,这种现象,国营单位或许严重一些,民营企业中你需要给老板创造效益,至于学习,是在工作中学,老板是不会让你不干活而学习的,只能边干边学。
  我把技术人员的成长之路分成几个阶段:
  1. 入门 1~2年
  2. 登堂入室 3年
  3. 勤奋至卓越
  4. 沟通、协作
  5. 对某个行业深入理解,做出产品 5年
  第一步 入门-51核心和基本电路
  中国人有10亿啊,每年有多少大学生毕业呢?我不知道。但是我看到有一张照片,招聘会上熙熙攘攘,人来人往,十分震撼。从来没有一个时刻让我感觉到中国的人力资源是如此的丰富。但是,从现在的大学毕业出来的学生学到了什么东西呢?一些理论,跟实际脱钩的理论。有没有用呢?有点用。但是,在企业中,需要的是实际干点事情出来,实际解决问题。所以说,很多企业不想要大学本科出来的大学生,说动手,没有动手能力,不知道电阻电容长得什么样子,能够做什么?但是又自视甚高,对工资的期望值比较高。等到能够干点事情了,又拍拍屁股跑了。所以企业现在喜欢使用大专中专甚至是职业学校培训出来的小孩,至少这些孩子们知道自己的份量,能够实实在在地做事。要知道,他们很多人的天赋并不差,很多人是家庭条件不好,打小就是苦孩子,没有条件接受良好的教育。一旦给机会,他们都比较珍惜。
  现在的大学,误人子弟甚多。扩招是没有错,但是,实验室扩了吗?教室扩了吗?教师扩了吗?至少实验室是没有扩。老树认得的一个研究生说,只有到了一个阶段,才能到实验室作实验。很多导师就是把学生当奴隶一样干活,要是在干活中能够学到东西那就算是运气好的;运气不好的,直接就是导师的廉价的劳力了,学不到东西,活倒干了不少。
  但是,既然学生要拿文凭,要应付考试,没有办法,那怎么自救?
  在入门这个阶段,需要去学习大量的知识,摸清你所在的领域所需要的知识体系,从最基本的学起。
  如果励志要做一名出色的电子工程师,老树可以谈谈自己的看法。
  做一个电子工程师,先从51学起,这是得到公认的。不需老树饶舌。
  首先,去买一个开发板,越便宜的越好,在上面可以练练keil C。最好再买一个仿真器,这样调试的效率高。当然这个不便宜,但是我觉得可以志同道合的哥几个合买。反正1天24小时,每人8个小时轮流上,有个几个月,C51语言也就差不多了。
  其次,看看老树的文章,北京的大学生没事到中发去转转,认认老树的文章上说得哪些电阻、电容、三极管、芯片、接插件什么的,看看自己的电脑上的主板、网卡、声卡、显卡是怎么画的,找到感觉,这些板卡都是高手的杰作啊。
  构思一个小的产品,按照老树文章上的思考题,找本protel99se的书,从每个菜单练起,循序渐进,从单片机最小系统->输入->LED->RS232/RS422/RS485->固态继电器、继电器等原理图画起,边画边学,一点一点做,做好了,最好找个高手看看,找出毛病在哪里,再反复改进。在这样的模拟实战中找到感觉。
  顺便说一句我对市场上的开发板的看法,这些开发板当然都不错,但是,只能学到语言,不能教你画原理图和PCB,实际做的时候,还是需要高手带一带是最快的。我就是一个朋友教我的,也就半天的功夫,就会了。当时还是DOS下的protel 3.16版本。
  以战养战。找个公司、企业,帮他们做个小产品,既能得到公司的高手的指点,又能赚到一笔费用,岂不甚佳?这时,你的开发板、仿真器的费用就出来了。从原理图->PCB->C51,单片机也入门了。
  第二步:登堂入室
  对所在的技术领域的知识全面进行了解,做好知识的储备,同时彻底掌握单项和多项技术。
  作为一个电子工程师,这时,需要对电子技术的所有东东进行全面的了解,主要是看看杂志、BBS、网站上的技术文章、何立民先生主持编著的《单片机应用技术大全》系列,将单片机和它的配套的电路,输入输出、通讯等等做一个全面的了解。目标是为什么?系统的技术储备。知道什么问题可以使用什么方法解决,可能在什么地方找到解决的方法,这对你以后走上工作岗位,解决实际问题是非常有好处的。如果你真能这么做,那么,你今后肯定比单位中的老同志还要棒。
  老树在国营研究所的时候,曾经有一段时间无所事事,就是在那一两年的时间内将研究所的技术杂志看了一遍,尤其是《电子技术应用》。打下了一个良好的基础。
  这时,争取机会,学习高手们的硬件设计。一个比较快的办法就是到工控机的厂家那里,看看工控机的板卡和调理板是怎样设计的,都使用了哪些东西。记得老树第一次看到国外的一个器件,到处去问,也不知道是什么东东。后来在四通工控那里看到了,原来是固态继电器。这时,脑子里关于固态继电器的知识都冒出来了。
  什么东西就是这样,你要是不知道它是干什么的,你天天看见,也熟视无睹。
  有心人就是这样,在什么样的情况下,都能慢慢积蓄知识和力量。毕竟一个产品,不是只会单片机就可以了,还是需要很多的外围电路,按照何老师的分类,前向、后向、人机、互相通道等,才能做成一件产品的。
  这个时候,抓住任何机会,去参与一个大型产品开发,在其中做一件事情,你可以学到沟通、协作、界面等产品开发的一些要素。
  第三步:勤奋至卓越
  中国人多啊,每个人都是智商100,谁比谁傻啊。凭什么你比别人强?你能有好的工作、好的收入,你能香车宝马,醇酒美人?老树认为,没有别的办法,就是靠勤奋。
  勤奋学习-这个道理大家知道,知识就是金钱啊;
  勤奋工作-想比别人多赚钱,在智商相同的情况下,就是靠多付出时间干活,再提高工作效率。别人5×8小时工作,你是7×16小时,再提高工作效率一倍,你不久赚了比别人多5倍的钱吗?老树公司有2个员工,原来在老家种苹果,没有赚到钱,到老树的公司中干活,计件,活忙的时候,早晨8:00起来,晚上12:00收工,年底也赚了一笔钱回家,高高兴兴,老树也开心,原来一屋子人干的活,现在2个人干了,公司管理省事了,员工也赚到了钱。
  开发也是一样。当然,这个需要你的公司有这个机制,多劳多得的机制。但是,要是现在没有,你要不要这样干呢?
  我认为,需要。一方面,干别人的活,练自己的技术,长自己的本事。另一方面,多干活,才能快速增长本事,技术才能跃变、突破,登堂入室,再得心应手、出神入化。至少,熟练工种是没有问题的吧。
  就象一壶水,老是小火,烧了半天,也是温吞水;可是大火一上,一会就开了,就是这个意思。
  你看《射雕英雄转》中的郭靖,没有别的本事,就是傻练,有一天开窍了,如有神助。技术这个东西就是这样,突破了门槛,就是坦途。需要勤奋勤奋再勤奋。有一天这个日子来了,你就苦尽甘来了。
  勤奋还有另外一个含意,就是天道酬勤。其实是每个人看见勤奋的人,都会给他机会的,觉得帮助这样的人,高兴;把事情放在他的手里,也放心。
  还有一个含意是触类旁通。知识需要很多的参照物,去比较、联想、萃取、升华。换句话,你可能付出的是其他人的n倍的努力,可是你得到的是n倍以上的回报,你的知识已经不是简单的累加了,已经质变了。
  如果你在这个单位,勤奋了,也出成果了,就是没有得到公平的待遇,也没有关系。换一个环境就是了,总有人会欣赏你的。再说了,付出总有回报。
  有些人习惯怨天尤人,没有好的老爸老妈,没有好的老师,没有好的同伴,没有好的环境。这些人需要去看看周立功的文章,看看周老师怎样一步步成长的。
  第四步:沟通、协作
  原来还有,现在越来越少,做一个小的产品,就可以生活无忧。
  现在这种情况越来越少了。在任何一个单位,将一个产品做好,都需要与同伴主动沟通,与不同部门的人互相协作。经常是跟不同单位的人沟通完成意见事情。
  有些人性格内向,从做技术的角度出发,这也是不可取的,还是要善于跟同事沟通,向高手求教,才能学到真本领。
  第五步:对某个行业深入理解
  每个人生存在这个世界上,大都需要有一门独到的技术;更何况你是这个论坛的读者;
  有的人天生千娇百媚,有的人天生金嗓子,有的人有个好的老爸老妈;这些都不足为恃,更何况没有这些天赋呢?
  当你掌握了单片机、ARM、CPLD/FPGA等高端的技术,应该说,养身立命是没有问题了,可以解决人生的基本问题了;但是,还想更上一步,就需要对某个行业进入深入的理解和挖掘。
  我认识的靠技术过上宝马豪宅生活的工程师,并不是在技术上一开始就有什么过人之处,也不是说他的产品一开始就会比别人好很多,而是都是特别有韧性的人,都在捕捉某个行业的机会,在某个行业内精耕细作,坚持不懈,别人都干其它的去了,只有他还在这个行业中慢慢来,过上5年或者更多的时间,慢慢得到业内人士的认可,产品不断改进,慢慢打开了销路,最后站住脚,机会来了,一下发达了。我的一个朋友,就是这样修炼成了正果。
  有个笑话,说:刚刚离开的行业,发展最快。说得就是这个道理。
  中国大啊,市场大啊,只要认真耕耘,就会有收获。
  需要去从事多个行业吗?就个体而言,不需要。那个行业都有金子。
  就公司而言,需要吗?那要看你的公司有没有这方面的人才;还需要看有没有这个方面的机制。否则,盲目的进行多个行业的扩展,没有必要。需要做的是至少在某个行业做到前三名。
  你看,原来的LOTUS的notes,卖给了IBM,原来只卖出去300万份,到了IBM,就卖到了1000万份。产品就是这样,占领市场的同时,利润就有了,规模效益就有了。一个公司的产品不需要太多,但是要卖的多,才是正路。
  象吉列,就是那么个小刀片,作成这么大的企业,多么舒服。
  象GE,每个行业都是业内的翘楚,那是资本主义社会200年的技术积累。在中国,需要做的是每一个小的公司都是某个产品最突出的。从小的产品做起,做到国内最好、亚洲最好、世界最好。就行了。中国就强大了。
  到那个时候,才有可能出现象GE这样的大公司。才有形成这样的大公司的技术基础。
做研发还是销售,首先要判断自己的兴趣
  
  做研发,我想需要几个特点:
  1、有强烈的学习欲望,哪怕是为了生存,要掌握一门手艺,立志刻苦学习,抓紧年轻的几年时间,主要指结婚之前的那几年,能够踏踏实实做下来学习;
  2、遇到难题能够钻研、以解决为乐趣;
  3、有合适的机会,最好是有人能带入门,这样来得快,最好身边有高手的朋友指点,当然要是你本身就是高手,那就没有什么可犹豫的,去做就是了;
  如果没有以上的特点,那就去做销售吧。
  但是无论做技术还是销售,要想做的好,有几个共同的特点就是:
  1、勤奋学习,勤奋工作
  2、善于通过大量的资料,现在网络上有很多资料,总结出规律性的东西
  3、善于沟通,跟高手,无论是技术高手还是销售高手
  4、建立个人的信誉
我想首先还是要判断自己是否适合做研发工作,上面的帖子已经写了我认为的做研发的人的需要的一些素质;
  其次,如果觉得可以做研发,那么,你能不能先在自己的单位争取一些机会练练手?主动要求承担某些工作,我觉得你的单位应该也有很多累人的活,可能大家都不是很愿意干的,但是你去完成好,一方面可以练手,另一方面,你所在单位也能对你有一个好的判断,万一走不成,也能为下一步的工作打下基础;
  从你目前的情况看,是不是也可以考虑在目前的国企的信息部门,学到很多东西,类似ERP这样的项目?
  能不能结合目前的工作,或者要求在国企内找一个适合自己兴趣和专业的岗位做?
  这样也为了下一步的转行打下一个基础?
  我觉得不必局限于象通讯这个行当,目前你所在的国企应当也有很好的行当。
  其实IT行业,高回报与高风险并存,反而是传统的行当,象汽车行业,收入和回报都是很稳定的。
  不知道是否能让你满意?
  我想最重要的是,即使你明天就要离开这个单位,今天也要把手头的事情做好。
前面提到,我在原来的公司做的时候,就注意观察公司在管理上的成功和失败的经验教训,并在网络上找很多关于管理的文章。
  管理上有很多故事,让我领悟到管理就是设计一个合理的机制。
  
  故事之一:分粥
  
  分粥的故事,令人回味无穷。
  故事说,有 7个人组成的小团体,其中每个人都是平凡而且平等,但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥,但并没有称量用具。大家试验了不同的方法:
  方法一:指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现,这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人,结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是:权力会导致腐败;绝对的权力导致绝对腐败。
  方法二:大家轮流主持分粥,每人一天。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余,其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
  方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
  方法四:选择一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本上做到了,可是由于监督委员会常提出种种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。
  方法五:每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是,在这个制度下, 7只碗里的粥每次都是一样多。
  每个主持分粥的人都认识到,如果 7只碗里的粥不相同,他确定无疑将享用那份最少的。
  现代经济学是这样表述的:制度至关重要;制度是人选择的,是交易的结果。好的制度浑然天成,清晰而精妙,既简洁又高效,令人为之感叹。
  分粥理论给我们的启示就是要有一套好的制度,要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法,一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样,很多事情不是没有办法,而是我们一时还没有想到。
故事之二:200年前犯人船故事
  哈耶克说过,坏的制度会使好人做坏事,好的制度可以让坏人做好事。最近,看到梁小民教授讲述的一个英国200年前的故事颇受启发。笔者希望借机为致力于中国股市改革的各方人士提供一些灵感,帮助中国股市尽早走出困境。
  18世纪英国政府为了开发新占领的属地——澳洲,决定将已经判刑的囚犯运往澳洲。从英国运送到澳大利亚的船运工作由私人船主承包,政府支付长途运输费用。但囚犯死亡率极高。英国政府不仅经济上损失巨大,而且在道义上受到社会强烈谴责。对此,英国政府巧妙地实施一种新制度以解决问题。
  政府不再按上船时运送的囚犯人数支付船主费用,而是按下船时实际到达澳洲的囚犯人数付费。据说,新制度实施后效果显著,囚犯死亡率迅速下降到1%~1.5%。政府只是改变付费制度,一切就解决了。这正是制度经济学强调制度重要的原因。
  从我们熟悉的一般思维方式上寻找解决以上问题的思路有:一种做法是进行道德说教,让私人船主良心发现,寄希望人性改恶从善,不图私利,使他们认识到囚犯也是人,应该为囚犯创造更好的生活条件。
  另一种办法就是政府进行干预,使用行政手段强迫私人船主改进运输方法。诸如由政府以法律形式规定最低饮食、居住和医疗标准,甚至由政府派官员上船负责监督实施这些复杂的规定。但以上两种做法都有实施难度,同时效果也许甚微。
  200年前,几百名死亡在海上运输线上的英国囚犯,用生命代价换来了一个新的制度。
  制度并不是要改变人利己的本性,而是要利用人这种无法改变的利己心去引导他做有利于社会的事。制度的设计要顺从人的本性,而不是力图改变这种本性。人的利己无所谓好坏善恶之说,关键在于用什么制度向什么方向引导。
  引导人的行为有三种方法:道德说教、政府干预和制度规范。这三种方法都有各自不同的作用,但也有各自的局限性。道德说教依靠对人性的改善,缺乏约束力;政府干预代价高,干预过多会有损个人自由;与其他两种方法相比,制度规范是最有效的。这正是经济学家重视制度的原因。重要的是设计出其合意结果最大、不合意结果最小的制度。而且,要在实践的过程中不断改善和完善制度。
  管理就是设计一个最简单从而管理成本最低、效果最好的制度。
  我国改革20余年来取得了巨大成就,说到底是制度变迁的结果。现实中存在的各种问题也是缺乏制度或制度不完善的结果。我们今天重温“犯人船”这样的历史故事,不是要发思古之幽情,或重温澳洲开发之艰难,而是要了解制度比人性和政府都重要。沿着这个思路,改革才能成功。
管理原理之三:末位淘汰与简单管理
  如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊,那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑,来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时,那些每次被老虎吃掉的掉队的羊,自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
  关于SOHO,管理的问题可以简化到“末位淘汰”这四个字。这与潘石屹一贯提倡的简单哲学倒是非常相配。
  现代城的集体跳槽事件曾经引起过广泛的讨论。此事件,甚至被很多的商学院制作成案例来讨论。而有关这件事的最多的讨论来自于对“末位淘汰”的褒贬不一。很多分析认为是末位淘汰的严酷性直接导致了销售员无法忍受之压力而导致倒戈。
  对此,SOHO执行总裁闫岩对记者说:“末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的,但是对于公司的发展是必须的。公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。”尽管关于末位淘汰的的争论一直都不曾平息过,但对于公开宣称公司的管理层拿的都是目前房地产行业最高工资的SOHO来说,自始至终就没有过什么动摇和怀疑。
  SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于SOHO的管理层、行政部门的员工,宗旨是“创造各种机会让他们开阔眼界”。方法是每年都派高管到世界各地游历学习。对于占大多数的销售员来说,“末位淘汰”就是全部。如果非要说培训,那就是在残酷的竞争中自我激励与学习。适者生存。1999年集体跳槽事件的焦点人物——跳槽到中国第一商城的SOHO的销售冠军徐丹说:“那样的环境中,我从来都没有机会感觉到自己是个女人。”关于这样的残酷,最牵强的或者最合理的解释就是“销售员的使命”。闫岩说:“我们从来不花费很多的钱和时间做那种课堂式的培训。”
  如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊,那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑,来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时,那些每次被老虎吃掉的掉队的羊,自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
  末位淘汰不仅仅适用于销售员,同样适用于管理层中每一个人。即使这位从红实创立就一直跟随潘石屹身边的SOHO目前的执行总裁闫岩,在面对记者的时候也会时时提及自己因为没有太多的国际工作经验,而深感不足。她说:“尽管今天在这个位置上。但是也很难说,随着公司的不断发展,自己是不是也有被淘汰的一天。”闫岩今年最重要的一件事就是“开阔自己的视野”。多走走,多感触国际上最先进的地产企业管理经验。如果不是她亲口说出来,怎么都无法想象这个语速极快,自信得经常让人无言以对的女人,会有这样的想法。在积极地推行公司内部末位淘汰的这位SOHO的“内务总管”,从来就没有想法让自己脱离在这种体制之外。是这儿的人,就得守这儿的规矩。
  闫岩说:“我们只告诉员工要达到的结果是什么。管理层的任务是在该出现的时候出现。我们从来不去过多干预过程。”不去管理监督并不等于没有管理监督,每个员工有自己明确的目标,SOHO管理者创造了一个竞争的氛围,可以说是残酷的,也可以说是异常积极的。能认同的,留下来,参与。对于员工工作的过程,则给予足够的空间和自由,SOHO觉得员工要完成自己的目标,在充分调度自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO不干涉员工工作的过程,但他设置了一个终点,到了考核的时候,管理层在终点给员工评分。
  留下来参与竞争的最有力的理由:丰厚的利益。对于管理层,SOHO在各种场合从来不讳言:“我们提供的薪酬是同行中最高。”以30多位中高层管理人员为例,年收入最低的也有20万,通常在50~60万,达到100万的也有。对于普通员工,是基本工资之外的考评工资。
  附:潘石屹语录:
  ● “我们能做到简单,就做简单。能少用人就少用人,人一多的话还要安排人去管理,要反复地管理,就复杂了。”
  ●“销售人员不要说一句假话;销售人员不要说别人的项目一句坏话。”
  ●“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情,这是非常关键的,千万不要干扰他,你别老觉得你是一个领导,你老干扰他。大方向制定了,让自己的意愿去做事情。”
  ●“实践证明,末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。”
  ●“红石采取的是网络化的组织结构,任何人之间都可以直接接触。这种组织结构比较能够适应信息时代的变化。我这儿有全公司的电子邮箱的地址,可以和任何一个员工沟通,任何一个员工都可以直接向我汇报。”
  ●“我们的指导思想比较明确,像销售人员就实行末位淘汰制,然后我们也把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。我觉得我们做得最成功的是工程管理,我们的施工单位是无条件地优胜劣汰。我们得到的好处是一栋楼从挖土到建成只用了18个月,创下高层塔楼建设速度之最。”

管理原理之三:末位淘汰与简单管理
  如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊,那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑,来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时,那些每次被老虎吃掉的掉队的羊,自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
  关于SOHO,管理的问题可以简化到“末位淘汰”这四个字。这与潘石屹一贯提倡的简单哲学倒是非常相配。
  现代城的集体跳槽事件曾经引起过广泛的讨论。此事件,甚至被很多的商学院制作成案例来讨论。而有关这件事的最多的讨论来自于对“末位淘汰”的褒贬不一。很多分析认为是末位淘汰的严酷性直接导致了销售员无法忍受之压力而导致倒戈。
  对此,SOHO执行总裁闫岩对记者说:“末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的,但是对于公司的发展是必须的。公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。”尽管关于末位淘汰的的争论一直都不曾平息过,但对于公开宣称公司的管理层拿的都是目前房地产行业最高工资的SOHO来说,自始至终就没有过什么动摇和怀疑。
  SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于SOHO的管理层、行政部门的员工,宗旨是“创造各种机会让他们开阔眼界”。方法是每年都派高管到世界各地游历学习。对于占大多数的销售员来说,“末位淘汰”就是全部。如果非要说培训,那就是在残酷的竞争中自我激励与学习。适者生存。1999年集体跳槽事件的焦点人物——跳槽到中国第一商城的SOHO的销售冠军徐丹说:“那样的环境中,我从来都没有机会感觉到自己是个女人。”关于这样的残酷,最牵强的或者最合理的解释就是“销售员的使命”。闫岩说:“我们从来不花费很多的钱和时间做那种课堂式的培训。”
  如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊,那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑,来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时,那些每次被老虎吃掉的掉队的羊,自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
  末位淘汰不仅仅适用于销售员,同样适用于管理层中每一个人。即使这位从红实创立就一直跟随潘石屹身边的SOHO目前的执行总裁闫岩,在面对记者的时候也会时时提及自己因为没有太多的国际工作经验,而深感不足。她说:“尽管今天在这个位置上。但是也很难说,随着公司的不断发展,自己是不是也有被淘汰的一天。”闫岩今年最重要的一件事就是“开阔自己的视野”。多走走,多感触国际上最先进的地产企业管理经验。如果不是她亲口说出来,怎么都无法想象这个语速极快,自信得经常让人无言以对的女人,会有这样的想法。在积极地推行公司内部末位淘汰的这位SOHO的“内务总管”,从来就没有想法让自己脱离在这种体制之外。是这儿的人,就得守这儿的规矩。
  闫岩说:“我们只告诉员工要达到的结果是什么。管理层的任务是在该出现的时候出现。我们从来不去过多干预过程。”不去管理监督并不等于没有管理监督,每个员工有自己明确的目标,SOHO管理者创造了一个竞争的氛围,可以说是残酷的,也可以说是异常积极的。能认同的,留下来,参与。对于员工工作的过程,则给予足够的空间和自由,SOHO觉得员工要完成自己的目标,在充分调度自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO不干涉员工工作的过程,但他设置了一个终点,到了考核的时候,管理层在终点给员工评分。
  留下来参与竞争的最有力的理由:丰厚的利益。对于管理层,SOHO在各种场合从来不讳言:“我们提供的薪酬是同行中最高。”以30多位中高层管理人员为例,年收入最低的也有20万,通常在50~60万,达到100万的也有。对于普通员工,是基本工资之外的考评工资。
  附:潘石屹语录:
  ● “我们能做到简单,就做简单。能少用人就少用人,人一多的话还要安排人去管理,要反复地管理,就复杂了。”
  ●“销售人员不要说一句假话;销售人员不要说别人的项目一句坏话。”
  ●“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情,这是非常关键的,千万不要干扰他,你别老觉得你是一个领导,你老干扰他。大方向制定了,让自己的意愿去做事情。”
  ●“实践证明,末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。”
  ●“红石采取的是网络化的组织结构,任何人之间都可以直接接触。这种组织结构比较能够适应信息时代的变化。我这儿有全公司的电子邮箱的地址,可以和任何一个员工沟通,任何一个员工都可以直接向我汇报。”
  ●“我们的指导思想比较明确,像销售人员就实行末位淘汰制,然后我们也把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。我觉得我们做得最成功的是工程管理,我们的施工单位是无条件地优胜劣汰。我们得到的好处是一栋楼从挖土到建成只用了18个月,创下高层塔楼建设速度之最。”

管理原理之四:蘑菇原理
  蘑菇长在阴暗的角落,得不到阳光,也没有肥料,自生自灭,只有长到是够高的时候才会开始被人关注,可此时它自己已经能够接受阳光了。
  蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种方法,相信大多数人包括领导者自己都有过一段“蘑菇经历”。从传统的观念上讲,“蘑菇经历”是一件好事.它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼,对人的意志、耐力培养有促进作用。但我们现在用发展的眼光来看,蘑菇管理有着先天的不足:一是太慢,等它还没长高、长大恐怕疯长的野草就把它盖住了,没有成长的机会;二是欠缺主动,有些本来基因较好的一钻出土就碰上了石头,因为自生自灭得不到帮助,结果胎死腹中。
  初入门者当上一段时间的“蘑菇”,可以消除他们不切实际的幻想,从而更加接近现实,更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是这一过程不可过长,时间太长便会消极退化乃至枯萎。让他们高效率地走过生命中的这一段,尽快吸取经验、成熟起来,这才是领导者所应当考虑的,对年轻人,对新提的干部,对新进的班子成员,党政主要领导尤其应该注意。
管理原理之五:木桶理论
  何为“木桶理论”?在管理学中通常是这样解释的:木桶装水能装多少取决于其最短的那块板子,要想装更多的水必须补短板子。这是没错的,可是大家有没有想过木桶能装更多的水的前提是什么?那就是木桶有桶底和桶身,所以可以装水,而装水能装多少又取决于桶底的大小和桶身的高低。这就告诉我们:要想装更多的水,首先必须要有桶底、桶身,要能装水;其次是要有长板子;第三才是补短板子。
  木桶没有桶底就不能称为木桶,充其量只能称为“没有桶底的桶”。对企业人而言,桶底就好比是企业人本身,只要企业人存在,就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分,包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位,各方面的硬件条件越好,就越说明企业人的桶底越大越厚,企业人的基础就越好越扎实。
  组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力,木板越长、木桶越深,装的水就越多,企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力,比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板,也就是企业人的软件条件,各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件设施是运转不了的,只有既具备硬件设施又具备软件条件,企业人这部机器才能运转,才具备竞争力,才能装水。
  那么什么是长板子呢?长板子就是比其它木板高出一截的板子,就是企业人各项能力中相对比较突出的能力,即核心竞争力,是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存,甚至制约发展,因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的,而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙,只不过“重点集中”是企业的竞争战略,而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单:先给自己做一个SWOT分析,即优势、劣势、机会、威胁分析,然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位,在竞争中奠定优势,这样才能腾出手来补短板。
  一只木桶只要有长板子就可以补短板子了,企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。近年来“迅速提高职业竞争力”似乎已经成了老生常谈,但是很少有企业人在提高自身何种竞争力,如何提高职业竞争力上做文章。多半是头痛医头,脚痛医脚,经常忙着学这、学那,没有清晰的学习的目标,这样做似乎竞争力是提高了,但是却只是学得多,真正用得上的少,往往事倍功半。原因何在?就在于对学习的结果没有评估的过程,控制学习就更谈不上了。这又怎能“迅速提高职业竞争力”呢?正确的做法应该是:
  第一步,还是做SWOT分析,针对自身现在面临的机会和威胁,这时就要去弥补自身的严重制约发展的劣势以利于更好地抓住机会和回避风险。补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的,要有目的的补,而不是无目的,只是因为认为应该补短板就盲目地补;第二步,制定补短板子的目标,即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要,目标一定是可以实现的,要量化以方便衡量结果,不同的学习目标要有层次,而且要相互协调;第三步,要制定一个补短板子的计划,由计划来指导学习和工作,而不是随意地想做就做。第四步,制定一个补短板子行动方案和时间进度表,可以用5W1H为指导来制定,以利于控制计划的执行和控制。第五步,对补短板子的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地去衡量学习的结果,进行评估,进而诊断结果,然后采取修正行动。控制这一环节往往被很多人所忽视了,只是去补了,去学了,但是没有控制。补短板子有没有真正做到“取长补短”,补短板子效果的好坏关键还是要看我们控制学习的能力。
  最后,希望本文能给企业界的朋友们一个启示:不要盲目地补短板子,在补短板子之前要审视一下自己的基础竞争力如何,有没有核心竞争力,在想装更多的水的时候,先想一想凭什么能装更多的水吧!


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