卓有成效的管理者-书摘

(Drucker.P.F.).卓有成效的管理者

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

有效的管理者善于利用长处。

一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。

人事决策都是费时的决策。

“授权”这个名词，通常都被人误解了，甚至是被人曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。

一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。

大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味

一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”

这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。

为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了。

凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨：“他们没有让我充分发挥所长！”

三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠。

所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first)，而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

传统观念，认为一切计划如果无法证明其确属无效，就应继续存在，应有的观念是：任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。

许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”。

所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。