卓有成效的管理者--要事优先&决策的要素

如果觉得以下内容对你有用，要记得关注➕点赞➕收藏哦！

要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）

不管一位管理者如何善于管理其时间，总有绝大部分时间非他本人所能控制。因此，无论如何时间总是不够

一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多

有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足

有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进

一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最少整块时间。只要任何一件事情受阻，全部事情也都会跟着受阻了

摆脱昨天
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去

对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会

每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补或跳出昨天的行动和决策

人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果

所有的组织都很容易染上这种毛病，即不能正确地看待过去的成功和失败

政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划，都要视为是“临时性质”的，经过一定年限后便该自动失效。否则的话，也必须客观地研究其存在价值、成果和贡献，再重新立法来延长其有效期

任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃

如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功

有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务

我们增添新人，大部分是增添在已有成规可循的工作上

做一项新工作，本身就是一场赌博即便其他人已经多次做过的工作也是如此；倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了

只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机

推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则

先后次序的考虑
很多管理者不能做到集中精力于某项工作，其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做，并且能把这一决定坚持到底

许多管理者都知道，一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。进行一件计划，时机的掌握何等重要

由于被搁置实际上等于被取消，所以管理者都不敢轻易地延缓任何工作。他们明白，被延缓的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的。自己缓办的结果，说不定是竞争同业赶在前头了

在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来

·重将来而不重过去；

·重视机会，不能只看到困难；

·选择自己的方向，而不盲从；

·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易

优先与延缓的问题不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正

一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项

决策的要素
只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策

他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策

有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单

有关决策的案例研究
仅采取防守政策，最后结果肯定是失败，而且防守政策将麻痹管理层的创造力

贝尔公司虽是民营企业，但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极

费尔担任公司总裁后，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号

他还制定出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益

一项有效的、公正的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司的利益的，而且事关公司的存亡

一个垄断性的企业如果没有竞争力，就很容易变得刻板和僵化起来，无法适应变化，无法谋求自身的发展

“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天

费尔设计的AT&T普通股，正是针对“莎莉姑妈”的意愿：这种股票股息有保证，完全符合她们的需要。而且，这又是一种普通股，能享有资产增值带来的好处，还可避开通货膨胀的威胁

这只是表示他诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动用她们的储蓄，符合她们的利益，也符合贝尔公司的利益

斯隆先生著有一本回忆录，书名是《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）

他认为一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的运营人员

。他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励

斯隆却认为这是一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导

他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则

福特曾经坚信他们开发的一种“T型”车，必将是永远受欢迎的车型。因此，费尔有意要让贝尔公司的现有生产技术过时的努力令福特大为不解。而且，福特坚信只有最严格的集权才能产生效率和成果，所以斯隆的分权计划，在福特看来，恐怕也是被认为是自寻死路

决策的五个要素
决策的以下五点特征

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？

需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策

另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则

年轻一代的医务人员感到他们在军中服务的结果，最后不是升官，便是永远做普通医生，这对于他们的所学所长不免是一种浪费。他们真正的需要，是能有发展医学才干、成为一位专科医师的机会

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象

“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”如果他的回答是否定的，他就会从更基本、更理性及更广泛的观念上去谋求解决之道。换言之，他会建立一项正确的原则

一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题

一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人

最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？

一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的

探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策

起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。边界条件变了，罗斯福总统真是反应敏锐，不愧是一位伟大的决策者，能断然放弃原定计划，以保证施政的有效

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，即唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。几乎每一项这种决策都有其意义，但是当我们进一步探究其必须满足的规范时，便可能发现各项规范之间存在互相冲突的情况

你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑决策如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应

为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变

由于费尔总裁提出了新标准，所以新目标才能顺利被人接受

如果某一新计划应有某项行为，实际上却在鼓励另一类行为的话，则人人都会明白：原来高层的期望不过如此，所谓变革只是空口说说而已

我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用

为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行；而最可靠的反馈，在于亲自视察

“报告或沟通”不一定靠得住

如果管理者老坐在办公室，不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了
 

如果觉得以上内容对你有用，要记得关注➕点赞➕收藏哦！