管理的常识--组织&组织结构

组织的理解
组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率

第一，“公司不是一个家”

当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的

正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合

组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计

当目标无法实现的时候，组织也就没有了存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义

组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标

如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的

当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司

当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题

第二，组织必须保证一件事由同一组人承担

同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担

所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是“组织虚设”

第三，在组织中人与人公平而非平等

在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的

组织更强调服从而不是平等

组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态

第四，分工是个人和组织联结的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力

在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的

组织因目标而存在
组织的分工主要是分配责任和权力

分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起

组织因目标而存在

不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起，也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义

对于组织目标而言，时间概念尤为重要

持续的获利能力。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标

能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力

你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续获利的能力

当企业追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织的目标，这些只是过程中的一个个环节，是一个个结果，但不是目标

组织内的关系是奉献关系
企业需要在不同的时期，使得自己的目标明确并且单纯，只有这样，企业才能够不至于因为目标的混淆或者多个目标的选择而耗费了资源

组织内的关系是奉献关系

组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系

能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的

组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用

每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助

第一，工作评价来源于工作的相关者

同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献

第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则

我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标

第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用

不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行

组织处在不确定的商业世界中
一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求

第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆

1.管理者需要学会混沌的思维方式

混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果

2.组织需要构建自己的弹性能力

所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力

支撑这家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力

当企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越，自己加压不断改变才是正确的选择

3.在组织内部打破均衡状态

管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断地打破平衡，不能默许没有能力的人在岗位上，不能默许老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”

4.实现组织学习

组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应

组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的，一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够自己超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之上，处于主动的位置

组织结构是自我约定的关系
组织结构就是让权力和责任的关系匹配

只有稳定的结构才可能产生效率

只有变化的结构才会带来发展

组织结构是自我约定的关系

组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配

一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源

因为有60万元的目标，有30个责任，所以有30个班长没有任何错误

组织结构的功效
公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任

组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定

理论会告诉你组织结构设计与四个要素相关，这四个要素是战略、环境、规模、技术

组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排

组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么

最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是：需要多少个职能部门完成资源的专业安排

最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好

职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务

职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任

组织结构更要依据责任而不是权力来设定

组织结构设计要服从于企业的战略

组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和

心理契约的违背不仅对员工造成情感上的伤害，对企业来说也是非常有害的

首先，建立开诚布公的沟通体系

清楚地让员工知道自己在结构中的位置，直到他们感觉到确实的责任和权力，他们才可能专心地工作

其次，确保确定结构的准则是公平的。组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工的负面反应，即使发生心理契约违背，如果组织在程序上是公平的，那么员工会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一

最后，恪守承诺

组织结构设计原则
不要在设计结构过程中轻易地做出承诺。当你确实需要做出一项承诺时，一定要做到言而有信。如果做得好，重新设计组织结构的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点，让组织与个人建立起新的心理契约

组织结构设计原则

第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司

第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，那么从理论上来讲，一般的管理跨度比较合适的是五六个人

第三个原则是分工

分工有横向和纵向两个方向

纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配

纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近

横向的分工是资源线

保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线

横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单

第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则

组织结构需要配合企业发展的需要
组织结构的核心是分责、分权

纵向分工所形成的职位，最好大过横向分工所形成的职位。这样，让职能部门为一线部门服务才不会成为口号

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候，组织结构就需要做出相应的调整，否则结构会禁锢企业的发展

组织结构的设计更重要的是权力的分配，或者叫作授权和分权的设计

第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功

直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一，就是企业的创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争能力

第二阶段，成长阶段（职能型的特点）

在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。

其根本标志是专业人士的引入

这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合二为一，以确保公司职能部门获得明确的支持

第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）

当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升

要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场

所以这个阶段最主要的特征是，职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人

第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）

最为关键的是保证决策是谨慎的决策

这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责

所有的企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用职业经理人

组织结构特殊效能
企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顾客，但同样重要的是需要有一个可以分享的结构，这也是为什么到了第四阶段需要董事会制，而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一

处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效

第一个层面是职权阶层

很多时候，我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息，从而做出不同的判断以获得影响力

职权阶层因为拥有不同的职级，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也就获得了不同的信息，这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效

所以保护职权阶层是极其重要的

第二个层面是直线和幕僚的区分

如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，况且管理岗位有限，这些优秀的人不断竞争，对于组织和个人来说，都是极大的浪费

第三个层面是部门的划分

部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上

部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分

在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性

第四个层面是授权和分权

组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权

第五个层面是形式化的程度

绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来

第六个层面是控制幅度

当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因

第七个层面是专业化

常用组织结构优劣势分析
在这个层面里，所有的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重

职能型结构

职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合

解决方案就是让每一个部门经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩

事业部制

缺点是：活动和资源出现重复配置

关于事业部制结构所存在的重复和浪费现象，可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置，而配给的资源也同样因为计划管理得到有效管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致

扁平化结构

缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大

因为扁平化具有风险大的缺点，事实上大的公司是无法使用这个结构的。因为对于大的公司而言，风险控制反而是最重要的，所以在结构选择上，控制风险是优先选择的依据，这样扁平化就不是优先选择的结构了

扁平化结构的运用需要在两个前提条件下：第一，企业文化要好，企业的内部要有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员都是健康、积极的；第二，信息系统完善，企业内部的信息平台可以分享所有信息

矩阵式结构

缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向

为了解决矩阵式结构本身的缺点，就需要公司从两个方面做出安排：第一，明确的计划管理，预算清晰并严格控制；第二，双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核

网络结构

网络结构非常符合现在的变化环境，尤其是资源稀缺、原材料和劳动力成本不断提升的时候。网络结构的优点就是能够变化，能够适应整个环境带来的竞争，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，而让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起

可以先从企业内部市场化开始，等公司内部市场化完成后，就可以做公司外部市场化安排，可以外包的就外包，可以战略联盟的就安排战略联盟，公司自身集中资源做价值链上最能体现公司价值的部分

公司内部市场化，就是用市场价格体系和评价标准来安排公司内部部门之间的关系

所有的部门之间都是市场价格关系，内部做一个财务安排，在这样的结构里面，每一个部门离开公司的其他部门还可以存活，因为这个部门是市场上最具有竞争力的，而不是被公司保护的部门，这样公司的每一个部门都可以独立活着，企业就有非常强的竞争力

网络结构的缺点可以借助于两个安排来解决：第一品牌管理，正是强大的品牌把价值链上所有的环节联结在一起，而品牌的核心就是顾客价值的创造，其中最重要的是品质的承诺；第二核心经理人团队，一定要构建一个强有力的经理人团队，运用团队的能力和价值链上的每一个环节对接，能够指导和管理价值链