胜算--管理智慧人与人之间就是互相成就&商业逻辑找到你的旋转飞轮

打造高效协作机制
协作机制总结为5步：定目标、扛目标、盯过程、守底线、奖结果

定目标

定目标，是为了形成一个基本的分布式协作网络

对于一个组织来说，所有的目标，都是为了更高层面的协作

扛目标

必须得完成

一旦你扛下了目标，就只有两种场合可以来表达困难

第一种场合，就是接下目标的时候

完不成可以不接，但是接下了，就必须竭尽全力完成

第二种可以表达困难的场合，是完成目标的时候

最早意识到这些困难，然后主动去找资源，想办法解决。这叫作扛目标

盯过程

凡事有交代，件件有着落，事事有回应。这就叫盯过程

如果一件事情交代下去，没有人问就渐渐消失了，那么你的协作机制就是失效的。盯过程的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海

守底线

奖结果

只有当结果不可撼动的时候，才能保证大家对目标真正地重视

人才是企业最重要的资产
谁和我抢人才，我还很难对付，谁就是我最头疼的对手

人才，是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产

优秀的公司，不仅关注业务，其实更关注人

只有多谈，才能在少部分被打动的人里面，找到最优秀和最厉害的人加入

别只让HR招聘，要亲自招人，亲自下场

总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事

一定要有自己的一套胜任力模型，测评工具，这样招聘才不是凭感觉

（1）你最想和什么样的人一起工作？如果再给我推荐3个你认为最优秀的人，你会选谁？

目的：这个问题，能看出他的文化和价值观

（2）你和别人起过最大的冲突是什么？

目的：在什么情况下，他忍无可忍

（3）上班第一个月，你准备做什么？

目的：候选人对工作能不能进行必要的学习，以及设定自己的工作节奏

（4）在你这个岗位上，你认为需要什么样的技能和才干？你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？

目的：有没有对行业和职位的洞察，对自己有没有不偏不倚的认知

（5）你主动修改过年度计划和指标吗？为什么？结果怎么样？

目的：在变化的世界，需要识别风险和机遇

（6）你的决定，导致过公司受到了重大损失吗？怎么处理的？

目的：工作中总会犯错。但这是技术错误，还是原则错误？是不可容忍的低级错误，还是应该鼓励的创新错误？

（7）项目结束后，有一笔丰厚的奖金，你准备怎么分配？

目的：团队利益与个人利益，谁更重要？

（8）做项目的时候，你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待？

目的：每个人想要的都不一样。能不能洞察需求，做出平衡，还要让事情能够顺利发生和完成。

（9）你曾经在哪件事情上，想过要逾越规则，不说真话？

目的：一个人的原则和底线，到底在哪里？

（10）你能教我一件我不会的事情吗？

目的：优秀的人应该有好奇心，还要有很好的逻辑表达能力，能让人听懂你说的话。

找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦

优秀管理者要具备的七条素养
低位的安全感、中位的公平感和高位的目标感

作为管理者，低位员工，你要给安全感；中位员工，你要给公平感；高位员工，你要给目标感

只有平庸的人，才总是处于最佳状态

你必须要想办法去做一些有挑战的事情，去经历痛苦，去感受焦虑

在给自己的评估结果上打7折，在给别人的评估结果上翻一倍。这样，你可能会获得一个更客观的评估

每个管理者其实每天都在管理着一些没有正确答案的事。很多事情是没有办法达成共识的。有共识的，有唯一答案的，都是简单问题

自燃、可燃、阻燃、助燃

（1）自燃型员工

他们无须激励，自己就可以燃烧，自己就想着要把事情做好。自我驱动，自我燃烧

（2）可燃型员工

自己没有办法发光发热，没有很强的进取心，但是在适当的激励之下也可以燃烧，需要别人在后面推他一把

（3）阻燃型员工

完全燃烧不起来，怎么点都点不着。

管理者，你应该合理分辨你的员工是什么类型的，然后更多地发掘自燃型员工，推一把可燃型员工

看谁都不顺眼是极度不成熟的表现，看一部分人不顺眼是中间成熟的表现

看谁都顺眼的人，才是真正成熟的人

菲茨杰拉德有一句名言：“一个人同时保有两种相反的观念，还能正常行事，这是第一流智慧的标志。”

管理者的沟通心法
英国行为学家波特说：“当遭受批评时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”

当下属做错了某件事情的时候，管理者的指责可能是必要的。目的是唤起下属的责任心，让他改正，在他的脑子里形成一种警示，以后不再犯同样或类似的错误

首先，修炼同理心，做到“对事不对人”

你只能说，在某一件事情上，他表现得——或者说至少在你看来，团队合作精神还不够，做事方法还不够成熟

在向员工传递负面反馈的时候，“对事不对人”。永远不要进行“人品降维攻击”，永远假设人是对的，只不过是事错了

站在对方的角度去思考，让对方感到舒服，顺应人性，这就是同理心

你所能交流、接触人群的广度和深度，决定了你能在这个社会中获得的高度和深度。而同理心是这一切的基础

杰克·韦尔奇曾说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”

德鲁克说：“管理的本质，就是激发善意。”

懂得用制度抑制恶、惩罚没有抑制住的恶的，才是伤痕累累的成熟的管理者

绝对不能攻击对方的动机。一旦攻击了对方的动机，即便你大获全胜，可能随后就埋下了一颗定时炸弹

同样出于认知协调的原因，他会改变自己的行为，让自己做的事情符合善意这个动机

通过认知协调的沟通心法，来激发员工的善意

人对事业的热爱，发自内心想要成为更好的自己的激情和驱动力，对人的同理心，是根

一定要谨慎使用批评。不仅是对下属，对所有人都是这样。因为批评是个“强大到弱小”的工具

真正强大的，是建议

这个想法很棒，如果能在××方面再完善一下，估计可行性会大大提高

批评专注于缺陷，建议专注于如何弥补缺陷。建议比批评，高级整整一个段位

员工心流是可以被管理的
心流，通常用来描述当一个人投入某一项任务时，感受到的愉悦状态

精神熵是指人的意识也会自发变得无序和混乱，一旦意识变得无序，也就意味着，人的内心失去了秩序，会变得焦躁不安

米哈里通过实验发现，当一个人没有目标、无事可做的时候，就很容易陷入空虚、焦虑、无聊的情绪里，也就是前面说的精神熵。相反，当一个人有清晰的目标的时候，更容易集中注意力。而他的行为也会更有指向性，这时候反而更容易进入心流状态

给自己定一个看书或锻炼的目标，无法控制外部环境变化，那就重新建立自己的内在秩序

光有目标还不够，进入心流状态的另一个特征是，你所做的事情要难度适中

因为即时反馈，让你及时看到了自己的进步。然后“进步—表扬—进步”，循环往复，就形成了一个正向的增强回路

当难度略高于技能5%～10%的时候，更容易进入心流状态

员工的心流是可以被管理的，管理者可以通过管理员工的心流，来帮助员工提高工作效率

管理者的实践
这个世界是公平的，只让员工承担更多责任，没有相应多出来利益，“让员工以做老板的心态打工”，是管理者的自我麻醉剂

管理最后就五个字：责、权、利、对、等

工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力

情怀、愿景、战略、理想、梦想，对于绝大部分员工来说，太过遥远。负债、生存，却近在咫尺。给钱，给超出他们预期的钱，让员工创造的价值得到丰厚的回报，才是对员工最大的尊重

好的管理者，不断了解自己，发现盲点，突破思维局限，开启潜能，并帮助别人了解他们的盲点

再小的公司，也有江湖

一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标，才是一个合格的管理者

OKR就是年初你结合公司、老板以及自己认为重要的事，定好“O”以及与之对应的“KR”。然后努力干一年。年底，用“KR”来评估这个“O”做到了没有

好的管理者，是“造钟人”。造钟人造的，是一只基于目标的管理的“钟”

个人利益和公司利益没有用制度统一起来，就会导致员工为了个人利益，说服客户损害公司利益

管理，就是一群人共同去完成一件任何个人都无法完成的使命

你能扛多大的责任，承受多大的委屈，就能带多大的团队，做多大的事情

这是企业和产品的生命周期，生死是自然规律。他们的“死”，能让被占据的资源重新有效分配。又或者是，他们要用一场战役的失败，换取一场战争的胜利。这是用“死”，寻求“生”。默默祝福吧

真的理解“周期”，你就会看淡生死，只是默默经历四季，穿越周期，不再害怕了

当你们能理解和接受“生死”时，在每一段旅途的终点，每一段关系结束时，便能更坦然地接受离开和告别

如果想要完成自己的目标和理想，会经历许许多多的周期，只“死”一回是不够的，你可能要“死”八百遍，才能走到心中那个遥远的彼岸

用结构模块搭建商业模型
对创业时的我而言，最关键的因果链，就是通向收入的因果链

是什么在推动“声誉”这个核心存量的提升

作品

是什么在推动作品的出现

学识

是什么在推动学识的积累

声誉

未来抑制增长的最低的那块天花板是什么

我决定，用公众号、微博以及后来的抖音这三个“因”，共同推动“声誉”这个飞轮；用商业咨询、企业家社群、企业家私董会这三个“因”，共同推动“学识”这个飞轮；用线下大课、《5分钟商学院》线上课程、图书出版这三个“因”，共同推动“作品”这个飞轮

①找到核心存量：声誉；

②找到关键因果链：声誉-（+）＞收入；

③找到增强回路（声誉、学识、作品），推动增长的飞轮；

④找到调节回路（时间限制），打破增长的天花板；

⑤承认滞后效应，进行饱和式创业。

只要留在牌桌上，就有赢的机会
无法预测的不确定性，风险的可累积性，结果的赢家通吃性

风险是非线性的，收益也是不对称的。赢的人，会拿走很多很多，甚至所有

冗余，意味着选择权

选择适合自己的市场，赚真正你想赚的且属于你的钱

商业模式的本质，是利益相关者的交易结构

2要素模型

这种交易结构首先一定是让顾客获得价值，其次企业也要获得价值

3要素模型

第一个问题，你为什么人提供什么价值？

第二个问题，凭什么是你？

第三个问题，你的钱是从哪里来的？或者说，你的利润从哪里来？

4要素模型

你的客户是谁？

你给客户提供什么价值？

你是怎么盈利的？

你的核心竞争力是什么？

你不应该只关注你的客户，还应该关注你的供应商、渠道、门店，你必须让所有的这些利益相关者，加在一起都能获得价值，才能叫总价值创造

6要素模型

6要素模型第一要素是定位

9要素模型

一切的商业模式，都必须有全局性增量

商业模式创新，就是交易结构的创新
商业的本质，是交易

模式的本质，是结构。商业模式，就是利益相关者的交易结构

改变他们之间的交易结构，创造效率空间，就是你唯一要思考的事情，这就是商业模式的创新

在新的交易结构里，是不是每个人都比之前赚到了更多的钱

第一，先把自己和客户摆在交易结构里面

先找到你的客户，找对你的客户

第二，拉入更多的利益相关者

第三，思考这些利益相关者都要什么，把他们连起来

处理信息方式的不同，决定了赚钱方式的不同
在连接交易过程中，每个商人处理信息方式的不同，决定了他们赚钱方式的不同

精明的商人总是在靠信息不对称赚钱，而伟大的商人是靠消灭信息不对称赚钱

没有中间商，你花的钱只会更多

消灭信息不对称，让更多人去做创造价值的事

“十大战略”模型
战略，是目标与能力的匹配

不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰

设计学派

战略决定组织，组织紧随战略

SWOT分析。分析内部的强项和弱项，分析外部的机会和威胁，发现优势与劣势，找到战略

PEST分析。分析政治、经济、社会、技术环境，找到位置和打法

所有伟大的生意，都是源自顶层设计

计划学派

战略是程序化的过程，我是一步一步被计算计划出来的

收集数据；做出决策；监督执行

计划学派的特点，是战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO批准和决策

定位学派

定位学派，就是把无限的战略简化为有限的选择

根据波特的说法，产品一般有三种基本的打法：注重功能、注重体验、注重个性化，与其相对应的，就是成本领先战略、差异化战略和细分市场战略

定位学派的聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性

企业家学派

这个学派的人认为，战略的形成是一个构筑愿景的过程

必须有能力让大家都认同那个目标，感召大家一路向前

企业家，是有着“轻度躁狂症”的人，带领众人实现愿景

认知学派

认知学派认为，战略是一个心智过程，是由企业家的认知水平决定的。认知水平又受限于人和环境的不确定性

理性的创业者，是微笑接受死亡，然后好好准备，再来一遍

很多决策是很难基于完全信息做出来的，不用做完美的决策，满意的就行

一个企业家的视野，决定了一家企业的格局

学习学派

学习学派认为，战略不过是那些已经成功的人对过去路径的总结和美化而已

关键不是预想战略，而是识别战略。然后不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍、蔓延

乱七八糟的生机勃勃，也好过井井有条的死气沉沉

权力学派

战略的形成是一个协商过程

这个世界上没有甲方乙方，掌握稀缺资源的一方，就是优势的一方

谁在竞争格局里面占据核心位置，谁就有战略主动权

对于微观权力，权力学派把战略看作政治博弈；对于宏观权力，权力学派把战略看作合作联盟

文化学派

战略的形成是一个集体思维的过程，只要企业有一个好的文化，战略会自然而然生发出来

“敬天爱人”的意思是说，员工创造的价值和贡献是为集体贡献的

文化学派认为，很多战略和制度，是以文化和价值观为背景的

一种无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的最佳保护者

环境学派

环境学派认为战略的形成是适应性的过程

环境学派的观点，是把环境看作一类外在的模糊力量。看不清怎么决策，就自生自灭，物竞天择

结构学派

结构学派认为战略的形成是一个变革的过程