为什么按照ITIL4建立的流程无法达到预期？

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在ITIL相关流程设计过程中我们使用最多的设计原则就是要建立端到端的流程。那么什么是端到端呢？很多咨询顾问或老师说：端到端就是“从客户需求端出发，到满足客户需求端去”。即从客户中来，再回到客户中去。这样说也没错，但关键是这个“客户”不好定义，谁是流程的客户呢？是外部客户还是内部客户呢？比如:服务财务管理、连续性管理等流程。如果按照这个解释作为设计原则去落地ITIL流程时你会发现很难落地。那么，到底什么是“端到端”呢？“端到端”的本质是什么？

理解“端到端”的本质

所谓的端到端本质上是指一项业务有始有终、有发起有完成，或者具有PDCA循环等特征。不一定是站在非要站在“客户”的视角去解释。

任正非说：“打通断头路，不修政绩桥！”任老这句话，道明了端到端流程的真谛！

我们可以想象一下，当你驾车想从A城市到B城市去时，如经过的是宽阔的四车道高速公路，你就能开得飞快；如经过的是一段拥挤狭窄的马路，你就很难加快速度，还可能因为堵塞长时间一动不动，这就是典型的A到B的端到端流程没有打通。

为什么要强调端到端？

因为流程的关键是打破组织壁垒，实现跨部门/跨岗位的协同。

由于组织规模的不断变大，为满足专业化分工的需求会出现越来越多的部门，此时，纵向职能管理和本位主义，也就是常说的“屁股决定脑袋”，就会使组织内部形成很多部门墙。每一项工作要先在一个部门内部经过层级审核，然后艰难地翻越部门墙，到达下一个部门，这种流程俗称“爬墙式管理”。如下图：

每个部门都只梳理自己部门内的流程，涉及跨部门的地方要么职责不清，要么管理交叉，部门间的扯皮和推诿现象严重，导致业务执行整体效率低下。这就和前文提到的在狭窄的马路上开车的感觉一样。

在这种状态下，组织内部无法增强“客户导向”意识。所以，此时就需要引入流程管理来“横向拉通”。通过打破部门墙，实现跨部门、跨岗位的协同，实现对客户的快速响应。因此，企业级的端到端流程再造，就是要从部门级流程转化为企业/组织级端到端流程。

举个例子，在很多IT部门中研发部门有软件开发流程，产品部门有需求管理流程，如果这两个流程都是在部门内进行，研发部门只考虑软件开发，产品部门只考虑需求设计，没有跨部门协作，组织将会出现需求供给过量或者需求供给不足的问题。所以，为了将这两个部门级流程打通，很多组织就有了“Scrum”，这就是很好的跨部门协同。

因此，“端到端”是一个相对的概念，如果流程优化的主体是整个研发部门，你能做到的端到端就是这个研发单元的需求、研发和发布；如果优化的主体是整个IT部门，那这个端到端则是整个大的软件开发链条。我们发现：“端到端”两端的端点拉得越长，整个链条能够带来的优化空间也就越大。

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