控制的主要成分是信息
每个人都应该进行状态和流程总结
条形图尾巴长短表示浮动时间
改善流程是每个项目经理的职责
项目控制分2方面:维持,改善质量
项目总结会议包括3类:设计,流程或经验教训,状态总结
计划时间不应超过4到6周
箭线图对于分析活动必不可少,但最好工具还是条形图
只有所有团成员都控制好自己工作,项目才能得到真正控制
时间与材料是指买家为卖家花费的时间及必须购买的材料买单
成本加酬金是指买家支付卖家成本和利润
严格固定价格是指价格提前约定,不能调整改变
建议邀请书要求潜在卖家说明如何达到特定结果同时说明定价
信息邀请书要求潜在卖家提供产品服务信息且不暗示采购承诺
报价邀请书规范现有商品服务
在工作分解结构中,工作是指作为活动结果的工作产品
创建WBS目的:对所要交付的内容提供架构
估计的本质是猜测,所以准确估计自相矛盾
决定项目变更对应方式,应建立临界值
项目变更是否处理是项目经理的职责
变更过程出现衍生项目属于剧烈变更
项目增加一名成员变更属于预算变更
500w项目触发流程临界值是500
BCWS 项目计划完成预算成本 PV
ACWP 实际完成工作的实际成本 AC
BCWP 实际完成工作预算成本 EV
干系人识别(3):项目受益人员、谁为项目做贡献、谁将收到项目影响
项目
为创造一个独特产品、服务、结果做的临时努力,项目是一次性的,如果重复则为运营
项目管理
四个约束条件:PCTS 质量、成本(预算)、时间、范围。Peformance、Cost、Time、Scope
*** 项目变更来源:预算、时间、范围
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项目管理的步骤(6个)
1、启动:定义阶段、制定解决方案
2、规划
3、执行
4、监控
5、收尾 -
项目5大过程:启动、规划、执行、监控和控制、收尾
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项目生命周期:概念、定义、规划、执行、收尾
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项目是一次性的
-
项目经理角色是赋能者、领导者
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没有规划就不能实施控制
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项目管理最困难:实际测量进度
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项目管理的10大知识领域
1、综合管理
2、范围管理
3、时间管理
4、成本
5、质量
6、人力资源
7、沟通
8、风险
9、采购
10、干系人
第3章 项目规划
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项目规划的组成要素
所需资源(人力、设备、物资):必须与进度相匹配
放行标准:确定里程碑前一阶段工作是否已经完成 -
项目失败主要原因(2):管理不善,没做好规划
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项目规划做不好原因(2):普遍世界观、和人性有关
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规划定义:何人、何事、何时、何地、为何、多少、多久
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做好项目规划必须注意生命周期三种活动:战略、战术、后勤
应该在执行规划前确定战略。此时要制定战术以及战略同时规划后勤 -
不想遭遇项目范围蔓延,就必须实施变更控制
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做风险分析很简单,就是问个问题——哪里可能会出错
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制定规划的第一条规则:做好重新规划准备
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项目规划要素
1、问题陈述
2、项目使命陈述
3、项目目标
4、项目工作要求。包括所有可交付成果。最好在各个重要里程碑规定一个可交付成果这样更容易测量进度
5、放行标准。每个里程碑都要建立一个标准,确定前一阶段工作是否真的完成。如果某个里程碑没有可交付成果那放行标准就至关重要
6、最终产品必须满足的要求
7、工作分解结构WBS:识别为达成所有目标而必须达成的任务,同时也是一个很好的项目范围图示
8、时程
9、所需的资源
10、控制系统
11、主要贡献人
12、风险及应急 -
项目经理
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首要责任:达成PCTS目标
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首要作用:管理项目
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首要规则:执行规划的人应该参与规划
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最重要品质/首要技能:与人打交道
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项目规划制定步骤
1、解决什么问题
2、使命陈述,再制定主要目标说明书
3、制定能达成目标的项目战略
3、范围说明书
4、工作分解WBS
5、利用WBS评估时长、资源、成本
6、总时长、预算制定
7、项目组织结构(矩阵或者层级结构)
8、制定项目规划
9、干系人在规划签字(项目规划审核会上签字) -
规划制定第一条规则:做好重新规划准备
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项目管理第一条规则:真正做事的人参与
工作时长、预算、资源评估方法
1、类比估算
2、参数估算
3、自上而下估算
4、三点估算
乐观估计(O)、悲观估计(P)、最可能估计(ML)
标准平均值=(O + ML + P)/3
加权标准平均值=(O +4 ML + P)/6
- 工作分解通常分为3-6层
- 项目经理定义范围之后,创建WBS
关键路径
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网络图上最长的路径
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关键路径上的活动称为关键活动
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关键路径上的活动时间总和就是项目总工期
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缩短总工期,一定要从关键路径开始优化
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关键活动的浮动时间为0,任何关键活动的延迟都会导致项目整体延迟
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关键路径是相对的,在项目进行过程中,关键路径可能变成非关键路径,非关键可能变关键
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项目变更来源考虑项目的三重约束:时程(进度)、预算、范围
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项目进度管理经常使用方法:甘特图、网络图(关键路径方法)
项目风险
- 6步骤过程法:
1、列出清单:头脑风暴
2、3:、确定风险可能性及负面影响
4、预防或减轻风险
5、制定应急计划
6、确定触发点
5种冲突解决方法
1、合作解决
2、妥协让步
3、缓解包容
4、撤退回避
5、强迫命令(最差)
团队发展阶段
1、形成:团队士气最高,指导式;主要关注谁做决定、如何融入团队、谁负责
2、风暴:教练式,说服影响;主要关注领导是否称职、是否派能力轨道、团队目标
3、规范:参与式
4、执行:授权式,工作绩效最高,合作亲密无间
第7章 利用工作分解结构规划项目
-
工作分解结构(WBS)
** 将一项复杂工作分解成较小的工作,直到不能分解为止
** 编制WBS,先不用管实际工作先后顺序,排程时会处理
** WBS通常3-6层,依次为:项目集=》项目=》任务=》子任务=》工作包=》投入水平
** 工作包是WBS最底层的工作单元,是工作任务分解的最小单元
** WBS分解层数不是越多越好,每条路径的层数不一定相同 -
制作WBS准则
** WBS什么时候停止分解
1、时间成本估计达到理想准确度
2、分解到工作所花时间等于你想要排的最小时间单位
** WBS作用
1、呈现工作范围
2、任务分配到人 -
4种估算方法
1、类比估算
2、参数估算
3、自上而下估算 :最繁琐、工作量最大、精确度最高
4、三点估算
对同一个任务估算“最乐观,最悲观、最可能”三种值,有2种方法算平均(三角分布法、贝塔分布法PERT)
第8章 项目工作时程
** 项目经理与一般管理人员区别的主要特征:项目经理需要特别关注时程
** 排定时程只是众多管理工具的一个,不应被视为主要工具
** 计划评审技术(PERT)利用概率计算一项活动在一段时间内完成的可能性。关键路径发(CRM)无法做到
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甘特图(条形图)
利用条形图展示时程的完整标记系统 -
关键路径法
没有浮动时间的最长路径,决定了项目的最短持续时间,决定项目的最早完成时间
CPM:Critical Path Method,利用箭线图反映项目活动之间的顺序与并行关系 -
网络图(箭线图)
** 在绘制网络图时,单代号、双代号只能选一种,且大多数项目采用单代号
** 绘制网络图遵循原则:时间刻度保持一致、符合逻辑、绘图只考虑逻辑可能资源限制以后处理
第9章 制定一个可行时程
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利用网格图管理项目:如果不用关键路径网络图管理项目排定时长属于徒劳
** 不论什么任务计划时间不应超过4-6周 -
紧前关系绘图法(PDM)
** ES:Early Start
** LS:Late Start 最晚开始时间
** EF:Early Finish 最早完成时间
** LF:Late Finish 最迟完成时间
** DU:Duration 任务持续时间 -
PDM 4种依赖关系
1、FS关系:Finish to Start,A任务必须结束B任务才能开始(最常见)
2、SS关系:Start to Start,A任务开始之后B才能开始
3、FF关系:Finish to Finish,A任务结束B任务才能结束
4、SF关系:Start to Finish,A任务开始B任务才能结束
第10、11章 变更控制过程
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变更来源(三重约束三角形)
1、范围:合并添加其他项目、客户更改要求、市场条件转变、遇到工程问题
2、时程:交付日期提前、竞争压力加剧、客户要求提前交付
3、预算:项目预算减少、成本增加、新增团队成员 -
变更步骤
1、重大问题变更(预算、范围、进度)=》程序合规=》审查、评估、提交委员会,不擅自行动决策
2、内部管理问题=》主动处置=》运用职权果断决策,直截了当解决问题
3、创新合理化建议不影响预算进度=》民主议事=》评估价值、核实影响 -
变更控制过程
1、填入变更控制日志
2、决定变更是否处理
3、向管理层、客户提交建议,请求审批
4、更新项目规划
5、分发更新后规划
6、根据修改后规划监控、追踪进展 -
与项目落实或直接与项目控制有关的总结是:状态总结,也就是PCTS的目前状态
第12章 利用挣值分析控制项目
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核心思想:把项目过程指标都换算为钱,用于评估进度和费用绩效
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核心名词
1、项目完工预算BAC:budget at completion
2、计划值(计划工作量对应预算)PV:plan value = BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)
3、挣值(已完成工作量对应预算)EV:earned value = =BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)
4、实际成本(已完成工作对应实际费用)AC:actual cost = ACWP(Actual Cost for Work Performed)
5、费用偏差CV:cost variance = EV - AC
6、费用执行指标CPI:cost performed index = EV/AC
7、进度偏差SV:schedule variance = EV - PV
8、进度执行指标:EV/PV -
参数关系
1、EV > PV > AC:效率高、进度较快、投入延后;若偏离不大,维持原状
2、AC > PV > EV:效率低、进度缓慢,投入超前;用工作效率更高的人替换
3、AC > EV > PC:效率低、进度较快,投入超前;抽出人员,增加骨干 -
如何应对偏离
1、取消项目
2、无视偏离
3、采取纠正措施,让进度与规划保持一致
4、修改规划,反应无法纠正状态变更
第15章 项目收尾
正常与夭折项目都需要收尾。只有经过经验教训总结才算完成,只有客户签字接收才算真正收尾
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两类项目收尾
1、合同收尾(外部)
合同、采购订单以及第三方订单等规定要求,大部分属于此类
2、行政收尾(内部)
移交可交付成果、创建团队成员绩效文件、归档项目记录、解散项目团队、总结偏差数据、所有报告处理完结、监管报告提交、感谢干系人、总结并记录教训 -
创建项目信息及文件存储库
1、项目经理创建中央储存库
2、在技术及团队两方面做冗余备份 -
项目经理得到持续提升,最简单方式分析经验教训
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分析经验教训、核验收尾清单在倒数第二次会议上完成
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项目夭折
1、项目优先级降低
2、项目钱用光
3、市场形势转变、项目可交付成果过时
4、。。。
第16章 如何有效实施项目管理
1、高层参与
2、组织规划
3、主动管理
4、总结学习