《项目管理基础》学考笔记_变更来源通常是范围、时程-CSDN博客

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控制的主要成分是信息
每个人都应该进行状态和流程总结
条形图尾巴长短表示浮动时间
改善流程是每个项目经理的职责
项目控制分2方面：维持，改善质量
项目总结会议包括3类：设计，流程或经验教训，状态总结
计划时间不应超过4到6周
箭线图对于分析活动必不可少，但最好工具还是条形图
只有所有团成员都控制好自己工作，项目才能得到真正控制

时间与材料是指买家为卖家花费的时间及必须购买的材料买单
成本加酬金是指买家支付卖家成本和利润
严格固定价格是指价格提前约定，不能调整改变
建议邀请书要求潜在卖家说明如何达到特定结果同时说明定价
信息邀请书要求潜在卖家提供产品服务信息且不暗示采购承诺
报价邀请书规范现有商品服务

在工作分解结构中，工作是指作为活动结果的工作产品
创建WBS目的：对所要交付的内容提供架构
估计的本质是猜测，所以准确估计自相矛盾

决定项目变更对应方式，应建立临界值
项目变更是否处理是项目经理的职责
变更过程出现衍生项目属于剧烈变更
项目增加一名成员变更属于预算变更
500w项目触发流程临界值是500
BCWS 项目计划完成预算成本 PV
ACWP 实际完成工作的实际成本 AC
BCWP 实际完成工作预算成本 EV

干系人识别（3）：项目受益人员、谁为项目做贡献、谁将收到项目影响

项目

为创造一个独特产品、服务、结果做的临时努力，项目是一次性的，如果重复则为运营

项目管理

四个约束条件：PCTS 质量、成本（预算）、时间、范围。Peformance、Cost、Time、Scope
*** 项目变更来源：预算、时间、范围

项目管理的步骤（6个）
1、启动：定义阶段、制定解决方案
2、规划
3、执行
4、监控
5、收尾
项目5大过程：启动、规划、执行、监控和控制、收尾
项目生命周期：概念、定义、规划、执行、收尾
项目是一次性的
项目经理角色是赋能者、领导者
没有规划就不能实施控制
项目管理最困难：实际测量进度
项目管理的10大知识领域
1、综合管理
2、范围管理
3、时间管理
4、成本
5、质量
6、人力资源
7、沟通
8、风险
9、采购
10、干系人

第3章项目规划

项目规划的组成要素
所需资源（人力、设备、物资）：必须与进度相匹配
放行标准：确定里程碑前一阶段工作是否已经完成
项目失败主要原因（2）：管理不善，没做好规划
项目规划做不好原因（2）：普遍世界观、和人性有关
规划定义：何人、何事、何时、何地、为何、多少、多久
做好项目规划必须注意生命周期三种活动：战略、战术、后勤
应该在执行规划前确定战略。此时要制定战术以及战略同时规划后勤
不想遭遇项目范围蔓延，就必须实施变更控制
做风险分析很简单，就是问个问题——哪里可能会出错
制定规划的第一条规则：做好重新规划准备
项目规划要素
1、问题陈述
2、项目使命陈述
3、项目目标
4、项目工作要求。包括所有可交付成果。最好在各个重要里程碑规定一个可交付成果这样更容易测量进度
5、放行标准。每个里程碑都要建立一个标准，确定前一阶段工作是否真的完成。如果某个里程碑没有可交付成果那放行标准就至关重要
6、最终产品必须满足的要求
7、工作分解结构WBS：识别为达成所有目标而必须达成的任务，同时也是一个很好的项目范围图示
8、时程
9、所需的资源
10、控制系统
11、主要贡献人
12、风险及应急
项目经理
首要责任：达成PCTS目标
首要作用：管理项目
首要规则：执行规划的人应该参与规划
最重要品质/首要技能：与人打交道
项目规划制定步骤
1、解决什么问题
2、使命陈述，再制定主要目标说明书
3、制定能达成目标的项目战略
3、范围说明书
4、工作分解WBS
5、利用WBS评估时长、资源、成本
6、总时长、预算制定
7、项目组织结构（矩阵或者层级结构）
8、制定项目规划
9、干系人在规划签字（项目规划审核会上签字）
规划制定第一条规则：做好重新规划准备
项目管理第一条规则：真正做事的人参与

工作时长、预算、资源评估方法

1、类比估算
2、参数估算
3、自上而下估算
4、三点估算
乐观估计（O）、悲观估计（P）、最可能估计（ML）
标准平均值=（O + ML + P）/3
加权标准平均值=（O +4 ML + P）/6

工作分解通常分为3-6层
项目经理定义范围之后，创建WBS

关键路径

网络图上最长的路径
关键路径上的活动称为关键活动
关键路径上的活动时间总和就是项目总工期
缩短总工期，一定要从关键路径开始优化
关键活动的浮动时间为0，任何关键活动的延迟都会导致项目整体延迟
关键路径是相对的，在项目进行过程中，关键路径可能变成非关键路径，非关键可能变关键
项目变更来源考虑项目的三重约束：时程（进度）、预算、范围
项目进度管理经常使用方法：甘特图、网络图（关键路径方法）

项目风险

6步骤过程法：
1、列出清单：头脑风暴
2、3:、确定风险可能性及负面影响
4、预防或减轻风险
5、制定应急计划
6、确定触发点

5种冲突解决方法

1、合作解决
2、妥协让步
3、缓解包容
4、撤退回避
5、强迫命令（最差）

团队发展阶段

1、形成：团队士气最高，指导式；主要关注谁做决定、如何融入团队、谁负责
2、风暴：教练式，说服影响；主要关注领导是否称职、是否派能力轨道、团队目标
3、规范：参与式
4、执行：授权式，工作绩效最高，合作亲密无间

第7章利用工作分解结构规划项目

工作分解结构（WBS）
** 将一项复杂工作分解成较小的工作，直到不能分解为止
** 编制WBS，先不用管实际工作先后顺序，排程时会处理
** WBS通常3-6层，依次为：项目集=》项目=》任务=》子任务=》工作包=》投入水平
** 工作包是WBS最底层的工作单元，是工作任务分解的最小单元
** WBS分解层数不是越多越好，每条路径的层数不一定相同
制作WBS准则
** WBS什么时候停止分解
1、时间成本估计达到理想准确度
2、分解到工作所花时间等于你想要排的最小时间单位
** WBS作用
1、呈现工作范围
2、任务分配到人
4种估算方法
1、类比估算
2、参数估算
3、自上而下估算：最繁琐、工作量最大、精确度最高
4、三点估算
对同一个任务估算“最乐观，最悲观、最可能”三种值，有2种方法算平均（三角分布法、贝塔分布法PERT）

第8章项目工作时程

** 项目经理与一般管理人员区别的主要特征：项目经理需要特别关注时程
** 排定时程只是众多管理工具的一个，不应被视为主要工具
** 计划评审技术（PERT）利用概率计算一项活动在一段时间内完成的可能性。关键路径发（CRM）无法做到

甘特图（条形图）
利用条形图展示时程的完整标记系统
关键路径法
没有浮动时间的最长路径，决定了项目的最短持续时间，决定项目的最早完成时间
CPM：Critical Path Method，利用箭线图反映项目活动之间的顺序与并行关系
网络图（箭线图）
** 在绘制网络图时，单代号、双代号只能选一种，且大多数项目采用单代号
** 绘制网络图遵循原则：时间刻度保持一致、符合逻辑、绘图只考虑逻辑可能资源限制以后处理

第9章制定一个可行时程

利用网格图管理项目：如果不用关键路径网络图管理项目排定时长属于徒劳
** 不论什么任务计划时间不应超过4-6周
紧前关系绘图法（PDM）
** ES：Early Start
** LS：Late Start 最晚开始时间
** EF：Early Finish 最早完成时间
** LF：Late Finish 最迟完成时间
** DU：Duration 任务持续时间
PDM 4种依赖关系
1、FS关系：Finish to Start，A任务必须结束B任务才能开始（最常见）
2、SS关系：Start to Start，A任务开始之后B才能开始
3、FF关系：Finish to Finish，A任务结束B任务才能结束
4、SF关系：Start to Finish，A任务开始B任务才能结束

第10、11章变更控制过程

变更来源（三重约束三角形）
1、范围：合并添加其他项目、客户更改要求、市场条件转变、遇到工程问题
2、时程：交付日期提前、竞争压力加剧、客户要求提前交付
3、预算：项目预算减少、成本增加、新增团队成员
变更步骤
1、重大问题变更（预算、范围、进度）=》程序合规=》审查、评估、提交委员会，不擅自行动决策
2、内部管理问题=》主动处置=》运用职权果断决策，直截了当解决问题
3、创新合理化建议不影响预算进度=》民主议事=》评估价值、核实影响
变更控制过程
1、填入变更控制日志
2、决定变更是否处理
3、向管理层、客户提交建议，请求审批
4、更新项目规划
5、分发更新后规划
6、根据修改后规划监控、追踪进展
与项目落实或直接与项目控制有关的总结是：状态总结，也就是PCTS的目前状态

第12章利用挣值分析控制项目

核心思想：把项目过程指标都换算为钱，用于评估进度和费用绩效
核心名词
1、项目完工预算BAC：budget at completion
2、计划值（计划工作量对应预算）PV：plan value = BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)
3、挣值（已完成工作量对应预算）EV：earned value = =BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)
4、实际成本（已完成工作对应实际费用）AC：actual cost = ACWP(Actual Cost for Work Performed)
5、费用偏差CV：cost variance = EV - AC
6、费用执行指标CPI：cost performed index = EV/AC
7、进度偏差SV：schedule variance = EV - PV
8、进度执行指标：EV/PV
参数关系
1、EV > PV > AC：效率高、进度较快、投入延后；若偏离不大，维持原状
2、AC > PV > EV：效率低、进度缓慢，投入超前；用工作效率更高的人替换
3、AC > EV > PC：效率低、进度较快，投入超前；抽出人员，增加骨干
如何应对偏离
1、取消项目
2、无视偏离
3、采取纠正措施，让进度与规划保持一致
4、修改规划，反应无法纠正状态变更

第15章项目收尾

正常与夭折项目都需要收尾。只有经过经验教训总结才算完成，只有客户签字接收才算真正收尾

两类项目收尾
1、合同收尾（外部）
合同、采购订单以及第三方订单等规定要求，大部分属于此类
2、行政收尾（内部）
移交可交付成果、创建团队成员绩效文件、归档项目记录、解散项目团队、总结偏差数据、所有报告处理完结、监管报告提交、感谢干系人、总结并记录教训
创建项目信息及文件存储库
1、项目经理创建中央储存库
2、在技术及团队两方面做冗余备份
项目经理得到持续提升，最简单方式分析经验教训
分析经验教训、核验收尾清单在倒数第二次会议上完成
项目夭折
1、项目优先级降低
2、项目钱用光
3、市场形势转变、项目可交付成果过时
4、。。。