信息系统项目管理师——第20章高级项目管理

本章是将第三版的第20章、第21章、第18章、第25章、第2章的PRINCE2进行了合并，精简和新增了部分知识。选择、案例都会考。从2023年上半年考情来看
选择题，考3-4分，基本是课本原话，但是知识点比较分散，需要多刷题，抓重点。
案例题，考的概率非常小，历年来只考过一次。
论文题，基本不考。

1项目集管理
项目集角色和职责
在项目集管理中涉及的相关角色主要包括:项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。

1.项目集发起人
项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任。在许多组织中，项目集发起人担任项目集指导委员会的负责人，负责分配和监督
项目集经理的工作进度。
2.项目集指导委员会
项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成。
3.项目集经理
项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。
4.其他影响项目集的干系人
他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。
项目集管理绩效域
项目集管理绩效域包括:
1.项目集战略一致性
2.项目集效益管理
3.项目集干系人参与
4.项目集治理
5.项目集生命周期管理。
在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间
的活跃程度。

1.项目集战略一致性
项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目
标和预期效益保持一致。

2.项目集效益管理(GX202305D
项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。
1.效益识别。主要活动包括定义项目集的目标和成功要素，识别并量化业务效益。
2.效益分析和规划。制订项目集效益管理计划，定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级，制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新。
3.效益交付。确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益。
4.效益移交。效益移交的活动包括制订向运营移交的计划，验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益
实现标准。
5.效益维持。当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进和成果。

项目集效益管理在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。

3.项目集干系人参与
项目集干系人参与主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。

4.项目集治理
项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。
项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。
5.项目集生命周期管理
(1)确保项目集效益实现的关键在于确保其各组成部分（项目、子项目集和其他相关活动）与组织战略目的和目标保持高度一致性。这意味着项目集的各个工作单元不仅需独立产生价值，更要协同贡献于组织的整体战略愿景。

(2)项目集实施过程通常划分为三个主要阶段，以有序、高效地向组织交付预期效益：

项目集定义阶段：

构建与批准项目集：明确项目集的目标、范围、边界，确定其在组织战略中的位置，获得高层批准。
制定项目集路线图：描绘项目集从启动到完成的总体路径，包括关键里程碑、依赖关系、风险与假设。
制定项目评估与项目集章程：确立项目集评估标准与成功指标，编写正式的项目集章程以指导项目集执行。
编制项目集管理计划：在上述内容获得批准后，详细规划项目集的管理框架、资源分配、风险管理、沟通、质量控制等各方面。
项目集交付阶段：

组件授权与规划：对项目集内各组件（项目、子项目集）进行授权启动，制定详细的组件计划。
组件监督与整合：监控各组件执行情况，协调跨组件资源与活动，确保组件间的协同效应。
组件移交与收尾：完成组件交付，进行验收、知识转移，关闭组件相关事务，为项目集整体效益积累成果。
项目集收尾阶段：

项目集效益移交：将已实现的项目集效益正式移交给组织内负责长期维护与运营的部门或团队。
项目集活动收尾：有序关闭项目集管理工作，包括财务结算、文档归档、经验教训总结等。
提前终止或工作移交：在必要时，根据项目集绩效或组织战略调整，提前终止项目集或将其工作转移至其他项目集。
2项目组合管理
项目组合管理角色和职责
项目组合管理经理：

职责：作为项目组合管理的领导者，项目组合经理负责建立和实施全面的项目组合管理框架、流程和政策。他们确保项目组合的选择、优先级设定、资源分配、进度监控、风险管理等活动与组织的战略目标紧密对齐。
主要工作内容包括：
制定项目组合战略，确保项目组合中的项目、项目集和其他投资与组织战略意图一致。
定期评估和优化项目组合，根据市场变化、业务需求及资源状况调整项目组合构成。
设计并执行项目组合选择机制，通过项目评估、筛选和优先级排序，确定纳入组合的项目。
管理项目组合的整体风险，识别并减轻潜在风险对组织目标的影响。
协调跨项目资源分配，确保项目间资源的有效平衡和优化使用。
监控项目组合绩效，定期报告项目组合状态、收益实现情况及偏差纠正措施。
与高级管理层、项目组合治理机构、PMO以及其他关键干系人保持有效沟通，确保项目组合管理活动得到支持和指导。
项目组合管理中的其他角色：

发起人：提供项目组合所需资源和支持，确保其与组织战略一致。

项目组合治理机构：指导和监督项目组合管理活动，审批关键决策。

项目组合、项目集和项目管理办公室 (PMO)：集中管理项目组合，提供标准化流程、专业服务及绩效报告。

项目组合分析师：识别、分析和管理项目组合组件间的依赖关系，优化项目组合绩效。

项目集经理：确保项目集结构和管理过程与项目组合计划一致，实现项目集目标。

项目经理：向项目组合经理、PMO或治理机构报告项目绩效，负责项目规划、执行、监控与收尾。

变更控制委员会 (CCB)：审查并决定项目组合、项目集或项目中的变更请求，监督变更实施。

项目组合管理绩效域

3.组织级项目管理
组织级项目管理(OPM)是通过整合项目组合、项目集和项目管理。连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略
目标。
组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。
** OPM框架要素**

OPM方法论：

目的：OPM方法论旨在为组织建立一种标准化、一致性的项目工作模式，提供共同的语言和数据标准，促进跨团队和部门的有效协作，传播最佳实践和经验教训，以确保项目管理活动与组织战略目标相吻合。
内容：OPM方法论包括但不限于：
流程定义与描述：明确项目组合、项目集和项目管理的各个关键流程及其操作步骤。
角色定义与描述：界定项目管理团队成员的角色、职责和相互关系。
文档模板：提供标准化的项目文件格式，如项目章程、项目计划、风险登记册等。
项目合规要求：明确项目必须遵守的法规、标准、内部政策等。
风险与成本管理知识：提供风险管理框架、成本估算与控制方法等专业知识。
推荐工具：列举适用于项目管理的软件工具、协作平台等技术资源。
绩效报告：定义项目绩效指标、报告格式及报告周期。
可持续性指南：指导项目如何考虑环境、社会、经济等可持续性因素。
监管标准：参照行业或国家特定的项目管理标准，如PMBOK、PRINCE2等。
集中评审与检查：规定项目各阶段的评审与检查点，确保项目质量与合规性。
裁剪：所有的OPM方法论都应根据组织特性和项目具体情况灵活裁剪，确保方法论既符合组织需求，又能适应项目实际，避免过度标准化导致的僵化与低效。
知识管理：

关注点：在OPM的知识管理中，应重点关注以下方面：
知识文档：收集、整理与项目管理相关的知识文档，如案例研究、最佳实践手册、经验教训总结等，为项目团队提供参考。
知识获取资源：提供获取项目管理知识的途径，如内部培训、外部研讨会、在线课程、专业书籍等，支持团队成员持续学习与提升。
个人知识增强：鼓励和支持团队成员根据项目需要和个人职业发展，针对性地提升项目管理知识与技能，确保项目团队具备成功实施OPM所需的综合素质。
人才管理：

概述：人才管理是OPM框架中的关键要素之一，涉及人员招聘、培训、发展、激励、考核等多个方面，旨在确保组织拥有具备相应能力与资质的项目管理人才，以高效实施OPM。
具体内容：人才管理应关注以下方面：
人才选拔：根据项目需求和组织战略，明确项目管理岗位的任职资格、技能要求，进行精准招聘与选拔。
能力培养：通过培训、辅导、实战演练等形式，提升项目团队成员的项目管理技能与软技能，如沟通、协作、领导力等。
职业发展：设计项目管理职业发展路径，提供晋升、转岗、轮岗等机会，激发人才潜力，保持团队活力。
绩效管理：建立与OPM相适应的绩效评价体系，定期评估项目团队成员的工作绩效，提供反馈与指导，促进个人与组织目标的融合。
激励机制：设计与项目绩效挂钩的奖励与激励措施，如奖金、股权激励、职业荣誉等，激发团队成员的工作积极性与创新精神。
OPM治理：

治理实体：OPM治理通常由多个层次的治理实体共同组成，包括：
高管治理实体：由高层管理者组成的决策机构，负责审批项目组合战略、重大项目决策，提供高层指导与支持。
OPM治理实体：专门负责OPM框架的建立、维护与改进，确保OPM方法论的有效性与适应性，协调跨部门、跨项目的OPM活动。
项目组合和项目集治理实体：针对特定项目组合或项目集设立的治理结构，负责监督组合或集内项目的执行情况，协调资源分配，解决冲突，确保项目目标的实现。
项目管理治理实体：在项目层面设立的治理机构，如项目管理办公室（PMO）、项目指导委员会等，负责项目日常管理、监控与支持，确保项目按照OPM方法论进行。
OPM成熟度模型

4量化项目管理
量化管理理论及应用
量化管理理论：

定义：量化管理理论是一种以数据为基础，通过数学模型、统计分析等手段，对组织运营、项目管理、业务流程等进行定量描述、分析、预测与控制的管理理念与方法体系。
特点：强调数据驱动、客观评估、精细化管理，旨在通过量化指标、模型和工具，提高管理决策的科学性、精准性和可追溯性。
统计过程控制 (SPC)：

定义：统计过程控制是一种预防性质量管理方法，通过统计学原理监测、分析过程数据，识别过程变异，预测过程性能，从而控制和改进过程，确保过程稳定、产品或服务质量符合要求。
特点：
全员参与：倡导全员参与质量控制，强调员工掌握基本统计知识，主动参与数据收集、分析与改进。
过程导向：关注整个生产或服务过程，而非仅关注最终产品检验，通过持续监测过程参数，预防质量问题的发生。
量化管理应用：

六西格玛管理体系：

DMAIC模式：六西格玛采用五个步骤（定义、度量、分析、改进、控制）循环进行业务流程改进。
定义：识别改进目标，确定项目范围与资源。
度量：定义缺陷，收集基准数据，设定改进目标。
分析：对数据进行统计分析，识别关键影响因素。
改进：优化流程，确保改进方案满足或超越目标。
控制：建立控制机制，保持改进成果。
特点：基于数据统计分析，强调过程与指标量化，追求极高的过程能力（每百万机会中仅有3.4个缺陷）。
CMMI模型：

高成熟度组织特征：
量化目标管理：设定明确、可度量的组织与项目目标。
过程能力量化监控：持续监测过程性能，评估过程能力。
量化预测能力：基于历史数据预测未来过程表现，支持决策。
基于量化的持续优化：利用量化数据持续改进过程，提升组织效能。
特点：关注软件工程过程成熟度，通过量化管理提升过程能力，确保项目成功率与产品质量。
组织级量化管理
建立组织级的量化管理体系的内容主要包括:定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。

1.定义组织量化过程性能目标
组织项目管理方面量化性能目标在CMMI模型中称为质量与过程性能目标该目标通常包括质量方面和过程性能方面

2.识别关键过程
在项目过程中，技术过程可大致分为两类;开发性活动和验证性活动。需求开发、软件设计、编码实现、产品集成等活动均为开发性活动，此类活动在整个项目中所占工作量相对较大，对生产率或项目工期的影响较大;技术评审、代码走查和测试类活动为验证性活动，此类活动重点关注缺陷的移除，对交付质量的影响相对更大。

3.建立度量体系及数据收集
为确保度量属性的可用性，选择度量时需要考虑的准则主要包括:
应选取与组织质量和过程性能目标适合的度量项，以保证度量可验证目标的达成或者减少偏差情况;
度量属性必须全面覆盖产品的全生命周期;
该度量项是可操作的;
清晰地定义度量数据的收集频率;
度量属性是可控的;
该度量项可代表使用者对有效过程的观点。
量化管理使用到的技术通常包括过程性能基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、蒙特卡洛模拟和假设检验等。
数据质量审查方式包括基准对照、溯源分析、数据自回归等方式。

4.建立过程性能基线
建立过程性能基线的步骤主要包括:获取所需数据分析数据特征、
建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线。
1)获取所需数据
通常建立过程能力基线的初始样本数据应不少于32个，组织需收集足够的同类过程或同类项目的数据样本以供过程性能基线的建立。
2)分析数据特征
3)建立过程性能基线
组织可使用控制图的方式建立过程性能基线，以历史能力均值作为能力的中心线(CL)，以中心线以上3个标准差作为过程能力的控制上限(UCL)，以中心线以下3个标准差为过程能力的控制下限(LCL)。对于符合正态分布的过程能力，由前述可知:过程能力位于CL±o区间的概率约为68%，过程能力位于CL±2o区间的概率为95%，过程能力位于CL±3o区间的概率为99.73%，以此作为过程能力的基准。4)发布和维护过程性能基线

5.建立过程性能模型
建立过程性能模型的步骤主要包括:识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型。

1)识别建模因子【GX202305]
识别因子与目标结果相关性关系如下:
当0.8<|r|<1时，认为该因子与目标结果存在强相关关系;
当0.5≤|r|<0.8时，认为该因子与目标结果存在中度相关关系;
当0.3<|r|<0.5时，认为该因子与目标结果存在弱相关关系;
当0≤|r|<0.3时，认为该因子与目标结果基本不相关。
根据相关性分析的结果，通常选择相关性相对较大的因子参与过程性能模型的建立。同时，考虑到多元回归分析建模的需要，各个因子之间不可存在较高相关性，否则会引起多重共线问题，导致所建立回归模型的逻辑混乱甚至失败。

2)建立过程性能模型
由于组织在项目管理方面的质量与过程性能目标存在多个，因此组织建立的过程性能模型通常有若干个或若干组。

3)验证过程性能模型

4)评审和发布过程性能模型

项目级量化管理
1.项目过程性能目标定义
项目质量与过程性能目标设定后，项目管理者可使用过程性能基线和过程性能模型，采用蒙特卡洛模拟的方式预测项目质量与过程性能目标达成的概率。

2.过程优化组合
项目建设的各个过程存在不同的子过程或执行方式，且通过度量数据的采集识别到不同过程执行方式的性能数据存在分组，证明不同的过程组合方案，可带来不同的质量与过程性能结果。

3.过程性能监控
过程性能监控是目标分解的逆向过程:首先监控关键影响因子是否满足分解要求，其次监控过程性能的稳定性和符合性，最后监控整个项目质量与过程性能目标的达成情况。

4.项目性能预测
在项目各过程性能的稳定性及符合性满足后，需要在每个阶段或里程碑处，对项目最终质量与过程性能目标的达成性进行量化预测，从而了解项目当前的进展情况是否可达成最终的项目质量与过程性能目标。

5 项目管理实践模型
CMMI模型
CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别:
①行动(Doing):用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
②管理(Managing):用于策划和管理解决方案实施的能力域。
③使能(Enabling):用于支持解决方案实施和交付的能力域。
④提高(Improving):用于维持和提高效率效能的能力域。

CMII级别和表示方法
初始级 满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现; 各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行。 开始专注于能力问题。 第1级初始级
管理级 达到成熟度2级水平的组织对项目有一系列管理方式， 避免了组织完成各个项目目标的随机性，保证了组织内项目实施的成功率。每个项目都可以使用自己的方式达到实践域的目标。 简单但完整的一组实践，能够满足实践域的全部目的; 不需要使用组织资产或标准; 对项目的各个方面实现了管理; 实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足。 第2级管理级
定义级 组织不仅能够在当前同类项目上取得成功，也能够在其他项目上成功。组织的管理流程成为组织的一种文化，成为组织的财富。 采用组织标准流程开展各项工作; 能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征; 项目能够使用和向组织贡献过程资产。 第3级定义级
量化管理级 组织的管理实现了量化，实现了可预测。通过统计或其他量化技术来实现过程性能的稳定性监控和复合型监控实现管理的精细化，降低项目在过程能力和质量上的波动。组织能够通过历史数据构建可预测模型，对组织和项目的质量和过程性能目标实现可预测。 使用统计和其他量化技术来监测，完善或预测关键过程领域，从而实现组织或项目的质量与过程性能目标; 以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化，并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。 第4级量化管理级
优化级 另外，组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预防。组织能够主动地改进标准过程，运用新技术和方法实现流程的持续优化。 使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效率效能以及质量与过程性能目标; 能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的实现。
基于CMMI的过程改进
组织基于CMMI的改进工作主要包括:(1)定义改进目标。(2)建立改进团队。(3)开展差距分析。(4)导入培训和过程定义。(5)过程部署。(6)CMMI评估。

CMMIV2.0有3种评估方法，分别是基准评估、维持性评估和评价评估。

基准评估和维持性评估是可以产生评级的评估类型，评价评估是基准评估的裁剪实施，不产生评级。