信息系统项目管理：如何编制项目管理计划和执行项目管理？

我们针对应用场景，讨论如何对项目进行整合？

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    某市电子政务信息系统工程，总投资额约 500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是 A 公司，按照《合同法》的要求与 A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定 A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B，B 公司将子工程转手给了C 公司。

    在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较差，要求 A 公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求 A 公司进行整改。

    项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由 B 公司承建，且 B 公司经过了建设方的认可，要求追究 B 公司的责任，而不是自己公司的责任。
    对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

     合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
    新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前 2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

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应该如何对项目计划进行编制？

1.项目管理计划需要哪些资料？

对项目制定计划，前提需要有很多的数据资料，也就是输入，比如要有项目章程，需要考虑事业环境因素和组织过程资产等等。

2.项目管理计划编制的目的是什么？需要满足哪些要求？

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

项目管理计划应足够强大，可以应对不断变化的项目环境。

项目管理计划应基准化，即，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

3.项目管理计划可以采用哪些工具和技术？

1.专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
本过程应该就以下主题，考虑具备相关专家的意见：

• 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主
  要输入和输出；
• 根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；
• 确定这些过程所需的工具与技术；
• 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；
• 确定项目所需的资源与技能水平；
• 定义项目的配置管理级别；
• 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；
• 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。

2.数据收集技术

• 头脑风暴。
• 焦点小组。
• 核对单。
• 访谈。

3.人际关系与团队技能

• 冲突管理。
• 引导。
• 会议管理。

4.会议

对于小型项目，直接就开工了。对于大型项目要举行开工会议。
对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

4.项目管理计划里需要有什么内容？

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

子管理计划包括：

• 范围管理计划。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
• 需求管理计划。确定如何分析、记录和管理需求。
• 进度管理计划。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
• 成本管理计划。确定如何规划、安排和控制成本。
• 质量管理计划。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
• 资源管理计划。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
• 沟通管理计划。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
• 风险管理计划。确定如何安排与实施风险管理活动。
• 采购管理计划。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
• 相关方参与计划。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

基准包括：

• 范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
• 进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
• 成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

其他组件信息包括：

• 变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
• 配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
• 绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测
  量和管理项目绩效。
• 项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
• 开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
• 管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

4.管理项目只需要项目管理计划吗？

不是。管理项目时还会使用其他项目文件。

5.项目管理计划什么时候更新？怎么更新？

在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。

但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。

此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

6.项目管理计划需要经历哪些过程？

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。

一个详细的项目计划过程包括：
(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。
(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。
(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
(4)估算每项活动的历时时间和资源。
(5)制订项目计划及其辅助计划。

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项目管理计划示例

项目名称：京华网上花店系统

项目背景：随着互联网飞速发展，“京华”鲜花店为了突破时空限制，降低交易成本，节约客户订购、支付和配送的时间，方便客户购买，决定进入电子商务网上鲜花销售市场，建立一个京华网上销售系统。

项目范围管理计划，范围基准

京华网上花店系统的总体目标是成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业，这个目标分为三个阶段实现。

项目的范围定位采用现有的网络技术，构建一个鲜花、礼品等商品多级查询、选择、订购的一个网上销售系统，为客户提供方便快捷安全的网上购物环境。

项目可交付成果包括一个网上购物商城，提供各类管理文档，开发技术文件，系统使用和用户手册，并对人员提供必要的培训。

项目范围管理的方法为：
范围说明书只有项目经理有权更新和发布。
范围说明书是制定项目WBS基础和依据。
对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。

项目进度管理计划，进度基准

项目建设周期需要6个月

项目成本管理计划，成本基准

序号	项目	费用（元）
设备	服务器	23000
软件	数据库软件	15000
网站推广	网上推广	20000
网站运营	人员费用	50000
合计		108000

项目质量管理计划
项目开发过程按照公司制定的CMMI三级标准过程来进行。在里程碑会议和周例会上按照公司的软件开发质量检查表、质量评审过程进行质量审查、提出改进措施并及时进行更新。

项目人力资源计划
金建文 主要负责经营策略与项目规划
姜长敏 主要负责网站开发
灯苗 主要负责网站的制作和维护
程志磊 主要负责市场调查和流程设计

项目沟通计划
利用BBS建立项目共享区， 所有项目干系人通过这个共享区进行交流与沟通。
项目进展情况通过项目例会和里程碑会议进行检查和收集。项目沟通计划可根据项目实际情况调整。

项目风险管理计划，风险登记册
项目实施可能遇到的风险及翻翻措施如下
技术风险
黑客攻击，或病毒入侵。加强病毒和入侵检测，设置好防火墙。
设备硬件损坏。做好数据备份和硬件备份。
开发方出现问题，导致进度缓慢。慎重选择合作方，签订规范合理合同。

经营风险
网站宣传推广效果不好。选定合适的搜索引擎注册，不断改进网站推广方式。
计算机人才缺乏，对外包单位依赖较大。加强员工技术培训。
客户量增大，接纳客户能力受到考验。加强与供应商的合作与联系。

管理风险
由于业务流的改变，网上花店人员对新的销售流程不熟悉。加强网上业务流程的培训。
由于两种销售方式，协调出现问题。统一制定网上网下的营销方案，加强销售业务的培训。

市场风险
出现多家竞争对手，销售量减少。加强对竞争对手的分析，及时调整经营策略。

项目采购计划
项目所需要的的硬件和软件的采购计划如下：

序号	名称	型号	单价	数量	金额
1	服务器	戴尔机架式	23000	1	23000

项目管理计划详略都可以，可由多个部分计划及其他事项组成。分计划的详细程度都要满足具体项目的需要。

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编制好项目计划后如何执行？

7.如何根据项目计划管理项目？

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。

8.执行项目计划可以采用哪些工具和技术？

专家判断
应该就以下主题，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

• 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；
• 成本和预算管理；
• 法规与采购；
• 法律法规；
• 组织治理。

项目管理信息系统 (PMIS)
PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如

• 进度计划软件工具
• 工作授权系统
• 配置管理系统
• 信息收集与发布系统
• 其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
• 自动收集和报告关键绩效指标（KPI）

会议

在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。
会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

9.需要执行哪些任务？

1.一旦有可交付成果的第一个版本，需要对其进行变更控制。使用配置管理工具进行来支持对可交付成果的多个版本进行控制。

2.从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。（包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。）

3.记录和跟进所有问题。所需记录和跟进的内容可能包括：

• 问题类型；
• 问题提出者和提出时间；
• 问题描述；
• 问题优先级；
• 由谁负责解决问题；
• 目标解决日期；
• 问题状态；
• 最终解决情况。
  问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。

4.如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，用来防止以后的不利后果。

变更请求的类型可能包括：

• 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
• 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
• 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
• 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

可以对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改，预防措施或纠正措施。

通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

5.需要对项目管理计划和项目文件更新

• 活动清单。为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
• 假设日志。可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。
• 经验教训登记册。任何有助于提高当前或未来项目绩效的经验教训都应得到及时记录。
• 需求文件。在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。
• 风险登记册。在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。
• 相关方登记册。