绩效季

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最近正值绩效季，各厂都在开始进行绩效沟通了，“几家欢喜几家愁”。

今天我不是聊自己的绩效，而是综合我看过的一些团队管理、绩效管理的书籍，参加过的培训，以及自己的实践经验和体会，从基层管理者的视角来聊聊“绩效”这个东西。 

如果你是基层管理者，希望本文可以给你一点启发和思考；如果你是普通员工，希望本文可以让你更清楚的理解你leader的思路和做事方式。每个公司具体的绩效制度都不一样，请大家带着批判辩证的思维往下看。

1. 不骗人

不骗人是最基本准则，不仅是绩效季。团队leader在某些方面能接触的信息会比团队成员多一些，而绩效管理与绩效沟通过程中有些信息是不太方便说或者公司制度要求不允许说的。这种“信息差”可能会让一些自作聪明的leader在评绩效和沟通绩效时耍一些小手段,"画大饼"或者"PUA"。这种事情可能短期让leader做事更“舒服”，但是长期来看肯定是会出问题的。

在一些组织架构调整的敏感时期，可能很多小道消息满天飞，但是正式发文还没有下来，你自己也没有确切消息。那除了你去找leader沟通，获取更多的具体信息之外，对下面的同学怎么沟通呢？一句话送给你："有讨论，未定论"。千万别骗人。

2. 绩效就是你打的

大大方方的承认“绩效就是你打的”，你对你打的绩效负责。而不是在绩效沟通时说这说那。比如说“我其实是去帮你争取过一个好绩效的，但是我的老板那边因为xxx原因批回来的”，或者说“我把你 和xxx都报上去了，但是我的老板最终选择了xxx”。 说这些一点价值都没有，还有骗人的嫌疑。表明绩效就是你打的，也有助于提升你在团队的权威。

当然，这里你在打绩效之前，还要考虑两个问题。（1）匹配你leader的价值观 。如果你打出来的绩效总是受到你leader的挑战，那说明你的沟通你的向上管理肯定是出问题了，你自己要好好反思到底哪些信息平时传达不到位，或者你团队的业务重心是否跟leader的规划一致？

（2）你的认知要尽量跟团队成员认知保持一致。这里有三个建议，第一、就是绩效周期开始时，跟团队成员同步你打绩效的标准和方法。第二、加强团队成员的沟通，充分利用“周会”等机制让团队成员相互了解其他同学到底做了哪些事情。第三、绩效季沟通时，公布绩效之前跟团队成员挨个沟通，看看团队成员跟你的认知差异大不大，如果差异大就追溯一下可能的原因，看看下个周期是否可以改进。

3. 底限思维

很多公司都有绩效的比例规定，要求符合正态分布。这是一般leader也要有这样的底限思维：（1）如果xxx同学被打低绩效后流失，我的团队能不能承受？（2）如果xxx同学这次没有拿到好绩效跑路，我的团队能不能承受？

对于leader来说，那平时就要关注团队梯队建设，合理的团队分工，不能让团队存在单点故障风险，不然打绩效时肯定就畏首畏尾。对团队同学来说，那就要尽量提升自己的核心竞争力，自己的产出尽量去匹配团队的主营业务。

4.免除低绩效的筹码

如果某些情况存在争取的空间，你跟你的老板去谈判免除团队的一个低绩效指标，你的筹码是啥？一定不是：老板你看xxx同学虽然在我团队内部排最后，但是跟其他团队的最后一名相比还是相对优秀的。因为上面的老板是会关注你团队的整体的，而不是你团队的某个个体。你唯一可能的筹码是：你的团队整体足够强，团队业绩足够突出。让你团队整体更优秀是你唯一的路径。

5.绩效和潜力分开看

绩效仅是对过去这个周期业绩和表现的评估，不是对这个人未来潜力的判断，更不是对这个人的评判。leader在绩效沟通时，可以表达我看到了你的潜力。所以，大家也不要过分的在意这个绩效，更不要用leader给你打的绩效然后你就给自己贴上标签，甚至妄自菲薄，没有必要。

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