项目管理的思与行

项目管理的思与行

        本篇文章源于《项目管理能力提升培训》布置的课后作业——写一篇有关项目管理的文章。万事开头难，起初文章的撰写方向和题目敲定对于我们而言是个难题——五位同事来自五个不同的团队，隶属于三个不同的部门。由于大家所处岗位、负责项目的不同，我们很难就某个项目的管理细节达成一致。但幸运的是，我们对项目管理宏观上的认识和思考是一致的。

        本篇文章分为三部分，项目管理的思考、项目管理的建议、不止是项目管理。项目管理的思考：思想决定行为，治病救人从根本入手，鲁迅弃医从文亦是如此。项目管理的建议：空有一腔热血，行为处事呆板——愣头青，做事需有方法、成体系。不止是项目管理：你的时间花在哪里，你的收获就在哪里，项目管理只是日常工作中的一部分。

项目管理的思考

        《PMBOK指南》一书中对于项目及项目管理的定义是：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。”这对我们大多数人而言，是一句正确的废话，因为我们无法从中清晰感知项目为何物，更无法从中窥探出如何做好项目管理。

          为了便于大家的理解和记忆，我们对项目及项目管理做了如下定义：“项目=目标+人+事，即为了达成某个目标聚集了一群人开展了一系列事；项目管理即把目标定义清楚、把人管好、把事做好，仅此而言。”

有关于“目标”的思考

        我们学生时代的目标是考上好大学，毕业时的目标是找份好工作，迈入职场后目标是升职加薪，....。似乎目标一词于我们而言早已司空见惯，也正因如此我们会不自觉地轻视它、漠视它甚至无视它。在软件研发领域，相较于“目标”一词，被我们更多提及的是“需求”一词。我们一直在强调敏捷，并在开发、测试、运维侧采取了各种措施，来提高我们软件的交付效率。但我们是否有意识到需求才是软件研发的源头，需求侧都没敏捷，何谈做到了敏捷（项目中充斥着大量的一句话需求、伪需求）。无论是让我们大量返工的模糊需求，还是让我们努力化为虚无的伪需求，都是项目失败的罪魁祸首。

        无论是目标还是需求，从来都不是凭空产生的，它们来源于人（可能是用户、领导），因此对它们达成与否的评判标准有一定的主观性。在项目初期，它仅存在发起人的脑海中，作为项目经理的我们对此一无所知，唯一获悉途径就是沟通。在项目验收时，由于评判标准有一定的主观性，我们可以采用各种方法，只要能让发起人认可最终结果即可，即使结果与最初的约定有些许偏差；其中晓之以情动之以理的沟通不失为一个有效方法。除此之外，在项目执行期间，项目经理依靠沟通将目标清晰传递到每个人，依靠沟通协调各方人员资源等。

        最近，团队内的一位同事问我：“咱们最近版本也不是很多，为什么我感觉比以前更忙了？” 我是这么回复他的：“忙就对了！因为你以前的工作内容是软件研发，你现在做的是项目管理。尤其是作为咱公司的项目经理，对外我们需要和业务沟通需求，与运维沟通部署上线；对内我们需要与测试沟通对齐需求理解、同步设计方案、评审测试用例，与QA同步版本计划。甚至某个版本中，我们还需要协调其他项目组配合。除此之外，还会有一定量的开发工作。"

        所以，你发现了吗？将目标定义清楚并顺利实现是项目经理的首要职责，而有效沟通则是项目经理不可或缺的能力。作为项目经理，我们需要思考的是，是否把目标定义清楚了，目标是否满足SMART原则？是否有将目标清晰地传达给每一位相关同事，并确保他们对目标的理解是一致的？而不必纠结于使用的事，诸如用户故事地图、设计思维、图表、原型、用户故事、实例化需求、事件风暴、术语表、模型等何种方法，只要能达到目的就可以。

有关于“人”的思考

        近年来，由于经济下行和互联网饱和等多重原因，我们经常能刷到各种互联网公司裁员的消息。然而，让人诧异的是，这些公司在同一时间却毫不吝啬地招聘人才。 这是因为互联网公司与传统实体企业不同，它们的最大成本在于人力资源而非机器设备或原材料等物质资源。然而，人才也是互联网公司最宝贵的战略资源，因为与机器设备、建筑等不同，人具有持续演进和成长的能力，充满着无限潜力，正如软件一样。

        因此，作为项目经理，我们必须综合考虑达成目标所带来的收益与为达成目标所付出的成本。其中，充分发挥人的主观能动性和积极性是关键要素之一。关于把人管好，以下是三条实用建议。

        一、会换位思考，要理解。作为项目经理，我们需要协调各方资源去达成目标，而在这个过程中必然会与各种人打交道。这些人可能是领导、同事、下属、厂商、甲方，由于身份不同，他们都代表着各自的权益。人都是有限理性的，当他们的权益受到项目影响时，他们会以不同方式去影响项目，影响的方向或好或坏。所以，作为项目经理的我们，需要准确识别项目干系人，学会换位思考去理解他们所代表的权益。同时，我们也需要学会影响和管理这些干系人，将潜在的对立转化为合作关系。

        二、将格局打开，要欣赏。作为项目经理，我们需要管理所分配给项目的人力资源。而管理的本质，是激发人的善意和潜能。我们要学会欣赏，就是在涉及人员使用时，能识别他的长处，并且将他放在合适的位置上，激发他的潜力，让他有更大的生产力。世上没有完美的人，但有配合默契的团队。

        三、不过分干预，要信任。作为项目经理，我们除了充分信任项目成员外，还需要让大家知道要做什么，并且让大家有动力去做，更重要的是让大家有能力去做。这样不仅能激发大家的积极性，也能促进大家能力的增长。

有关于“事”的思考

        把目标定义清楚，把人管好，至于把事做好似乎是水到渠成的事。但在这项目管理的最后一公里，仍有不少项目经理深陷沼泽之中。他们中有人像超人，事无巨细地参与着项目中的每项工作；然而，这种做法不仅把自己搞得疲惫不堪，同时也剥夺了他人的成长机会。有人像监工，每天像赶鸭子上架一般，追着项目成员问进度、催进度，生怕大家偷懒；然而，这种行为常常会引起项目成员的反感。有人像技工，不满于项目现状，总是执着于立即引入新的工具和方法改善项目，但这会让项目成员在正常交付任务和项目改进任务之间疲于奔命。关于把事做好，有两条建议。

        一是抓大放小。一位公司的前辈，在谈到项目管理，给我说了这四个字，我觉得总结得很好，项目管理事情很多，自己无法全盘兼顾，要能够做到在大事上抓得住，确保质量与方向，在小事上，可以充分放权。

        二是充分放权。很多人在谈到项目管理时，都会提到这一点，我再引用凯旋的一句话，让培养对象直面问题，自己做好质量把控。在此基础上，针对一些细微的实现，如果和自己预想的不一致，也没必要纠结，事情只要保质保量，方不向偏的做成了，即便没有按照你最初的想法，也没有任何问题。

项目管理的建议

从项目管理基础知识开始

        杨秀峰老师在培训中，提到“方法论”理念，也就是说，任何人在进入一个新的领域之前，都需要先问一句话：“这个领域有方法论吗？” 找到方法论，用方法论来指导工作，事半功倍。然而，现实中大多数项目经理并非科班出身，他们甚至可能是兼职从事项目管理，缺乏系统的方法论支持。这也解释了为什么大多数项目管理存在事倍功半的情况。

        项目管理基础知识：项目铁三角。在日常项目管理中，你可能会遇到临时新增需求、缩短项目时长、缩减项目投入等问题。这些情况可能会导致你与需求方或上级领导产生争议，或者会让你和团队成员感到沮丧和抱怨，但你最终都是咬牙坚持把事情做完。因为作为初级管理者的项目经理，通常情况下是没有拒绝的权利。倘若我们理解并掌握项目管理的“铁三角”，当时间、成本或范围中的一项或多项受到限制时，我们自然而然会调整其余部分。

        项目管理基础知识：五大过程，十大领域。在日常项目管理中，你可能有过因为考虑问题不周全，导致项目出现交付延期、投入成本增加、资源等待阻塞等重大问题。结合五大过程十大领域知识，我们可以将项目分为启动、规划、执行、监控、收尾五个阶段，会从质量管理、风险管理、干系人管理、沟通管理、范围管理、成本管理、采购管理、资源管理、进度管理、整体管理十个方面分析并管理项目。

将管理知识融于项目之中

        知是行之始，行是知之成，未有知而未行者，知而不行，只是未知。实践出真知，再好的方法论也需要自己亲身实践，每一个项目管理方法论都是一个树标，只有亲自到丛林中走一走，再看到那些路标时，才能真正领会其用意。以下是本篇文章成员分享的项目管理片段。

        通常，业务部门给我们资产中心团队提出的是一句话需求，至于这个事怎么做，如何落地，我们需要一步步的想清楚。基于以往做事的方法，通常，我会把事情想清楚，假如这个需要是要生产一架飞机，我就需要先把”飞机“画出来，其次要解机，抽丝剥茧，把事情拆细致，先分阶段，再拆具体阶段的任务，画“飞机”的过程，我理解就是做整体的架构的设计，此时，虽然飞机已经有了，但是怎么造，怎么测试，怎么试飞，后续的这些落地工作，就需要使用WBS分解了。原来的工作中，“造”飞机之前，也会做一些简单的拆解，但是是不彻底的，不够细致的，后续要坚持在“造飞机”阶段，使用此工具拆解任务项，并在后续工作的发展中，不断的调整拆解的结果，使用WBS指导工作的同时，修正WBS拆解的结果。

        自动化运维项目旨在降低运维工作量、提高效率，减少手工运维风险。初期接手项目时，我感到十分疲惫，一是因为tt命令导致跨部门协调困难，二是tt命令的开发历史悠久 现有开发测试无法完全理解其内部实现。在项目初期，我们制定的目标和计划很难达到预期效果，迭代过程中有偏离目标较大，集成时间长，人员不稳定等因素存在。为了解决问题，我们采用敏捷方法，组建了一个4人的小团队，将项目拆分为小而具体的交付物，并按优先级排序。每2周进行一个迭代，每4周发布一个版本。引入敏捷的一个重要因素是新需求不断涌入，导致发布时间无法控制、一次性发布的内容过多，为此我们将版本周期定为一个月。每月与运维部门一起进行Sprint计划和Review演示。

        作为自动化运维测试团队的项目经理，我的三点原则是：欣赏下属、信任下属、重视过程。我鼓励下属并表扬他们做得好的地方，对于待改进的地方，我会给出示例并与之一起讨论。我信任他们的工作能力，让他们自主完成任务，只在必要时提供帮助。我重视每一个过程，不单是结果。之前看到下属的工作产出很多，我以为做得很好。但仔细查看后发现有很多复制粘贴内容，这表明他的工作过程有问题。没有好的过程就不会有好的结果，我会直接指出他过程中的不足。这些原则有助于提高团队工作效率和质量。

        外盘团队一直在努力优化测试管理流程。最初，我们采用敏捷思想，并使用禅道等工具进行需求分析和测试用例设计。但很快我们遇到了一些问题，比如测试遗漏。为了解决这个问题，我们开始尝试海盗派的探索性测试，并使用Xmind编写需求分析文档和测试要点文档等测试文档。然而，随着文档增多，我们遇到了知识查询困难等新的挑战。经过多年的迭代，我们不断改进流程，现在以Obsidian为核心，结合Jira和GitLab使用。我们的目标始终是更高效、更快速地进行测试。我们还改变了人员管理方式，从各自为战转向交叉合作，每个人在不同的需求中扮演不同的角色。我们团队的框架角色也有所改变：业务分析师负责指导需求分析，代码分析师负责辅助需求加工，工具开发者负责开发提升效率的工具，而测试工程师参与测试工作和文档编写。总之，我们团队一直在不断优化测试管理流程，以提高效率和质量。

不断完善个人的项目体系

        学习项目基础知识是为了能运用方法论来指导工作，达到事半功倍；将管理知识融于项目之中是为了实现融会贯通；而构建个人的项目体系则是为了提升了认知效率，更好地应对项目中的挑战和机遇。这就像历史上著名的武行角色一样，每个人都有自己擅长使用的专属武器。

        作为金融科技行业的从业者，我们需要将项目管理与CMMI、精益思想、敏捷等知识相结合，以实现更好的效果。金融行业注重稳中求进，在金融科技公司中，软件质量对我们而言是不可妥协的底线，参考学习CMMI可以提升项目过程的规范化和成熟度，能把标准动作做标准。项目通常要求在明确范围、截止时间和有限成本实现项目目标，学习精益思想的“不断地创造客户价值，尽可能地消除浪费”有助于我们识别并消除浪费。对于软件项目来说，更加强调可交付软件和人的积极性，通过学习借鉴敏捷，我们可以组建自组织团队、交付可用软件并进行频繁沟通，以适应需求的变化和不确定性。

不止是项目管理

        持续打磨技艺，追求精益求精。虽然现在大家都在强调成为"T"型人才，但我们必须认识到广度只是深度的补充，首先要在某个领域成为专家。项目管理只是我们工作中的一部分，作为初级管理者，我们需要技术和管理两手抓。只有当我们在技术方面有足够的深度，能够指导团队做出技术选型和决策时，我们才能真正专注于管理工作。因此，持续提升技术能力是我们的长期任务，以便更好地指导团队并取得成功。

        组建自组织团队，从自己改变做起。风投行业有句老话，“投的是团队而不是项目”。太阳底下没有新鲜事， 能否把事情干成了，看人更看团队。 亮剑中关于军事主管的描述中有这么一段论述：“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队更换了多少茬人，它的灵魂仍在。”我认为，在项目管理范畴内，一个团队的项目管理者，就是这个团队的“军事主管”，管理者能坚持做好自我提升，坚持做好项目工作中的每一项细节，团队所有人都会看在眼里，并效仿执行。无独有偶，这个观点在《扫除道》中也有所体现，键山秀三郎在自己的企业中，自己每日不断的扫除，十年，二十年，日复一日的坚持，最终成就了年营收一千四百亿日元的汽车服务巨头。