软件质量管理实例分析（持续更新）

问题1:项目制定计划仅有进度计划，缺乏质量目标牵引。

造成影响：进度失控。

实例分析：在某平台建设项目中，存在数据采集子项目和应用系统建设子项目两部分。制定计划时，制定9月30日完成数据采集。应用系统需使用采集数据做系统调试，存在前置关系。到930节点时，数据组表示数据已采集完成，但应用系统开发团队表示数据不可用。数据采集团队与应用系统开发团队随即展开数据对接，直至11月8日才最终解决数据对接问题，应用系统为此诸多计划延期一个月。

问题根因：930节点计划任务只描述了“完成数据采集”，但缺乏质量目标牵引，如“数据质量达到应用系统要求”。如果明确质量要求，那么采集完成的同时，数据质量核验，数据对接工作均可在此节点完成，后续节点可控。（另一种做法是细化任务，但由于管理者大多为外行，难以判断计划是否全面，依然质量难以受控）

 

问题2:项目内控与外控需开两次调度会，尤其不能缺少内控调度会。

造成影响：质量失控，客户失去信任。

实例分析：项目建设过程中作为乙方为确保项目顺利验收需要对部分节点任务描述进行模糊处理，以确保达成项目要求，因此对外计划时常不能带有质量目标。这就需要内控会（或内控计划）中明确质量目标。如无内控会，（或内控计划）项目组往往会以最低标准完成工作。

但另一方面，部分外控计划也应体现质量目标，以获取客户认可和客户信任。这是一个体现团队自身质量要求的优秀手段。

从甲方视角换位观察，一个项目组经常以低标准打擦边球的方式完成任务节点，一定是不让人放心的，完成任务节点后还遗留大量收尾工作也会让人对能否按时完工产生质疑。

推荐活动：

1.建立内控计划，建立明确质量牵引，提高项目质量控制能力。

2.在外控计划中明确部分可以达成的质量目标，确保客户信任。

 

问题3:如何理解“进度服从质量”，“质量是生命线”，工期压缩是否能够得到客户认可？

实例分析：站在管理者视角上，将项目组比做我的一名员工。这名员工工作效率很高，但工作成果质量差强人意，那么大部分时候我只会委派给这个人一些紧急但不重要的工作。真正重要的工作我会委派给一些能够按时完成（按时完成不代表压缩工期），但工作质量值得信赖的人。一旦在领导和下属间建立起足够的信赖关系，那么可能我会把工作计划的安排权利交给下属，就算授权，也会给予他最后期限，而不是留有大量冗余去替他善后。另一方面，回到软件开发，高层决策者往往不清楚工作具体什么时候安排下去的，在听汇报时一般默认给予了充足的时间（这就是与底层的矛盾，底层员工会持续认为工期被压缩时间不够是非常重要的原因，但大多时候领导者都是结果主意。）。在成果差强人意时，领导不会考虑时间问题，只会认为这个人的工作做得不到位，能力欠佳。只有一线领导者会关注某个人的工作效率问题，但就像上述所说，他也会看又快又好的人，而不是只图快的人（这种人会需要别人付出大量时间替他擦屁股）。所以作为项目经理，制定计划首先要保证时间充足，时间能够保证质量。成果质量才是决定成败的关键。当然，项目是一个工期和质量的平衡关系，一锤子买卖的质量标准与长期合作必然是有差异的，具体的质量目标应在项目之初就定好，以确保进度质量双达标。

 

问题3:有什么指标是比较好收集的，可以体现质量提升的指标？

解答：做好bug统计和工时投入后，用总bug数量/总工时投入=bug数量/人天（可以按月，最好是按年）

总收入/（总工时投入/21.75*12）=人均产值

 

问题4:需求不可控的时候应该注意哪些问题？

解答：要在一开始确立好一个好的开发模型，迭代最重要的是要将需求迭代起来。

实在控不住，如上下级关系，那么就加钱，让成本包住变更。

 

问题5:团队成熟度不够，应该从哪些方面着手开展质量管理工作？

解答：项目计划评审，需求评审，架构评审，开发质量评审，内部验收和上线后的质量核查（测试人员以外的第三方监察，如项目经理或外部监理，或QA等）。

分别对应：确保项目计划合理，质量可控，进度可控（各自认可，逾期有标准，可考核，强管控）

需求可控

技术复用分析，通用组件抽离及关键技术架构评审

确保自测，代码质量。

部署前把关。

对测试施压。