管理一年，领悟一生：迷茫、洞见与成长

领导力跟你做了多少年管理、管过多少人，没有直接的关系。你开悟了，一年就能管得井井有条；不开悟，十年也是一塌糊涂。

1、引言

大家好，我是苍何。相信作为技术人的成长路线大家都有了解吧，大家普遍所了解的就是两个路线，技术管理和架构师。而成为架构师需要对技术有很强的敏锐、热爱及天赋，较多人还是希望能往管理方向发展，但管理路线也需要一定的契机，如在本公司由于技术或者业务能力的突出被提拔为管理，今天我们就来聊一聊「技术管理」。

今天是入职新公司一周年纪念日，也是从纯开发向技术管理岗转变的一年。时间过得真快啊，从阿里离职后无缝过度到了现在的公司，中途并没有留休息的时间，一年前的今天，夹杂着「迷茫」、「怀疑」，内心更多的是不确定，也只能告诉自己：

一旦决定了，那就是最好的决定，坚定的心态让你熠熠生辉！

现在回过头来看，才明白「路是走出来的」这句话的真谛！给自己设限，认为没经验就一定做不好恰恰是阻碍成长的最大绊脚石。

这一年在工作上的成长及感悟，我希望在今天这个特殊的日子里分享出来。

一来算是对自己一年来的管理经历做个总结，二来希望能给想要往技术管理路线发展的朋友们一些启发和展示真实的技术管理岗面临的挑战，最后也希望通过本文分享一些我在实践中学到的管理知识。

2、开始时的挑战

虽说在之前的团队有独立负责过一个模块，并带领外包兄弟进行业务的开发，完成项目既定的目标，但也仅限于是小打小闹，无需做系统的规划，并且某一个业务模块的 owner 并不能形成系统的管理能力，所以硬是要说起来，在技术管理上，我没有太多的经验，有幸得到现在领导的赏识，让我负责一个独立的 IT 部门，可以想象，其中面临的挑战是巨大的，从前期的人员组建、环境搭建到业务系统的方向确定、架构选型、产品设计、项目管理，还有复杂的跨部门沟通协作，很多都是之前未涉及的领域。

下面分几个方面来总结下，当时遇到的各种挑战：

2.1、从 0 到 1 组建团队

虽说之前有面试的经验，并在后端领域有足够的专业基础，知道自己需要什么样的伙伴，但由于现在组建的是一个完整的 IT 部门，前端、后端、运维、测试都需要招人，所以就需要自己对这些岗位也需要足够的了解，都打过交道，但具体还是需要学习。

于是乎，在招聘前，进行了疯狂的恶补知识，并通过一些其他「手段」来弥补不足。如：

• 找相应岗位的朋友或者大佬，咨询并辅导，定义面试题，定义优秀合格的标准；
• 邀请大佬远程面试，如在字节前端的朋友帮助我先进行远程面试，先做一轮技术筛选；
• 去脉脉上发布广告，吸引优秀的大厂「退役」大佬

最终我找到了志同道合且优秀的伙伴，有 985 学历的，有在开源领域有核心产品的，有大厂出来的，有一线回来的。团队开始的配置，是想用质量压过数量，一年后的今天看来，当初的决定是正确的，我们团队仅仅五六人就完成了项目的交付。

初创团队组建团队一定慎重，与其追求数量还不如追求质量，关于如何招到合适的伙伴，可以看下之前的分享：初创团队如何招到合适的伙伴，也是自己的一些感想和学习。

2.2、业务的不了解

之前主要在互联网行业摸爬滚打，现在所在的行业属于物联网领域，这方面的经验是很欠缺的，俗话说的好「隔行如隔山」，如果不足够了解业务， 是做不好工作的。

好在在入职前，领导就给我做了好几次的培训，并带着我参加了一些行业的交流会，还发了很多的资料供我了解（感恩☀），在入职后也算是对业务提前有了一些了解，心中也有了些蓝图规划。但学习终归是学习，真要真枪实干，心里还是很虚，为此，在下班后又不断地找领导和同事进行学习交流，并关注了相关行业很多的公众号以及入群交流学习，在短时间内，提效很大。

两个月做了整整一本笔记。

ps：
原谅我笔记本还是用的前东家发的，后面我工作中的笔记也 All in 语雀了，并为公司申请了公益计划，整个团队也免费使用语雀进行了知识管理。

2.3、管理经验的匮乏

如最开始所说，我之前的工作经验并未有系统的带领团队或者一个完整业务线的经历，接触到的管理知识还是大学期间选修的课程，所以在管理上的挑战也是有的，好不容易招到优秀的伙伴，我深怕因为自己的管理混乱而白白浪费了人家的时间也耽误了人家的成长，最怕的是影响了整个项目的推进。

领导力的学习也占用了我大部分业余时间，也报名了《风变管理课程》，学习了管理大师德鲁克的《卓有成效的管理者》，在极客时间上也系统学习了课程。

光是学习书籍和课程，远远还不够，在实际落地的时候，还是会有很多的问题，如怎样更好的激发团队积极性，提升团队凝聚力，但对于初期的管理知识的匮乏已经有很大的一些改善了。

2.4、如何对项目进行管理

公司交给了我们两个项目，一个对内，一个对外，对内研发一套适用于技术部的系统，集成供销存和项目管理任务协同于一体的产品，对外项目则是能源数字化的产品。

两大项目并行，人员有限的条件下如何进行更好的项目管理就显得尤为重要，虽说之前有系统的学习过 PMP 的课程，时间久了有些遗忘。

对外产品上由于人数少，时间紧，我们采用了和合作伙伴合作开发的方式，在选择合适的合作伙伴以及协同开发之间的项目管理，让人觉得头大。

至今想起那段对接的日子，每次下班总能接到会议，问题的层出不穷，解决了一个又来一个，让人彻夜难眠。

后面我也请教了有经验的大佬，分层次的管理，适当放权，抓重点，设定计划，对齐目标，周会聚焦等都是从大佬那学来，也慢慢找到了自己的项目管理风格，直到我们也顺利交付了两个产品。

2.5、第一次设计产品的头大

我的团队里，前期我并未配备产品经理，只能自己先充当产品经理的角色。第一次进行产品设计时，没有思路，查阅大量的资料，进行竞品分析，需求分析慢慢的才形成产品的感觉。

ps：
记得在哪本书里看到，在初创团队，可以先不急着配备产品，老板或者负责人自己就得先充当产品的角色，只能自己理清了产品业务，才能让团队走的更远。

得益于之前的团队研发和产品的深度对接，也大概了解产品的一些流程，也在业务时间对产品的知识做了一次系统的学习（产品经理知识），对内系统上也输出了一些 PRD 文档输出（引擎设计PRD）。

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ps：
分享为纯技术分享，已做脱敏，不涉及公司业务。
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苏杰老师的关于「人人都是产品经理」的定义我觉得挺受益的。

不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他们做事的思路与方法可以解决很多实际的生活问题。
只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。
至少，你已经是自己的产品经理了。这才是“人人都是产品经理”的真谛。

2.6、做好技术选型很难

纯互联网那块，根据我们的业务到是很容易做出抉择，在单体前后端分离架构和微服务架构上有一些纠结，我们刚开始的业务并不会有多复杂，涉及的服务也不会多，是否有必要整微服务上去。后考虑到未来场景的复杂性，还是决定在前期做好微服务的选型。

IOT 的时序库是我所不熟知的领域，MQTT 如何高效的结合时序完成数据的采集，以及选用哪个时序库更能满足我们的业务需求是需要深度衡量的。

2.7、跨部门合作沟通的困境

前期特别是需求调研时，需要和多个部门沟通，进行需求沟通，沟通时，会遇到可能需求部门也没想好或无法具体表达出具体想要什么，要通过不断的沟通才把一个小的功能确定。

跨部门合作讲究的是沟通的效率，说实话大家都挺忙的，无法一直在这开会确认需求，那就讲究一个沟通的技巧，挑战是有的，不过收益于上一份工作的多次需求对接和沟通，自己也形成了一套沟通的技巧。

2、个人成长

这一年下来，收获了很多。抛去职位的变化不说，个人在横向纵向都得到了较多的锻炼和发展。学会了管理的知识、学习了产品的知识、学会如何进行项目管理、如何激励团队。也向领导证明了自己，并在转正时拿到 92 分的成绩，获得了「卓越表现」的评价。

从以下具体成长做个小的总结：

2.1、心态上的转变

之前很多是「小镇做题家」的思维，认为技术人的最好的出路是往管理上发展，等真正坐上了管理岗，才明白应该有「出题家」的思维，并不是当上管理就万事大吉了，其实管理的危机是远远大于纯技术开发的，管理的跳槽需要的不仅是技术的过硬还需要人脉、资源、软能力。

处在一定的位置，会有不同的压力，不要相信压力能转化成动力，你的压力只会转化成病例。人真正的动力，是源自于内心深处对于快乐和兴趣的追求。心态上我笃定了自己的决定，也喜欢管理带给我的乐趣，

我是个想法很多的人，现在可以把自己的想法具体落实到产品上来，比如 AIGC 的应用，我脑子里很多的想法想应用到我们的行业，去解决行业痛点问题，将这一想法汇报后，得到了高层们的一致同意，我现在可以利用公司的资源，来实现我自己的想法并且将想法应用到公司的业务中，和公司共同成长。

2.2、领导力的提升

怎样才算有领导力？领导力可以简单理解为一种可以有效驱动别人的能力，而且这种能力靠的并不仅是职务、势力，还有由内而外、能让人信服的影响力和向心力。比如带领法兰西军队对抗英格兰入侵的法国农村少女贞德，再比如没有显赫地位，却有惊人影响力的美国黑人民权运动领袖–马丁路德金。

虽然只有一年的时间，但自己的领导力有了显著的提升。特别是预见力提升，
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什么是预见力？其实就是眼光和前瞻能力，是在一个充满不确定因素的环境中，领导者能够看清组织的发展方向和路径，做出长远的规划和对策，从而带领团队实现目标。
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受领导启发，不局限于一线业务员的思维，做一件事情秉承着「因为相信，所以看见」，比如之前对于某一业务只会关心是否完成领导安排的任务，现在更多的是通过项目能为企业带来什么样的价值？未来这个业务有没有继续的必要？开始去思考这些。

慢慢敢做决策，

世界顶尖的咨询机构–兰德公司，曾做过一个调查：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。” 由此可见，做决策的风险有多大。

部门的所有琐事都需决策，如产品的方向，哪怕是服务器的选型都需要决策，开始时，害怕决策，拿不定主意，后来慢慢敢做决策，这也是个进步和成长吧！

2.3、技术广度的提升

在做技术选型时，需了解技术的优劣及和本业务的契合度，就需要不断地去了解不同的技术，如在物联网领域，数据采集方案及数据时序存储技术，提升了自己技术的广度。

但在深度上，没时间涉及。精力有限，没法亲力亲为去写代码，我也曾陷入一度的迷茫，如若丢失了写代码的能力，那技术管理将不再有优势，也失去了自己的一些价值，工作实在抽不开身去输出代码，我总想着忙完这阵，一定要亲自写写项目，但发现，事情永远忙不完。

3、一些实践

这一年来，在不断的和团队共同摸索一套有效的管理机制。

3.1、周会轮流制

我们每双周开一次周会，并按照入职先后顺序进行周会的主持，主持人需要提前一天在语雀上发出周会链接，每个人（包括我）填写这两周的工作和下两周的计划，并着重写自己遇到的困难或风险点，需要协助的地方，我们还附上了成长这一列。

tips：
作为一个管理者，其领导力的根本，不在于能让自己走多远，而在于能让别人走多远。只有拥有这种利他、成就别人思维的领导者（公司），才会吸引别人向自己聚拢，才能留住人才，让他们更忠诚、更努力地工作。

我们的周会形式不仅限于汇报工作， 我们还定了主题分享，可以分享任何和工作有关或无关的内容，只要能给团队成员带来进步都是被支持的。

3.2、知识库沉淀

团队的知识沉淀文档，我们都放在了语雀上，包括产品文档和评审，及项目、周会、分享的文档我们都形成了团队内的知识库，新人进来光学习我们的知识库就能迅速的上手，也提高了效率。

tips：
如果规模在100人的公司或组织，可以申请语雀的公益计划，获得免费一年的旗舰版空间权益，上传无限制。

3.3、定期主题分享

基本上每双周，我们就会组织主题分享，分享内容可以是各自专业的领域，也鼓励如 AIGC 这种可以为团队提效的专题分享，我们记录了每一次的分享，并为分享做了总结。

3.4、one to one 沟通

one to one 沟通是从我上一个团队领导学来的，也是阿里的文化，定期或不定期的单独约小伙伴谈谈心，

• 最近有没有遇到什么困难？
• 有没有需要我帮助解决的？
• 对公司或团队满意或不满意的地方？
• 当前业务或技术对你有成长吗？

主要是谈心 ，问题每一次每个人都不同，需要根据小伙伴近期的表现进行不一样的提问。比如发现小伙伴最近工作懒散，做事情无目的，我一般会了解其对公司或团队有无意见？侧面是能通过谈心了解小伙伴面临的问题，并想办法去解决。

3.5、不定期业务培训

就在前段日子，我组织了一场业务培训，虽说本是面对本部门，但领导觉得有必要让全公司都学习下，于是邀请了全公司同事参与，也算是第一次在公司内部做分享，紧张、激动。

之前也有我对专利、软著的知识做了培训，提升团队成员写专利的积极性，这部分的培训，也做了脱敏并在编程导航做了分享。

3.6、月度绩效考核和计划

这部分是公司规定，但我给部门小伙伴做了创新，让小伙伴们自己来填目标，然后我们沟通对齐目标进行确认，最后汇总的是双方确认的目标。

4、总结与展望

管理一年，带给职业生涯不一样的体验，从迷茫到笃定，从挑战到成长，很多时候才发现，路好不好走，只有走了才知道，袜子适不适合，只有穿了了才明白。

一年来，有失去，也有得到。终归成长，希望未来更多的在时间上有突破，能有效的利用好时间，并能和小伙伴们一起干出一份事业。
最后用喜欢的一段话收尾：

生活的真相一直很清楚，天道不一定酬勤，老天常有失手的时候。
很多你抓不住的随机要素，其实是你所能看到的具体的“无常”。
但剥掉“无常”的外壳，在信息和知识愈发开放、人的能动性越来越重要的时代，你终究活成什么样子，和那些偶然出现在人生里的意外之间，相关性被高估了。
你真正应该花时间去探索和思考的，是你究竟是一个什么样的人，以及你渴望成为一个什么样的人。

全文完，如果对你有点启发，欢迎点个赞或在看~