行业大趋势和行业七大周期

一、行业大趋势——所有商业背后的本质是人和人均GDP

有钱和没钱不同国家不同人种都一个样子。人均GDP过一万美金，才有文化产业的强大。

举例：日本1970年代人均GDP超过1w美金，产生了以二次元文化为代表的文化复兴。

韩国在1990年代人均GDP超过1万美金，产生了韩国文化复兴所谓的韩流。

2019年中国人均GDP超过1万美金，目前有文化复兴的势头，但是还没有真正引以为傲的文化出现，目前有苗头的就是汉服，相关文化产业工作者可以仔细考虑一番里面一定有文化产业商机存在，可以借鉴韩国日本1w美金前后文化对比。

商业演变的最终逻辑是人的消费能力，而目前最重要的预判依据是人均GDP。

结论：

人均GDP几乎左右了所有产业的兴衰。人均GDP每翻一番，几乎所有的产业全新重来一遍，在原产业旧龙头下跌，又诞生了一批新龙头。

在中国，目前几乎每5年翻一番，有很多机会做下一个时代消费者所需要的产品。

在德国日本几乎没有机会，因为人均GDP高度恒定，商业的业态高度稳定，一旦稳定也不存在谁登场的机会，也很难存在谁落幕的机会。

自己的思考：

我对人均GDP会左右行业的兴衰这个事情表示赞同。但是在原有的已经很大规模的行业里面，产品的替换完全不是因为人均GDP提升。准确来说我认为，人均GDP决定的是某个行业是否能在当下做大做强，拿举例的日本和服文化产业，那是因为在人均GDP低于1w时原本国内市场对文化需求就不高，但是后来人生活品质上来了，才会有对服饰这种需求成为大众需求，恰恰有自己国家的东西符合这种需求，然后国家又处于上升期，自然对自己国家的东西更自信了。最后，如果按您说的那汽车行业新能源转型用人均GDP上升解释不通啊。反而是，当一个行业已经很大很成熟时，新技术才是颠覆行业的最重要因素，因为新能源汽车行业做的不是增量，而是抢夺燃油车的市场份额。

我认为，行业的兴衰，本质还是需求量的多少，人均GDP恰巧反应的是某个国家绝大多数人的需求，只有绝大多数人有这个需求，才会催生这个行业的兴旺。

而原有的已经很成熟的行业，如果不是在做增量，那么要实现替换，只有可能是因为技术的创新。

二、行业7段周期

第一阶段：起步期

1、此阶段三种大忌

第一种 违背上面GDP大趋势，比如三四十年前你叫中国人吃有机蔬菜，但是贼贵必然不可能

第二种 盲目扩张

第三种 没有去建成一个好的样板

2、此阶段应该

你看到了人均GDP下的未来趋势，但是有可能这个起步期特别长，比如6 7年，你需要做的是在起步期做一个样板标杆，这个时候的试错成本也是最低，也决定了你有没有资格做一个规模化复制的样板

第二阶段：成长期（低于50亿，除非行业太小）

1、此阶段三种大忌

第一种 熬了四五年起步期，终于爆发就疯狂变现

第二种 拒绝合作。在成长期的人太自信了，因为啥都不缺，会很容易拒绝合作

第三种 开始复制样板时发现回本周期太长，结果说重新打磨样板，等打磨完市场已经下一个阶段

2、此阶段应该

        疯狂扩张

第三阶段：成熟期（峰值就是成熟期的标志）

当在成长期，疯狂扩张的时候，就应该开始想着收手的那一刻，这是理性企业家最重要的一次。

成长期的后半段就是一个市场game over的时点。

比如早期抖音带货没人信，后面越来越多的人进去，一个人赚钱影响10个人，10个人赚钱影响100个人，100个人赚钱影响1w个人，当大批的人一头脑的挤入这个行业的时候，就到了成熟期了。

此阶段应该

1、在大家最疯狂上扬的时候，你就别扩了，收手很重要，马上到过剩期

2、深挖洞，广积粮，筑高墙。不扩张了，把钱全部往回收，这时候应该开始装资金了。维护和客户之间的战略关系。因为早期成长期大家没有互相抢客户，大量空白市场，但到成熟期，到后面的整合期涌入这个赛道的人太多要开始抢客户了。价格战争，资金流不择手段，手上得有家伙，成熟期就是存粮弹药的最佳时期。

第四阶段：整合期(大家体量都差不多时)

整合期异常痛苦，市场体量就这么大，大家都在打价格战，现金流战，大家都想活，但是都活不下去，但是都活不好。当这个商场里面有个巨大的吨位的选手出现时，才会发生一拳ko。

此阶段应该

整合期的本质就是小孩子打架，学会抱团先驱赶落单小孩。在整合期，不抱团的人最容易被欺负。

把大家连成一个联盟，共建产能共建产线，锁死这个产业链，让别人不能抢我，而我能外功。

所以整合期忌讳孤立者，你小争取被别人整合，你大争取把别人联合。只有整合才有规模优势，才有降本增效的可能，才有机会能活下来。

第五阶段：涅槃期

大部分龙头倒下，只剩下区域的龙头，这时候区域与区域之间再进行巅峰一战，如果互相消灭不了，最终握手言和，不互相搞事情，就进入到最后的稳定状态。最终市场格局一次确定，这时候一个企业整体规模是之前的几十倍，利润开始全面恢复。

第六阶段：收获期

这时候一年收益，可能超过10年成长期的总额。

此阶段应该

布局可能出现的新龙头，新技术，可能的化把未来赛道全部部署完毕。生态赋能部最重要。因为新龙头诞生也需要遵循此发展规律，需要资金，需要渠道等等。你可以布局这些渠道，或者投资，总之加入他们成为二股东。

题外：打击资本的无序扩张，其实就是打击已经在某个行业收获期的大企业，在他收获期时，就把未来所有可能变革他的场景锁死。比如腾讯阿里。

第七阶段：变革期

因为人均GDP还没有停止，从2k到4k，从8k到1w，经济连锁酒店、汇源等等也都得倒下。新的变革技术，新的需求会不断涌出。

三、站在更长远，更高角度思考问题

举例：比如之前房地产很火的时候，有个做外漆的企业，和大部分同行一样在十个亿的体量，都在打价格战的整合期。实在弄不下去了，就找到一个大房地产开发商公司老板。从他的角度问以后房地产会往哪个方向发展。他说，他的判断是，以前讲地段差不多的地段房子价格都一样，但是后面一定会有差异化，同一个地段，不同品质，不同设计的房子价格可以差个四五倍。

后面讨论考虑到，在以后很多买家开始讲品味的时候，品质就很重要。而房地产开发，一直一来外墙漆和外漆施工一直是两个采购，但是一旦出现漆面脱落等问题就很难追究谁的问题。现在就算出现了，也没有很多客户会在意，属于灰色地带，但是高品质住房一定不允许这种情况发生。

至此，这位外墙油漆企业A老板就想到联合施工B公司，共同成立一个AB公司。虽然开发商招标还是左右手分开招标，但是他承诺外墙漆出问题他们负责。在当地打出一个样板后，很快获得万科招标，大获成功。