复盘（把经验转化为能力）

复盘（把经验转化为能力）

修身、齐家、治国、平天下
规划=>执行=>复盘=>优化

个人复盘

对其亲身经历的活动/事件以及参与的项目，进行结构化的自我反思，以提升个人的领导力、专业力和执行力，对应于“修身”。
1.新的事
2.重要的事
3.有价值的事
4.未达预期的事

简易复盘

罗列复盘的事项，预估复盘大致所需的时间；找一个不受打扰的时间和空间，进行个人回想和分析，用笔记下自己的思考。
找一个教练，教练在保持中立的同时，能够聚焦过程，并有助于激发思考、给予支持，从而提高复盘的效率与效果。

1.坦诚地面对自己

坦诚地面对自己，冷静、客观、实事求是，以开放的心态、批判性思维，多问几个为什么，多想几种可能性，并学会换位思考。

2.先僵化，后优化

可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。

3.记录要点并定期回顾、提醒自己

对复盘进行记录，不定期回顾、提醒自己。定期回顾，把相同或者相关联的事情联系起来看，发现共性的问题，以及深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。

4.保持开放的心态，避开“经验陷阱”

深入反思，对自己的推论过程中用到的一些既有规则、假设，保持警惕，问自己“它们是否依然有效”，不要对此“习而不察”或认为它们就是“天经地义”的。
如有必要，参考“第一性原则”思考，从最基本的规则开始梳理，不要借助已有的经验或规则。

5.习惯成自然

“吾日三省吾身”，如果能够持续的进行自我反思，形成习惯，无疑会学习得更多、成长得更快。

团队复盘

适用于团队协作进行的活动或事件，在事件/活动结束后，通过对事件/活动进行回顾、分析、总结，以增进彼此的相互了解与配合、提升团队的协同作战能力，对应于“齐家”。

项目复盘

适用于团队执行较长期或大型的项目，以及组织中某个职能性工作或任务。
特点：参与主体多、时间长、任务繁杂。

经营与战略复盘

在事业部、业务单位或整个公司层面上，可以定期对经营情况、战略制定与执行进行复盘；以反思组织整体的组织、运作模式，以及规则、政策、制度、流程、文化等。促进组织创新、战略协同与绩效提升，对应于“平天下”。

项目复盘

事后回顾指导原则

①马上开事后回顾会
②营造良好的氛围
③任命一个联络人
④回顾预期目标
⑤再现实际情况
⑥比较实际与计划的差异
⑦记录事后回顾的过程

项目复盘12条秘诀

每次重复做某件事，都要比上一次做得好一点。
1、召开会议
2、邀请合适的人
3、任命联络人
4、重温项目目标和交付成果
5、重温项目的计划或过程
6、询问“什么做的最成功”
7、分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议
8、询问“哪些可以做得更好”
9、找出困难和改进建议
10、确保没有遗漏，每个人都畅所欲言
11、询问“接下来做什么”
12、整理并分发会议记录

战略性复盘

指的是对于公司发展的重要节点、战略方向与线路选择、战略部署进行检讨和反思

战术性复盘

对项目运作的过程、方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨、总结经验教训。

搭班子、定战略、带队伍 。 ——柳传志
“班子”的核心任务就是“定战略”，并通过“带队伍”，确保执行到位，并及时纠偏。

经营与战略复盘

1、回顾绩效目标
2、分析差异原因，以及是否需要优化衡量体系
3、重要事项讨论
4、制定新的绩效目标以及具体的行动计划

成功复盘的关键因素

1、开放心态
2、坦诚表达
3、实事求是
4、集思广益
5、自我反思
6、刨根问底
7、重在改进

目标要符合SMART原则

1、明确具体（specific）
2、可衡量（measurable）
3、有挑战但可实现（achievable）
4、相关、可控（related）
5、有时限（time）

解密复盘

复盘参与者

1、开放的心态，全心投入
2、相互信任，视彼此为伙伴
3、深度聆听，有效主张与探询
4、实事求是，坦诚表达
5、尊重与欣赏差异性

复盘引导师

1、营造/护持场域
2、关注过程
3、保持中立
4、促进参与

组织环境

1、人际规范
2、组织文化
3、领导行为

回顾评估、分析反思、萃取提炼、转化应用

1、预期目标
2、策略与计划
3、实际过程
4、实际结果
5、亮点与不足
6、跟本原因
7、经验教训
8、行动计划

回顾评估（亮点与不足）

回顾预期的目标、策略打法与计划。
评估实际结果与预期目标，找出有学习价值或意义的差异（亮点或不足）。
当初行动的意图或目的、初衷是什么？
事件/行动想要达到的目标是什么？
事先设想要实现的关键结果是什么？
为了实现目标，采用的策略打法是什么？
计划怎么做？预先制订的计划是什么？
实际结果是怎样的？
这些结果是如何发生的？在什么情况下？发生了哪些事？
与目标相比，哪些地方做得好？哪些地方未达预期或有待改进？
1、没有目标或目标不清
2、目标缺乏共识
3、缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
4、报喜不报忧
5、报流水账或纠缠于细节
6、盲人摸象，罗生门
7、过程跳跃

分析反思（成功与失败的因素）

进行深入的分析、反思，找出跟本原因，以便“知其然，知其所以然”。
对于亮点，主观原因有哪些？客观原因是什么？其中，真正起作用的关键成功因素是什么？
对于不足，主观原因有哪些？客观原因是什么？其中，最重要的根本原因是什么？
1、浮于表面，“蜻蜓点水”
2、一团乱麻
3、本位主义，局限思考
4、归罪于外，相互指责
5、面面俱到，拖沓冗长
6、只盯着失败或不足

萃取提炼（传承、改进）

从中能学到什么？
这类事件是什么规律？
哪些做法是奏效的，值得继承或推广？
哪些做法是无效的？
总结出新想法或修正现有的抽象概念。
可以从这个事件/ 活动中学到什么？
有哪些可以坚持或推广的做法？
有哪些做法待改进？
1、就事论事，未能举一反三
2、过于抽象、空洞
3、不切实际，超出可控范围
4、过快得出结论

转化应用（行动计划、改善建议）

将总结、提炼出来的经验与教训转化到自己的后续行动中，也就是复盘所学付诸实践。
需要开始做什么？停止做什么？继续做什么？
如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？
接下来我们该做些什么？
哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？
1、虎头蛇尾，忽视转化
2、不愿担责
3、缺乏后续行动

复盘引导

1、设计不当
2、准备不足
3、参与度不够
4、引导缺位
5、缺乏跟进

复盘的两大“流派”

1⃣️过程还原派 2⃣️结果导向派

“铸剑”启示

①模具
②材料（原料与配料）
③工艺
④火候

①目标、模板与方法
②材料
③引导师
④过程
⑤环境（when & where）

1、关注可控范围
2、固化成功，改进不足
3、考虑后续行动措施的两种思路
①开始做什么（start doing）
②继续做什么（sustaining）
③停止做什么（stop doing）
①马上行动
②专项行动
③管理改进
4、明确、具体，有负责人、时限；制定实施计划，明确行动目标。

复盘引导“三阶九步法”

1、精心准备
①策划团队复盘方案
②组织团队复盘会议
③提前准备

2、有效引导
①开场
②顺序研讨，深入挖掘
③收尾
3、推进到位
①整理并分享复盘结果
②跟进实施，推动“落地”
③评估与改善

电影《所罗门》
对于同一个事件，每个人站在的角度不同，观察到的信息不相同，因而也可能得出不同的结论。
不能“道听途说”，甚至“亲眼所见”的也可能是“惊鸿一瞥”，不是事情的全貌。

习惯是如何形成的
①渴求、②暗示、③实施、④奖赏

闻见知行

不闻不若闻之 闻之不若见之 见之不若知之 知之不若行之 学至与行而止矣 行之 明也 明知之 为圣人

闻

必须有广博、丰富的经历

见

进行深入的分析，力争发现成败优劣的根因与关键

知

深入的探究、了解事物背后的规律

行

知行合一。将“知”应用于实践，指导自己的行动，提高行动的效率和效果。
以上四步是由表及里、由此及彼的过程。

单环学习、双环学习

单环学习（single-loop learning）

指在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善

双环学习（double- loop learning）

指的是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。

PDCA（计划、执行、检查、措施）

做事前先有计划（plan），然后付诸执行（do），及时进行检查（check），看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（act），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。

行动后反思（After Action Review）

非正式ARR

快速或简易 AAR，这意味着在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，花十几分钟甚至更少的时间，来回顾他们的任务，鉴别成功与失败，寻求下次做得更好的方法。这个过程并不那么正式。

正式ARR

计划

1、选择并培训观察者和控制人
2、回顾训练和评估计划
3、确定 AAR 时间
4、确定谁参加
5、选择可行的AAR 地点
6、选择研讨辅助工具
7、制订 AAR 计划

谁来观察训练，谁来引导ARR？

领导者应该评估什么（训练与评估大纲）？
谁要参加？
何时何地进行ARR？
引导者要使用哪些研讨辅助工具？

准备

1、回顾训练目标、命令、METL 和条令
2、确定关键事件的观 察者和控制人
3、观察训练并记录
4、从其他观察者和控制人那里收集观察所得
5、整理观察结果，确定讨论或教学要点
6、侦察选定的 AAR地点
7、准备 AAR 场地
8、进行彩排

观察者和控制人应该在训练前更新知识，熟悉训练的技术与战术，并回顾条令、训练目标、命令以及使命必各任务清单(mission essential tasks list,
METL)。观察训练并记录。整合其他观察者和控制人收集的信息。选择并侦察ARR场地。进行彩排。

执行

1、尽可能让参与者都加人
2、保持聚焦于训练目标
3、不断地回顾教学要点
4、记录要点

导入规则介绍。
目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）。
近期事件讨论（发生了什么）。
关键事件讨论（为什么会发生，以及如何提升）。
讨论军队保护（安全）问题。
收尾性评论（总结）。

假如评估沙区的是一场战争演司或大型任务，司令官要运用地图、行动计划表、沙盘模型等工具与手段，来全面闻述作战任务与目标意图。如果必要的话，主持人应该引导大家讨论，以确保每个人都理解了行动计划和指挥官意图，并就行动目标达成一致。
一个小技巧是，让下级领导复述任务，讨论司令官的意图。

跟进

1、确定需要保持的任务
2、解决问题，立即采取的行动、修订现行
操作规程、后续训练计划
3、用于指挥官的评估

短期行动：可以被快速采纳、改进，并可立即产生效益的行动。
中期行动：影响系统、政策以及组织的行动，如修改标准作业流程、政策、规范、标准等，可能需要经过申报、研讨和审批、发布等程序。
长期行动：与组织的使命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时同更长，慎重评估，并非短期内可以实现。