营销管理（第15版）读书笔记 第二章 制定营销战略与营销计划

来源：营销管理（第15版）书

第二章 制定营销战略与营销计划

1. 可以把价值创造和价值传递划分为三个阶段：

   1. 第一阶段,在任何产品产生之前，营销人员必须做的“功课”是选择价值。他们必须细分市场，选择适当的目标市场，开发要提供的价值定位。这就是战略营销的本质，即“市场细分、目标市场选择、市场定位”( segmentation, targeting, positioning, STP)模型。
   2. 第二阶段是提供价值。 营销必须确定特定的产品特色、价格和分销。
   3. 第三阶段的任务是传播价值。通过互联网、广告、销售团队和其他传播工具来宣传产品和开展促销活动。价值传递过程开始于产品诞生之前，并在产品开发的过程中和产品诞生之后持续。

2. 基本活动包括:

   1. 入场物流，或材料供应;
   2. 运营，或将材料转化为最终产品;
   3. 输出物流，或成品储运;
   4. 市场营销，包括销售;
   5. 售后服务。

3. 专业部门处理支持活动：

   1. 采购;
   2. 技术开发;
   3. 人力资源管理;
   4. 公司基础设施建设(覆盖综合管理、计划、财务、会计、法律和政府事务的活动及其关联成本)。

4. 核心业务流程包括:

   1. 市场感知过程：收集有关市场信息并采取行动。
   2. 新产品开发与实现过程：快速研究、 开发和推出在预算之内的高质量新产品。
   3. 顾客获取过程：确定目标市场和寻找新顾客。
   4. 顾客关系管理过程：在相互了解的基础上，和各个顾客建立更深的关系，并向其提供产品。
   5. 订单履行过程：接收和批准订单，按时装运货物，并收取应付款。

5. 核心竞争力有三个特点:

   1. 它是竞争优势的来源，对顾客感知利益有显著的贡献;
   2. 它能应用到各种各样的市场上去;
   3. 它是竞争对手难以模仿的。

6. 沃顿商学院的乔治，戴(George Day )教授认为，市场导向型组织在三个与众不同的能力方面表现卓越:市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。

7. 企业可能需要调整自己而使核心竞争力最大化。调整有三个步骤:

   1. (重新)定义业务概念或“大胆的想法”;
   2. 有时候依据地域范围(重新)塑造业务范围;
   3. (重新)定位公司的品牌识别。

8. 为确保营销人员开展恰当的活动，首席营销官必须在三个关键领域优先进行战略计划:

   1. 把业务作为一个投资组合来进行管理;
   2. 评估市场的增长率和公司在该市场中的地位;
   3. 制定一个战略。

9. 怎样才能成为一个成功的首席营销官？

10. 营销计划是指导和协调营销努力的核心工具。
11. 基于最佳的市场机会分析，战略营销计划主要是确立目标市场和公司的价值主张。
12. 战术营销计划制定特定的营销战术，包括产品特色、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务。

13. 市场界定将业务描述为顾客满意的过程。
14. 目标市场界定( target market definition )倾向于将产品或服务销售给当前的市场。百事可乐可以界定它的目标市场是每个喝碳酸饮料的人，因此它的竞争对手将是其他类型碳酸饮料公司。然而，战略市场界定( strategic market definition)则不同，除了聚焦于当前的顾客，还要关注潜在的顾客。如果百事可乐把想喝点东西来解渴的每个人考虑为它的顾客，那么它的竞争对手将包括非碳酸饮料、瓶装水、果汁、茶和咖啡。

15. 好的使命陈述有如下五个主要特征:
1. 它们专注于几个有限的目标。比起模糊的使命陈述，如“通过创新传递顾客价值，通过比竞争对手更快更好更完整地实现顾客领导，由此建立总的品牌资产"，谷歌采用了雄心勃勃，但更有针对性的使命陈述，“组织全世界的信息，使人人皆可访问并从中受益"
2. 它们强调公司的重大政策和价值观。缩小个人自由裁量权的范围，让员工在重要问题上采取一致的行动。
3. 它们定义了公司经营的主要竞争领域。
4. 它们要有长远的眼光。管理层只有当使命陈述不再有重要意义时才可改变它。
5. 它们是精炼的、难忘的和有意义的陈述。

16. 战略业务单元拥有三个特征:
    1. 它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作时能与公司其他业务分开而单独编制计划。
    2. 它有自己的竞争者。
    3. 有一位经理，专门负责战略计划和利润业绩，该经理控制了影响利润的绝大部分因素。
17. 第一种选择是在当前业务中识别成长的机会(密集型成长机会)。第二是建立或收购与当前业务相关联的业务(一体化成长机会)。第三是添加与当前业务不相关的有吸引力的业务(多样化成长机会)。

18. 公司首先考虑使用市场渗透战略，即在当前市场的现有产品是否可以获得更多的市场份额。接下来考虑使用市场开发战略， 即是否为现有产品找到新市场。然后考虑使用产品开发战略,即是否能为当前市场开发新产品。在这之后，公司还可使用多祥化战略来审查在新市场开发新产品的机会。
19. 皇家荷兰壳牌集团开创了情境分析法( scenario analysis)。这种方法对驱动市场的力量和各种不确定因素做出假设，对公司将来可能的发展进行合理描述。管理者用“如果它发生，我们要做些什么”这样的问题思考每一种情境，采用一种最有可能发生的情境，观察可能证实或证明不成立的证据。
20. 业务单元战略计划过程

21. 营销人员需要善于发现机会。具体思考如下:
    1. 公司可以从整合产业发展趋势的过程中受益，向市场引入全新的混合产品或服务。例如，手机制造商现在开发的手机拥有数码照相、视频录像、全球定位系统( GPS)等功能。
    2. 公司可以将购买过程变得更方便和更高效。美孚公司( Mobil)引入Speed Pass系统，第一个广泛使用的RFID (无线射频识别)支付系统，让消费者快速、轻松地支付加油站的油费。
    3. 公司可以设法满足需要更多信息和建议的市场需求。Angie’sList公司将个人对家装产品的改进建议和对其服务的评论连接到公司的信息系统。
    4. 公司可以向顾客提供定制产品或服务。在顾客购买靴子时，Timberland 允许顾客选择局部颜色，添加字母或数字，并选择不同的工艺和装饰。
    5. 公司可以引入新功能。消费者可以使用iMac创建和编辑数字电影iMovies,并上传到苹果的服务器或者像YouTube这样的网站，与世界各地的朋友共享。
    6. 公司可以更快地提供一项产品或服务。联邦快递公司就发现了一种能够比美国邮政服务更快速地运送邮件和包裹的方法。
    7. 公司也许能够以低得多的价格提供产品。制药公司已经创建了一-个通用版本的品牌药物，邮购通常可以卖得更便宜。
22. 环境威胁( environment threat )是一些因素不利的发展趋势所构成的挑战，如果缺乏预防性的营销行动，将导致更低的销售额或利润。
23. 业务单元的目标必须符合四个标准:
    1. 按照重要性顺序把这些目标从高到低进行排列。例如，业务单元的关键目标可能是提高投资回报率。管理者可以通过增加销售收入和减少开支来提高利润。进一步而言，他们可以通过提高市场份额和价格来增加销售收入。
    2. 目标应尽可能量化。“提高投资回报率”的目标，最好表达为“在两年内使投资回报率提高到15%”。
    3. 目标应该是可实现的。目标应该来自对业务单元的机会和优势的分析，而不是一厢情愿
    4. 各个目标之间必须是一致的。在同一时期内，既要销售额最大化，又要利润最大化，这种目标设置是不可能的。
24. 波特的通用战略迈克尔●波特提出了三种通用战略，提供了一个良好的战略思想的出发点:总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
    1. 总成本领先战略( overall cost leadership)。公司努力以最低的生产成本和最低的分销成本组织经营活动，以低于竞争对手的价格赢得市场份额。这种战略对市场营销技能要求甚少。问题是，其他竞争企业通常会以更低的成本与之竞争，损害了整个公司未来成本可以下降的余地。
    2. 差异化战略( differentiation)。 业务集中于市场上绝大部分顾客关注的重要利益，并在此利益上表现卓越。例如，公司寻求质量领先，则必须用最好的部件，精心地把这些部件组装在一起，严格检查生产流程中的每-一个环节，并有效地向顾客传播商品质量的形象。
    3. 聚焦战略( focus)。业务集中在一个或多个更狭窄的细分市场，深入了解，并在目标细分市场内迫求成本领先或差异化战略。
25. 营销联盟可划分为四个主要类别：
    1. 产品或服务联盟。一个公司允许另一个公司生产其产品，或者两家公司联手推销它们的互补产品或新产品。信用卡行业就是-一个由不同类型市场主体联合推广的复杂的产品组合，这些市场主体包括像美国银行这样的银行、Visa这样的信用卡公司和阿拉斯加航空公司这样的关联公司。
    2. 促销联盟。一个公司同意为另外一个公司的产品或服务开展促销活动。
    3. 物流联盟。一家公司为另一家公司的产品提供物流服务。
    4. 定价合作。一个或更多的公司加入一项特殊的定价合作。如酒店和汽车租赁公司往往相互提供价格折扣。
26. 根据麦肯锡公司( McKinsey & Company )对成功企业实践的调查，战略只是以“s"开头的单词组成的七个要素中的一个。前三个要素：战略 ( strategy)，结构( structure )和制度(system)，被认为是成功的“硬件”。后四个要素：风格 (style)，技能( skill)，人员( saff)和共同的价值观( shared value),是“软件”。
27. 第一个“软”的要素：风格， 意味着公司员工有着共同的思维和行为方式。第二个要素：技能，意味着员工有执行公司战略所需的能力。第三个要素：员工，指的是公司雇用有能力的人，培训他们，并给他们分配合适的工作。第四个要素：共同的价值观，意味着员工有着共同的价值导向。当这些要素存在时，公司通常会更成功地实施它的战略。
28. 一个营销计划通常包含以下几个部分：
    1. 执行摘要和目录。
    2. 情境分析。 这部分提供销售、成本、市场、竞争对手、宏观环境的相关背景资料。我们如何定义市场，它有多大，以及增长态势如何?各要素的发展趋势和关键问题是什么?在此基础上，公司可以使用这些信息来进行SWOT分析。
    3. 营销战略。在这里，营销经理需要界定使命、营销目标和财务目标、需要满足的市场需求，以及竞争定位。要实现这些追求，都必须有企业内部其他部门的配合和支持，如采购部门、生产部门，销售部门、财务部门和人力资源部门。
    4. 营销策略。在这里，营销经理需描述为了落实营销战略而采取的营销活动。
       1. 产品或服务部分需描述关键属性和利益以吸引目标顾客。
       2. 定价部分通常指定价格的浮动范围，以及在不同的客户或渠道之间如何变化，包括一些激励或折扣计划。
       3. 渠道部分描述分销的不同形式，如直接渠道或间接渠道。
       4. 传播部分通常提供关于通用信息和媒体策略的高层次的指导思想。公司通常会制定一个单独的传播计划，为广告代理商和其他媒体合作伙伴提供必要的细节以便于有效地设计传播方案。
    5. 财务预测。财务预测包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。在收入方面，应按月按产品类别预测销售收入;在费用方面，预算的营销成本应分解到最好的产品类别上。盈亏平衡分析要估计企业必须每月卖出多少单位产品(或将要花费多少年)，才能抵消其每月的固定费用和平均每个单位产品的可变成本。一种更为复杂的评估利润的方法是风险分析。在计划周期里，既定的营销战略在一个假定的营销环境里，针对每一个影响盈利能力的不确定变量，我们可以产生乐观、悲观和最有可能这三种盈利结果估计。计算机可以模拟各种可能的结果，计算出可能的报酬率及其分布范围。
    6. 实施控制。最后一部分需描述计划的监控和执行过程中的调整。通常情况下，它阐明了每个月或每个季度的目标和预算，让管理人员可以查看每个周期的结果，并根据需要采取应对措施。
29. 营销计划的标准

本章小结

1. 价值传递过程包括选择(或识别)提供(或转移)和传播卓越的价值。价值链是- -个工具，用以在一个特定的业务过程中识别创造价值和成本的关键活动。
2. 强大的企业在管理核心业务流程上培育了卓越的能力，例如新产品开发、库存管理、客户获取和保持。在当今的营销环境中，有效地管理这些核心流程意味着要创建一个营销网络。在这个营销网络中，公司从生产到销售要与原材料供应商、零售分销商的所有伙伴进行密切合作。和对手竞争的不再是公司本身，而是整个营销网络。
3. 以市场为导向的战略计划是在企业内部的组织目标、技能、资源和企业外部不断变化的市场机会之间不断发展和维护一种可匹配的管理的过程。战略计划的目标是塑造公司的业务和产品，使其产生预期的利润和增长。战略计划需要在公司、部门、业务单元和产品四个层次反映计划的实质内容。
4. 在公司战略构建的框架内，各部门和业务单元应该建立它们自己的战略计划。构建公司战略意味着确定公司使命、建立战略业务单元、把资源恰当地分配到每一个战略业务单元，并且评估成长机会。
5. 营销人员应将业务或业务单元定义为客户满意的过程。持有这种观点可以揭示额外的成长机会。
6. 单个业务的战略计划包括:确定业务使命，分析外部机会和威胁，分析内部的优势和劣势，制定目标、战略、支持方案，及实施方案，同时还应收集反馈意见并实施控制。
7. 在业务单元内，每个产品级别也必须制定旨在实现其目标的营销计划。营销计划是营销过程中最重要的成果之一。