以企业信息化项目管理为基础的评价

建设与实施阶段评价

建设与实施过程域的总体目标是：为实现信息系统战略而进行的项目开发或者系统外包，确保所规划的系统得以实现，并进行资源的获取以及系统的开发以及测试，实施和整合业务过程。建设与实施域直接决定所产生的系统的质量。系统建设与实施过程的成本投入不断上升，将消耗大量人力、物力、财力，如果开发不当，后期运行维护的费用通常会超出开发阶段费用，并且影响到信息系统交付的服务质量，从而影响绩效。在建设与实施过程，Hannu Kivijarvi等（1995）的研究表明，系统开发的成熟度与企业高层财务绩效相关联，如果忽视开发阶段的质量，也会对系统后期的应用绩效产生负面影响。在系统开发阶段，投入成本不断上升，将消耗大量人力、财力、物力，如果开发不当，投入运行后的费用通常会超出开发费用。

总体而言，可以将该阶段的评价任务归纳为以下两方面，如表5-5所示：

表5-5  建设与实施阶段评价内容

评价事项

评价内容

项目进程评价与控制

l        测定进度、质量、成本与目标的偏差

l        分析偏差产生的影响因素

l        采取必要的调控措施

项目中止决策评价

l        技术原因分析

l        经济原因分析

l        市场原因分析

l        管理原因分析

1  项目进程评价与控制

信息化项目实施过程是一项复杂的系统工程，它不仅涉及技术，而且涉及管理业务、组织和行为，需要各方人员的协调与配合，不仅需要项目管理者和项目工作人员的协调，也需要用户的参与和合作。美国项目管理协会（PMI）于1996年完善了所谓的“项目管理知识体系”，简称“PMBOK”，将项目管理划分成9知识领域，即综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。可见，项目管理内容繁多，管理过程复杂。

无数经验教训告诉我们：项目管理不善将会造成很有前景的项目半路夭折，损失惨重，这绝非危言耸听。由于每个项目都有它特定的目标和特征，最终产品和服务的独特性增加了管理者经验在不同的项目之间进行复制的难度；此外，项目的执行过程是动态的，即使是在项目计划制定得非常详尽的情况下，也会随时发生各种变化。因此，在项目过程中需要进行控制，通过设置控制点根据项目的进展对项目计划进行必要的调整。

项目过程控制的目的在于检测项目实施状态与目标状态的偏差，分析其原因和可能的影响因素，并及时反馈信息，做出决策并采取必要的管理措施来实现既定的目标。在计划实施过程中经常会随着需求的逐渐明确引起成本和进度的变更，如果不能及时维护更新计划和采取控制措施，则计划与实际的偏离会越来越大，导致失控的局面。因此需要有具体的责任人和一套规范来对项目实施跟踪与控制。由于项目实施过程主要表现为项目计划与控制过程，控制也是反馈的过程，除了采取管理措施纠正偏差外，由于在某些情况下，偏差是由于项目计划的制定而导致的，也可以进一步的修正预期目标体系和计划，以使项目建设达到最优的效果。如图5-7所示：

时间、成本、质量是项目成功的基本要素，而这三者之间相互矛盾，不可能使三个控制目标同时达到最优。提高质量意味着投资增加或者延长进度，压缩进度就会出现盲目赶工，势必影响成本与质量，如图5-8所示。

因此，合理的控制进度、成本、和质量，对于项目的成败起着至关重要的作用。本章将在最后重点介绍如何进行进度控制、成本控制、质量控制，从而保证对信息化项目实施过程的有效管理和控制。

2  中止决策评价

对于开发者而言，其目标是按要求按期完成开发任务，如果在实施过程中因外部环境发生重大变化，如市场需求变化、竞争性技术或者更完美的替代系统出现，或者原有设计方案中存在重大失误等，需要对项目的方案进行重新评价，以决定继续执行还是中止项目方案。

项目中止是指项目的实质性工作已经停止，项目停滞不前，即项目不再有任何进展的可能性，具体表现在项目已经无限期拖延，项目资源已经转移到了其他项目中，项目团队已经解散。

项目中止决策是指对正在实施的项目，根据其进展及为外部条件的变化，采取一定的方法对项目的前景进行推断，并决定项目是应该继续运行、中止、还是延期的一种决策行为。

项目被迫中止的原因有很多，有一些情况是显而易见必须强迫中止的，主要有以下几种原因：

在项目建设过程中出现重大的修改意见，以至于需要推翻全部原方案，要求重新设计方案。

管理层或上级指示要求中止项目。

项目实施耗费远超出预期，出现严重预算危机，使得项目停滞不前。

外部环境变化导致企业流程变化，不需要在建项目继续进行下去。

项目组主力人员离职，导致项目无法继续。

项目由于资金无法近期到位并且无法确定可能到位的具体期限，出现“烂尾项目”。

还有一种情况需要进行理性谨慎的决策。项目在进行过程中已经沉淀了一部分投入，中止项目会导致项目投入的损失，同时丧失机会；但如果继续进行下去，一旦失败则会造成更大的损失；如果暂缓项目，则可能由于已投入资金不能够盘活，而且如果没有正确的解决思路，也会造成项目机会和投入资金的丧失。

在这种情况下，考虑到下面一些问题进行辅助判断：

环境变化是否对项目需求产生重大变更；

项目目标是否仍与组织的目标保持一致；

项目范围是否超出企业的财力；

项目成果是否还有价值；

项目是否能得到高层和相关部门的进一步支持；

项目所代表的技术是否已经落后；

项目组成员是否具备继续完成项目的能力；

项目是否已经被其他新技术取代；

项目成果的性价比怎样。

项目中止决策评价的具体步骤如下：首先确定影响项目中止的一系列因素，通过衡量是否能够达到这些因素作为决策基础，然后采用评分加权的方式，即对一些项目的相关因素进行评分，得出评价结果。具体的项目评价标准、分值的设定和标准权重通常是由公司的高层管理人员以及领域专家用德尔菲方法进行制定。

运行与支持阶段评价

运行与支持过程域的总体目标是保证系统交付运行后能够满足功能和性能要求，支持业务过程，满足业务目标的要求。该过程是系统绩效产生的主要阶段，一方面系统在实际工作环境中的运行能够产生满意的输出结果以及正确恰当的信息，另一方面通过信息系统对资源进行配置，改善流程，使企业的资源转换成商业价值，能够改善企业的管理、组织、流程等方面的业务，从而对企业产生直接和间接的经济效益，以及其他收益。交前两个过程域主要是通过对系统质量的影响而间接影响绩效，而本过程的应用直接影响到绩效，最重要的就是收益效果评价。

总体而言，可以将该阶段的评价任务归纳为以下几个方面，如表5-9  所示：

表5-9  运行与支持阶段的评价内容

评价事项

评价内容

验收评价

l        合同考核指标

l        检查项目组织与管理

l        项目质量验收

l        项目交接

l        项目清算

运行管理评价

l        系统性能评价

l        追加投资监控

l        项目可持续性评价

应用价值评价

l        项目经济效益评价

l        项目效果评价

l        项目影响评价

1  验收评价

在项目在开发完成交付使用之前，通常要进行项目验收。验收通常是在系统正式投入运行之后，要根据新系统设计规格说明书的要求，对系统进行全面综合测试、分析和检查，这一过程称为验收。通常由项目的投资方或者由投资方授权的代表组织专门的专家验收组进行验收。验收主要是检查系统是否达到了设计的目标。验收通常标志着项目的结束，验收之后，系统进入到正式运行和支持阶段。

项目文件是项目验收和质量保证的重要依据也是项目交接、维护和后评价的重要依据，在项目验收前，项目组必须向验收方出示项目各阶段成果的有关文档，主要包括：

项目合同

项目计划

可行性研究报告

项目方案决策报告

项目进展报告

技术文件

项目变更文档

项目总结报告

项目成果鉴定

项目经费决算

验收评价主要针对以下几个方面：

(1). 验收合同考核指标

验收的一项重要内容是检查项目合同考核指标的达标情况。验收工作依据是立项合同中可测、可评、可比较的考核指标。包括工程进度和实施情况、财务执行情况等。

(2). 检查项目组织与管理

主要审核项目经费使用合理性，项目实施调控的手段和效果。

(3). 项目效果

对项目所获得的成果进行认真确认和评价，并对其产生的社会效果进行考察。包括项目的内容和建设规模、受益者的范围和反馈等。

在验收时要注意：需要有一套验收管理办法来对验收者的决策进行约束，要求验收委员会在提交验收意见时能够按照上述指标明确给出肯定或者否定的意见，使不能回避项目中存在问题。

2  项目运行管理的评价

评价是一个持续的过程，并不能随着项目的结束而结束，特别是信息化项目具有投资周期长、见效慢、间接价值和不可测价值高等特点，运行过程中的评价就可以起到补充、修正预期目标的作用，更加精确地理解信息化项目所产生的价值，为未来的信息化建设提供参考。

运行管理评价时机一般选在项目结束一段时间后进行，主要是对整个建设过程进行总结，以实际的数据资料为基础，重新衡量信息化建设的经济性，对投资行为及项目管理行为进行评论和分析，为以后相关的基础上决策提供借鉴和反馈信息。这种评价的主要目的有三个：一是对已建成的信息系统进行评价，通常要从系统开发本身，系统性能以及系统应用等方面考虑进行评价。例如，功能方面要考察完整性、可靠性、适应性、可操作性、可维护性、安全保密性等，从而为今后的维护活动奠定基础。二是检查确定投资项目或者活动达到理想效果的程度，包括一次性投资、软硬件比重、运行费用等，从而总结经验教训，为新项目的宏观导向、政策和管理提供信息。三是对系统所需要追加的投资进行评价，对追加投资活动的使用情况进行监督。四是对项目的可持续性进行评价，包括项目在长期运行方面是否存在重大问题，以及是否适应企业长期发展战略的需要等。

3  应用价值评价

在信息化项目应用价值方面的评价，不仅仅是狭隘的财务角度的评价，也不仅是只关注用户满意度或者只关注系统质量的评价，而是要评价信息化项目对整个业务所带来的影响，这样，评价就变得十分复杂。信息系统已经成为一种越来越标准的基础架构，尤其是标准套装软件，可以购买，可以模仿，不能对企业的核心竞争力产生影响。真正产生差别的不是信息系统本身，关键是如何应用。因此，在考虑信息系统的绩效时，应用价值也是重要的评价因素。

(1). 项目经济效益评价

项目效益评价主要是指经济效益评价，评价主要分析指标与前期的成本收益评价基本相同。但是评价的性质有所不同。项目前评价属于预测性评价，所采用的是预测值；而项目后评价则对应已经发生的财务现金流量的实际值，并按照统计学原理加以处理，对后评价时以后的流量进行新的预测。

(2). 项目应用效果评价

项目应用效果评价主要衡量系统的应用是否达到了管理效率提高、管理水平改善、管理人员劳动强度减轻等间接效果。除了信息系统的功能性、可用性之外，对项目的管理和对系统的使用也是至关重要的。善于利用和管理信息系统的公司经常引进具有较好功能、更快、更系统化和更高效的信息系统，得以保持他们的竞争地位甚至能获得新的优势。相反，那些不善于利用和管理信息系统的企业，即使在信息系统上投入大量资金，可能依然无法获得应有的回报。这说明，真正产生竞争力的不是信息系统本身，而是系统的应用，因此，应该把应用效果作为重要的评价因素。

(3). 项目影响评价

信息化项目的影响主要包括经济影响和社会影响。

经济影响：主要分析评价项目对所在地区、所属行业和国家所产生的经济方面的影响。经济影响评价要注意把项目效益评价中的经济分析区别开来，避免重复计算。评价的内容主要包括直接和间接的经济效益、资源成本、技术进步等。由于经济影响评价的部分因素难以量化，只能做定性分析。通常将其纳入社会影响范围内。

社会影响评价：项目的社会影响评价主要是指项目对社会发展的有形和无形的效益和结果的一种分析，重点评价对所在地区和社会的影响。

 监控过程评价

监控活动贯穿系统的整个生命周期，是进行信息化项目内部控制的较为有效的方式。监控活动具有动态性，由于在项目进展过程中不可避免出现环境与人员的变更，需要随时对项目的目标以及行动决策进行“微调”；此外，通过持续监控可以很容易发现各阶段存在的漏洞，从而及时校正，使每个阶段得到的评价结果可以集成到未来的活动中去，避免进一步的损失。

为保证监控活动的有效性，本文借鉴了形式化评价的方法。形式化评价起源于软件工程，也称为形式化走查，主要是指由一组成员轮流测试产品的不同方面，查看程序员是否存在疏漏的问题和缺点，从而及时改正。现在形式化评价的概念已经广泛用于评价中，内涵也有所拓展。

对于形式化评价而言，需要在整个生命周期设定特定的节点，以便提供及时有效改善项目的信息。通常，信息化项目的每个阶段都具有以下共性：

每个阶段有明确的目标和任务，以及预期要达到的阶段性成果。例如，定义用户需求，制定用户确认方法等。

每个阶段都有交付品，即活动的输出结果。例如：系统控制文件、需求说明书、交付的硬件、软件和文件、逻辑模型等，这些产品是各个控制关口的证据，用以确保项目满足阶段或者子阶段的目标。

每个阶段的活动都对应相应的职责部门。

每个阶段都要进行进度、成本与质量的控制。

为保证及时动态地反馈每个阶段的进展情况，针对每个阶段设立控制关口，即在进行到下一阶段活动前设定需要满足的决策检查点。并在控制关口处对各阶段的任务、交付品、责任落实等情况进行审查。针对某阶段的评价结果可以反馈与控制，从而保证对下一阶段的绩效影响减小。

采用形式化评价能够对各阶段的任务、进度和成本等进行跟踪和控制，从而能够及时进行项目调整。因此，在监控域采取的持续的形式化评价使得系统评价具有动态性。针对上述责任矩阵表，可以自行设计形式化评价表来对执行情况进行监控与评价。通过形式化评价表，可以对任务的执行情况形成备忘录，并便于进行责任追究和落实。