ERP

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

 

 

ERP系统的管理思想

　 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产 LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程 (SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

ERP的发展历程

A．MIS系统阶段( Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B．MRP阶段(Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
C．MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D．ERP阶段(Enterprise Resource Planning)
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E．电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
F: 无产阶级时代的ERP
将整个国家纳入统筹的ERP，将形成一门新的社会主义计划经济学。
G:现时代的ERP
现时代的ERP，紧紧抓住企业信息流程这条主线，以生产经营为目的，提供专业性非常强的针对行业的ERP。

ERP与企业的关系

 　 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

ERP的风险及其预防

　企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。        2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

ERP实施的主要障碍

　障碍一：决策层意见不明确
“你们决策层的意见是否明确而且一致？”这是Oracle亚太区应用总监与中国企业首次会谈时问的第一句话。的确，来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功的前提和保障。否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目遇到困难的时候爆发危机。
障碍二：对项目目标缺乏清晰的描述
这几年以来，人们对ERP软件实施效果的批评之声不绝于耳。是软件不先进吗？是公司的选择错了吗？都不是。真正的问题在于，实施ERP软件的公司，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。最常见的情况是，公司希望ERP软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。
不但如此，他们还需要更周密的供应链计划、更灵活的实施，希望ERP软件不仅能适合今天的业务过程，更能适应明天新的模式。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想是注定要破灭的。对企业至关重要决策，如发展战略、竞争战略、市场定位、营销策略组合、人力资源、管理控制等等，只能由该企业的管理人员做出，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。
障碍三：对ERP软件的作用及优缺点认识不足
ERP软件能做什么？不能做什么？不同ERP软件的优缺点如何？许多企业对此没有清晰的认识，一味按照软件供应商的建议执行，结果陷入IT黑洞而无法自拔。一个普遍的问题是所谓的标准流程。软件供应商会建议用户采用所谓的“标准流程”。根据其所谓全球最佳经验库的模型来看，如果大部分人是40号的脚，那么他会建议你穿40号的鞋；如果你不幸长了43号的脚，他会告诉你，你的脚有问题，要“削足适履”来穿40号的鞋子。
事实上，ERP软件的优点在于：实现信息共享；数据的自动处理；便于管理控制；资源的自动协调。同时，其缺点也不容忽视：难以根据变化了的环境对交易做出快速响应；无法替代人脑根据模糊或定性条件做出决策。总而言之，ERP软件仅仅是先进的工具。
障碍四：缺乏对转变的有效管理
马基雅维里说：“没有比改变秩序更困难和危险的事情了”。与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害。关键在于，要对转变进行有效的管理。
障碍五：项目管理不力
遍观中国实施ERP的公司，鲜有不拖延进度、不超过预算、对项目效果十分满意的。这是项目管理不力的结果。

ERP应用成功的标志

　 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1．系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3．绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4．管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

ERP系统的选择

　基本要求：
1．是否支持OA、财务一体化？
2．功能是否完善？
3．是否允许流程、界面、报表等自定义？
4．是否所有报表都能够支持、或自定义实现？
5．是否支持MRP运算真正融合到ERP中，能够逆算、提前计算、随处可算？
6．是否支持具有多种企业解决方案？
7．能否跨各种行业、通用性怎样？
8．实施成功率怎样？
9．是否支持快速实施？
10.技术是否先进？
11.界面是否美观？
12.后期服务量怎样？维护量是否较小？
13.是否支持所有数据库？
14.是否支持所有自然语言？
15.能否开放式地让用户试用？
16.是否具有国际开发集团的技术支持？
详细分析：
1．尽量选择OA、财务一体化的ERP系统。
作为一个基本的信息集成系统，这个要求是基本的需求，即使用户暂时不使用某些功能，作为长远考虑，ERP系统应该具备这个功能。
2．尽量选择功能完善的ERP系统。
ERP系统作为企业管理的工具，整合所有部门的信息，严密控制企业的运作，完善的功能是基本要求。
3．尽量选择流程、界面、报表等能够自定义的ERP系统。
不同企业有不同需求，这个特点是满足企业需求的保证。
4．尽量选择所有报表都能够支持、或自定义实现的ERP系统。
很多软件无法取出数据，或者数据之间也没有关联，无法达到管理的目的。因此随着深入运用，这个特点是企业能否长期使用的基本保证。
5．尽量选择MRP运算真正融合到ERP中，能够逆算、提前计算、随处可算的ERP系统。
这个特点是企业是否能够真正利用ERP先进的管理理念，获得准确信息、降低成本的基本保证。要特别注意，很多软件仅仅只能生硬地按照常规流程计算。
6．尽量选择具有多种企业方案的ERP系统。
多种方案指实现企业流程、物料管理的方案，系统必须能够支持多种方案，才能够保证管理软件的能够具有使用价值的基础。
企业虽然最终只采用一个方案，但是选型、实施初期，都认识不到到底那种方案是合适的。那种只有一种方案的系统，在企业意识到最初选择的方案不合适时，只能宣布失败。
7．尽量选择能够跨各种行业、通用性强的ERP系统。
一些专用软件价格高、在通用需求方面没有基础（原因简单，通用性方面较好的话，那么他就不再是专用软件了），当用户的通用需求提出来后，它们基本上是无能为力。
8．尽量选择实施成功率高的ERP系统。
实施成功率高，意味着这个ERP系统具有实用价值，这是客观真理。
9．是否支持快速实施？
快速实施是指1-2个月。当然这并不是说早期一些系统需要一年、两年的是骗局，但是随着技术的成熟，不再需要马拉松实施周期了。
例如从欧洲到亚洲，几个世纪前，需要徒步，一年、两年都渺无信心，但是在现代这样一个时代，仅仅是几个小时就ok了。
10．尽量选择技术先进的ERP系统。
先进的技术，是用户能够长期受益的基础。那些没有技术基础为保证的软件，往往只有2-3年的精神寿命。例如使用VB、PB编写的软件，基本上进入淘汰的晚期了，这些没有基础的语言，厂家、未来的系统不再支持了。
先进的语言，首当其冲地是C/C++，这是绝对的优势，永远不会过时，所有的操作系统、所有的大型软件、所有的数据库、......全部无一例外地是用C/C++开发的。
另外，随着人类对基因信息技术的认识，这项技术逐步地步入实用阶段。因此采用基因技术，C/C++高级技术，内置C语言支持，使得体积较小、功能强大，用户首先获得利益的是，不需要在硬件上增加投资。
11.尽量选择界面比较美观的ERP系统。
界面美观、简洁、易用，是那些经过人体功能测试、视觉测试、符合人性化、提高效率的基础。
12.尽量选择后期服务量少的ERP系统。
这是真正具有实用价值、技术成熟的标志；同时也是降低用户成本的基本保证。
13.尽量选择支持所有数据库的ERP系统。
数据库行业也是竞争激烈的行业，有免费的、昂贵的，如果用户选择，那么降低成本、保证系统的性能、稳定性等，会让用户获益匪浅。
例如微软自带的Access初期维护最方便，瑞典的免费MySQL则是数据库领域的娇娇者，最佳性能的象征。
14.尽量选择支持所有自然语言的ERP系统。
这虽然对很多用户是可选的，但是这也是一项技术标志之一。
15.尽量选择能够开放式地试用的ERP系统。
但是真正成熟的软件的标志，也是让用户自身做出决定的基础。
16.尽量选择具有国际开发集团背景支持的ERP系统。
像ERP这样一款高度集成的软件，由于其涉及所有的计算机技术，因此不可能靠几个人完成，也不可能由一个小公司来完成，也不可能由那些没有技术基础的公司来完成。所以来自国际的技术开发集团的支持，将是系统长期生存的基础。

总结得出：ERP实施是一项艰巨的任务，不是单单的软件应用，也不是单单的生产管理。而是把生产管理的流程细化到软件的应用当中。
ERP是建立在标准化管理基础上，标准化管理可以提高ERP应用的成功率。
ERP软件，从中链接了之前分散的应用数据，使得在同一时间横跨多系统难以保存的数据之不安定感消失，它规范并且减少了在更大型系统组织内部的软件特殊需求数量。