PMBOK导读(之一)
当前最热门的职业资格认证是什么?答:PMP(Project Management Professional)。PMP认证考试的主要课本,也就是项目管理的权威著作,如下图所示的《项目管理知识体系指南》简称PMBOK。
我们就先拿CMMI与PMBOK作一番比较,这其实是不怎么恰当的,有点象关公战秦琼了,但大家明白意思就好:
| CMMI | PMBOK |
不同 | 关注的是产品质量 | 关注的是项目管理过程 |
涉及全员 | 以项目经理为主 | |
针对软件 | 适用于各种行业的项目 | |
涉及“过程”“工程”“支持”“项目” | 只关注项目 | |
多只提出目标,没有具体方法 | 有具体实施方法 | |
四大过程域类别,22个过程域 | 5大过程组,44个管理过程 | |
出版方:SEI美国软件工程协会 | 出版方:PMI美国项目管理协会 | |
相同/相似 | 都有助于提高管理水平 | |
都来自于顶级专家的最佳实践 | ||
可互为参考,互为补充 | ||
CMMI中关于项目管理的部分与PMBOK基本相似 | ||
PMBOK中关于质量的部分与CMMI基本相似 |
说起项目管理,其实在国内不少IT项目经理都没有完全明白是怎么回事。比如很多所谓的项目经理分不清“产品生命周期”,“项目生命周期”,“软件生命周期”这三个概念的区别和关系。有次我和一位上市IT企业的高级经理聊起项目管理,我发现他完全是在东扯西拉,说来说去都是在软件生命周期里绕圈子。
欲谈项目管理,必先谈项目,何为“项目”?答:项目是为提供某项独特产品,服务或成果所做的临时性努力。临时性是指项目必定有开始时间和结束时间。独特产品/服务/成果是指项目的目的,项目团队一定是为了某种目的而组建,随着该目的的达到(或无法达到)而解散。比如公司周例会就不是一个项目,因为它没有明确的结束的时间,只要公司存在就会每周召开,也不会达到某种目的后就不再召开,这样的工作叫日常运作而不是项目。
明白了什么是项目,进而来探讨何为“项目管理”,项目管理就是把各种知识,技能,工具和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。管理一个项目包括:
Ø 识别要求;
Ø 确定清楚而又能够实现的目标;
Ø 权衡质量,范围,时间和费用方面的互相冲突的要求
Ø 使技术规定说明书,计划和方法适合于各式各样利害关系者的不同需求与期望。
项目管理中常见的问题来自于“三重制约”:范围(即需求),时间,费用。永远不可能存在这样一个项目:需求很少又明确,时间多的用不完,钱随便花。所有的项目基本都是:需求很多且不够明确,时间紧张,费用紧张。项目经理的作用就是在这种三重制约情况下进行组织,使得项目达到预期目标。有人说是四重制约,应该还要加上“质量”,这么说也没错,不过一般是把质量作为需求的一个方面。
项目经理是项目成败的唯一责任人。项目经理获得出资人的授权对项目进行管理,项目经理可以指派他人进行各种活动,比如将设计工作交给某项目成员,但授权不授责,责任还是由项目经理承担。
PMBOK上把项目的管理过程分为5个过程组:
Ø 启动
Ø 规划
Ø 执行
Ø 监督
Ø 收尾
这五大过程组并非项目的阶段。在项目的各个阶段均有可能存在5个过程组中的某些过程。比如项目的初期要制定项目计划,“项目计划”是属于规划过程组中的一个过程,制定的同时也会受到监督。再比如,可以在项目后期制定一个“项目后期沟通规划”,这都是可以的。所以一定不要把5大过程组与项目阶段混淆。
讲到这里我们引申一下,做任何事不外乎上述五大过程组。无论是公司还是个人做事之前都会有一个想法或者叫愿景,为这个想法作一些初步的准备,比如勾勒一个大致轮廓,这就是启动;有了目标就要制定计划,有年度计划,月度计划,日计划,这些就是规划;计划做完就按计划行事,这就是执行;执行的过程可能有问题,那就需要监督;事情做完了需要总结经验教训,为了下次类似的事做的更好,这就是收尾。
我们日常很多事可以按PMBOK上所讲的方法和过程去做,这叫做“项目化管理”,比如前面说过日常会议不是项目,但可以把每次会议当作一个项目来管理。甚至于个人的事务,你也可以把它当作一个项目来做。道理都是相通的。
再回到开始的问题,“产品生命周期”,“项目生命周期”,“软件生命周期”这三个概念有何种区别和关联:产品生命周期一般少则几年,多则几十年,从创意到设计,到生产,到销售,再到维护升级,最终退出市场,这期间的多个阶段皆可成立一个项目来运作;项目生命周期则从立项开始到结项为止,期间有多个管理过程,如对时间的管理,对费用的管理,对人员的管理,对风险的管理等等;而软件生命周期则更只是项目生命周期中的一环,包括分析,设计,实现,测试,发布等。
那么,项目管理中究竟有哪些管理过程呢?且听下回分解。