《构建之法》读书笔记——第6章 敏捷流程

第6章 敏捷流程

6.1 敏捷的流程

现有的做法vs. 敏捷的做法

现有的做法	敏捷的做法
流程和工具	个人和交流
完备的文档	可用的软件
为合同谈判	与客户合作
执行原定计划	响应变化

6.1.1 敏捷开发原则

         1.尽早并持续地交付有价值的软件以满足顾客需求。

         2.敏捷流程欢迎需求的变化，并利用这种变化来提高用户的竞争优势

         3.经常发布可用的软件，发布间隔可以从几周到几个月，能短则短

         4.业务人员和开发人员在项目开发过程中应该每天共同工作

         5.以有进取心的人为项目核心，充分支持信任他们

         6.无论团队内外，面对面的交流始终是最有效的沟通方式

         7.可用的软件是衡量项目进展的主要指标

         8.敏捷流程应能保持可持续的发展。领导、团队和用户应该能按照目前的步调持续合作下去

         9.只有不断关注技术和设计，才能越来越敏捷

         10.保持简明——尽可能简化工作量的技艺——极为重要

         11.只有能自我管理的团队才能创造优秀的架构、需求和设计

         12.时时总结如何提高团队效率，并付诸行动

6.1.2 敏捷流程概述

我们在这里剖析Scrum这个方法论。

第一步：找出完成产品需要做的事情——Product Backlog

第二步：决定当前的冲刺（Sprint）需要解决的事情——Sprint Backlog

第三步：冲刺（Sprint）

第四步：得到软件的一个增量版本，发布给用户。然后在此基础上又进一步计划增量的新功能和改进。

6.2 敏捷流程的问题和解法

6.3 敏捷的团队

如果你的团队很弱，那么强行把敏捷（或者其他高级方法）套在上面也没有用，也许还会适得其反，往往需要多次Sprint才能让Scrum走上正轨。换句话说，如果你的团队已经有这么厉害（自我管理、自我组织、多功能型）的一帮人，那么用不用Scrum都能写好软件！

6.4 敏捷总结

6.4.1 敏捷很特别吗?

和质量控制理论的模型如经典的戴明环（PDCA）相似。

六西格玛理论中的也有相似的流程。

6.4.2 敏捷流程的经验教训

         1.敏捷宣言表明的是一些优先级，不必当作圣旨或者教条来争论。

         2.Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的PM那样。他/她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通。

         3.一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。

         4.在复杂的项目里，让一线团队成员做决定。

         5.创业公司的团队其实经常是运行在Scrum的模式中（只不过大家太忙，没工夫论证自己到底有多么Scrum）

         6.在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害。

         7.不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”。

         8.在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点。

6.5 敏捷的故事——兼酒后回答

6.6 练习与讨论