阿米巴

 京瓷公司创始人稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永远在现场”。白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫,被尊为日本“经营之圣”。
  变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营,这是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

  

    一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

  “阿米巴”制度的目的主要有三:一是尽量减少冗员,有效应对环境变化;二是通过扁平的组织,加强沟通,减少官僚主义,提高员工能动性;三是培养“地头力”人才。
  每个“阿米巴”都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力,不过对于“阿米巴”的负责人,在“阿米巴”运作过程中,他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信任和支持,还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定,要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。
  在实际运作过程中,协调显得非常重要,因为如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调,京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况,京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育,让“阿米巴”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益,不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外,每个事业部都设有总部行政管理部门,为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾,他们就要进行讨论并协商解决办法,只有在仍未能达成一致时,他们的上一级部门才会插手进行调解。
  日本公司跨国并购整合一般都遇到困难,而京瓷公司跨国并购都很成功,其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。这种组织的最大好处是,一切问题的答案都在现场。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突,常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论,各说各有理,永远也争论不休。而京瓷公司的“阿米巴”组织,则把不同立场和见解消除在现场。
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文章标签: 教育 产品
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