软件公司按照软件流程划分部门导致的问题思考

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软件公司按照软件流程划分部门导致的问题思考

在软件公司一般的组织结构是事业部模式,就是公司软件领域下设多个事业部(按照业务领域划分),我们都知道软件产品/项目的全过程分为项目前期、需求分析、设计开发、测试、实施运维,如果我们按照各环节进行组织机构的划分和调整如何呢,比如:我们划分为咨询管理部门(负责项目前期、需求分析、项目管理)、设计开发部(负责软件设计开发、测试工作)、实施运维部(负责项目的实施和运维售后工作)这样的软件组织结构运转怎么样呢?

在这种组织结构中,咨询管理部负责所有项目的管理工作和项目前期、需求分析工作,在项目设计开发阶段,咨询管理部的项目经理从设计开发部协调设计人员和开发人员进入项目组进行工作,在项目完成验收后,转交到实施运维部负责软件项目的运维和售后工作,从大家的理解和认识中,这种模式也是可以很好的运转的,但是,在现实中,这种模式运转起来有很多问题,结合自己切身的体会对这种模式存在的主要问题进行一些总结。

  一、流程环节划分组织机构存在的主要问题
  1. 项目很难按照“流水线”模式执行。

    由于大多数中国软件企业生产任务均为项目类型,非产品类型的生产,环节很难完全隔离,需求、设计、开发、实施、运维各环节相互反馈制约,需求很难做到后续没有变更,而由于开发和实施人员不在一个部门,环节之间协调困难,导致前面环节不考虑后面环节的实现,问题逐层向后传递,到开发和实施环节,面临问题非常多。理想的“流水线”生产模式适合产品型的生产模式,各环节断面清晰,具有明确的切割点,项目型生产很难达到并顺利执行。

  2. 各环节职责无法完全分离,项目经理管理项目局限较大。

    由于各环节分离,出现典型的“铁路警察,各管一段”的现象,前面的环节对后面的环节不负任何责任,虽然在咨询管理部和设计开发部的定位上,进行了各环节的产值划分和职责明确,而在实际项目中很难实现,各环节在职责划分上很难清晰定义,特别是一个项目涉及到多个不同项目组的成员。由于项目经理属于咨询管理部,开发人员在设计开发部,在项目出现问题时,项目经理对问题的典型反映有两种意见:(1)、开发人员不够  2)、开发人员水平不行。存在明显的推诿责任现象,项目经理在管理中,不能全面考虑项目的进度、成本和质量,导致项目的管控力度下降。

  3. 项目成本分散在各环节,缺少整体考虑,导致项目成本提高。

    由于项目成员分布在不同部门,在项目加班、出差、报销、人员复合利用方面缺少协调的考虑,设计开发部充当了资源池的角色,咨询管理部的项目经理只管要资源,而不考虑资源的成本,因为开发人员的成本在咨询管理部。销售、需求、设计开发、实施运维等环节的成本部门分散考虑,特别是是实施运维项目有的没有项目经理,由开发人员兼职负责,无人对项目整体成本和部门整体成本负责,导致项目成本快速提高。最后公司或者软件板块全部背负了所有资源冗余和重复协调导致的成本激增的职责,无法进行明确分拆,每个部门都在抱怨其他部门缺人无法支持自己部门的需求。

  4. 弱矩阵式管理模式,人员存在交叉管理,缺少统一管理,项目管理存在重复管理。

    由于弱矩阵式的项目管理模式,开发人员在具体项目上归咨询管理部的项目经理管理,但是部门管理又在设计开发部,存在多人管理,同时有容易产生多人不管,有时候人员工作量不饱和的时候,项目经理之间不能协调统一管理,因为开发人员编制不在自己的部门,对开发人员缺少归属管理。另外也存在项目重复管理的问题,咨询管理部既对项目进行管理,同时设计开发部也对项目开发人员进行管理,管理成本提高。另外,在项目管理上,由于所有项目都在咨询管理部进行管理,导致管理压力增大,对各项目的掌控和质量控制上存在问题,质量下降、进度滞后。

  5. 咨询管理部和设计开发部人员规模大,地点分散,管理困难,导致离职率流动性较大。 

    由于所有项目在咨询管理部门,项目分散,人员办公地点分散,不管是项目管理还是开发人员管理都存在管理困难,同时设计开发部人员规模较大,分散在多个项目上,管理困难,员工同管理者不熟悉,归属感不强,导致离职和流动性较高。

 

二、按照事业部模式划分也存在的一些问题
  1. 一般的软件公司是根据软件事业群的方式划分为多个事业中的模式进行管理,大多根据业务领域进行划分,比如:能源事业部、金融事业部、政府事业部,这种模式也存在一些问题,如:各事业部资源分散,业务、技术知识不能共享、各事业部有些投入重复等,但也都可以协调解决。

 

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