《新零售》读书笔记

一、零售概念

零售就是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。

1、人

销售漏斗公式：

销售额 = 流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率

零售从“人”的角度讲，就是想办法提升流量、转化率、客单价和复购率。

2、货

货物归属流程：

D（设计）- M（制造商、工厂）- S（供应链）- B（大卖场、超市等）- b（小商店） - C（消费者）

零售从“货”的角度讲，就是不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本。

定倍率：销售价格 / 制造成本。其中，销售价格= 制造成本 + 交易成本，而物流成本、仓储成本和销售成本都是交易成本。

3、场

场就是 信息流 + 资金流 + 物流

 

二、新零售概念

新零售的定义：以客户体验为核心的数据驱动的新零售业态。

新零售，就是更高效率的零售。

如何提高零售效率？

1、用“数据赋能”，优化信息流、资金流、物流的组合。

2、用“坪效革命”，提升流量、转化率、客单价、复购率。

3、用“短路经济”，缩短D-M-S-B-b-C的路径。

 

三、数据赋能（场）

1、信息流：高效性 vs 体验性

在消费者获取货品信息方面，线上的优势在于高效性，线下的优势在于体验性，而各自的劣势也正是对方的优势。电商通过VR、AR等各种手段，提升体验性，但目前很多场景还是离不开线下场景。新零售结合线上的高效性和线下的体验性，用线上的数据给线下店的选址、选品等提供参考和支持，以提供给消费者最优体验，消费者在店内可以便捷支付，也可以网上购买，而线下良好的体验同时也会带来线上流量。

如小米之家，一方面在选址、选品、支付体验等各个方面都很考究，极为重视用户体验；另一方面通过线上数据分析有效降低库存，也为线下决策提供各种支持。

又如 Amazon Books，根据图书评价、预购量、受欢迎度等选择实体店的书籍，解决传统线下书商选品难的痛点，且店内会根据网上关联的图书布置书籍，如提供“96%的读者给了5分评价的图书”或“你可能喜欢的图书”，利用线上信息流的高效性，获得有价值的数据。

2、资金流：便捷性 vs 可信性

线上的资金流优势在于方便，而线下的优势在于更值得信赖，线上通过担保交易等方式，希望建立可靠的诚信交易体系，但由于“零钱心理”等原因，对于大额交易，人们往往更倾向于用线下的方式。新零售用数据建立新的信用，如京东白条、芝麻积分等。

3、物流：跨度性 vs 即得性

线上的物流优势是可以实现很大地理跨度的商品购买，而线下的物流优势则在于即买即得。新零售通过大数据预测用户购买行为，提供更近的库存，更快的效率。

如天猫小店，通过S（零售通平台）为小b（如夫妻店、社区便利店、网红等）赋能，由于S2b短路了中间的层层渠道，小b可以不用去批发市场进货，提升了效率，同时S也可以为小b的选品等诸多方面提供支持；相应地，小b则为互联网带来了新的流量。

 

四、坪效革命（人）

互联网公司的成本结构和员工人数基本是正相关，所以非常注重人效，所以销售漏斗公式如下：

人效 = （流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率）/ 人数

而线下零售的成本结构和店铺面积基本正相关，所以销售漏斗公式如下：

坪效 = （流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率）/ 店铺面积

 1、流量

通过各种方式在与消费者有“触点”场中销售。如车载便利店、无人货架等。

2、转化率

提升转化率，找对社群很重要，在合适的场中销售合适的产品。

3、客单价

提升客单价，需要洞察用户，了解用户真正的需求。

4、复购率

良好的产品和服务体验，提升复购率。另外采取会员制等方式也会提升用户粘性。

例：小米之家

小米之家做到了和小米商城同款同价，年坪效达到27万元/平方米，仅次于苹果专卖店的40万元/平方米。

在流量方面，小米之家选址在核心商圈的购物中心，跟知名地产商合作，并且通过充实店内品类的方式将购买需求低频（手机）变高频（手环、充电宝等各种低频加一起）。

在转化率方面，小米有个极致单品的逻辑，叫“爆品战略”；并通过大数据选品，根据各地域的购买需求做品类调配。

在客单价方面，策略是提高连带率和增加体验感，小米全部是白色为主的风格，产品关联性、协同性高，会提高连带率。

在复购率方面，强化品牌认知，并且打通全渠道，小米的零售渠道包含米家优品、小米商城和小米之家。米家有品是众筹和筛选爆品的平台，有20000种商品，小米上次是小米自身和小米生态链的产品，有2000种，而线下的小米之家有200种商品，线下的单品更能给客户带来清爽愉悦的购物体验。

例：盒马鲜生

盒马鲜生线下店的本质，是获取流量的方式，用户最终留存是在网上，复购率也是在网上。因此盒马的坪效计算中，收入不是线下收入/店铺面积，而是（线上收入 + 线下收入）/店铺面积，线上收入是盒马突破传统生鲜的坪效极限的关键。

盒马的“不一样”：

1）在盒马线下店，可以现买现吃。把线下的体验做到极致，是为了从线下往线上导流。

2）买单必须用盒马App，坚守这条底线，才能实现把用户从线下导流到线上。

3）打造“盒区房”，在头顶安装传送带，最大化提升物流速度，实现3公里30分钟送达。

4）强大的数据服务支撑起供应链建设。

 

五、短路经济（货）

D-M-S-B-b-C

短路经济是通过优化、缩短、甚至砍掉不再高效的环节，降低定倍率，提升整体效率。

短路经济的两种体现：

缩短环节。如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。

链条反向。如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为消费者到零售商，相册C2B的短路经济模式。

例：Costco

Costco的核心是会员制，只有会员才可以买东西，其利润也主要来自会员费，所以Costco的整个商业模式就是围绕如何服务会员，但这个服务不是只是在销售端点，而是在整个链条上为会员考虑。

1）Costco采用超低SKU策略，节省预定、追踪和展示成本，也降低了平均库存成本。同时，单品类的SKU往往代表足够大的订单量和更少的品牌竞争，因此Costco和生产商之间有更强的议价能力，进货非常便宜。

2）Costco严格限定所有商品的毛利率，商品毛利仅覆盖运营成本，不允许从商品赚取更多的利润。

例：海尔的无灯工厂

海尔的无灯工厂采用的是C2B模式，也就是企业按消费者的需求提供个性化的产品和服务。

海尔先对冰箱、洗衣机等进行了模块化设计，然后消费者对这些模块进行选择和定制，然后海尔将这些模块派发到生产线，由机器组装。同一天流水线上，可以生产出多种冰箱。由于C2B模式消灭了成品库存，可以大大降低商品成本。

 

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