活出生命的成就
------谈职业修炼与经营业绩
袁信成
世纪之交的中国企业注定要进行一场变革：民族工业的自励与成长，使我们正逐渐培养起与跨国企业在中国市场上交锋的自信，然而，面对资本、科技创新能力和管理水平上的先天不足，以及跨国企业逐鹿中国的决心和投入，我们深知，要多付出几倍乃至几十倍于对手的代价才能获得通往未来的门票。
1999年9月份在上海举行的“财富论坛”给中国企业的决策者们上了一课：我们与跨国大企业的根本差距到底在哪里。有人说是“资本规模”上的差距，可国内很多上市的大公司怀里揣着股民的钱，却说不清楚要怎么花，花了却说不清楚花到哪里去了；我们TCL的资本规模与长虹、康佳比都有不小的差距，但我们却可以达到他们的销售规模。这些或许可以说明“资本”是差距因素之一，而不是根本性的指标。
事实上经营管理水平上的差距才是最关键的缺陷。西方发达国家经历了一百多年的工业进程，他们对市场规律的精熟使他们在行为做事上与我们大有不同，科学完整的职业规范体现出高度的敬业精神和专业技能，相比之下，我们不得不承认，中国企业员工的行为就显得有些武断与盲目------我们缺少的正是一批具有现代企业管理技能和企业家精神的职业管理者。
对于TCL来讲，虽然我们一直注重人才的选拔和培训，但我相信我们对人才的需求从来没有今天这么迫切。近来李总裁提出我们的经营目标，要用十年左右时间把TCL建设成为“世界级的中国企业”，这就意味着我们需要一批世界级的中国企业家，一支高素质的职业经理人队伍。以目前家电事业的经营为例，今年彩电销量成倍增长，白家电、空调项目的启动，都需要员工的快速成长，需要有懂市场、懂管理的员工补充到经理人队伍中来。人力资本增值问题已经对我们这个家电营销网络能否持续发展提出了挑战，更遑论是我们刚刚进入、并不熟悉的IT产业？是以，能否形成我们自己的职业经理人队伍直接关系到整个集团的未来，我们的每个管理人员能否以职业人的标准来要求自己，不断修炼提高，更是关系到经营业绩和组织命运的关键。
职业修炼与经营业绩是合而为一的
TCL93年才正式进入彩电市场，那一年我们的销售业绩是6万台，而到今年我们计划销售500万台。增长之快，令业界瞩目，但我们却要格外的清醒。这几年规模的迅速膨胀，大多是市场开拓的外延式扩张的结果，即步步为营的占领每一个区域市场，随着一个个空白区域被填补，我们所面临的竞争态势也有了变化。今天家电市场正逐渐表现出“降价的连续性”和“微利”这两个特征，而一轮接一轮降价的直接原因不是国内需求不旺，而是整个行业生产能力过剩造成的，再加上用行政手段代替市场调节以及大量的国企继续依靠国家输血的现象依然存在，这些都注定我们将长期处于一种不规范的市场竞争环境中。要提高我们的市场竞争力，我们只有在内涵式发展上下功夫，想办法去提高资金周转的频率和内部管理的效率。这就是经营业绩对我们每一个管理者提出的“职业修炼”的现实要求，是“生存和竞争”这个企业的古老命题对我们的严峻挑战。
具体地讲，我们又可以从以下三个方面来理解这个问题：
首先，职业修炼是每个经理人自我发展的关键因素。
《大学》中有“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”的古训，这其实就是古人对个人修养和生涯的规划：首先了解事物存在、发展的规律，然后专心于修炼个人品行，最后才谈得到“齐家、治国、平天下”。我们职业经理人的职业生涯又何尝不是如此？想在个人事业上取得成功，就必须了解所从事的行业的特点，同时，以正直、诚实的人生观来塑造自己的职业观，“每日三省吾身”，不断思考，不断改进，这样，个人的修养和管理水平才会有真正的提高，才可能活出生命的精彩与成就。
其次，职业修炼是团队组织发展的关键因素。
生存与竞争带来的巨大压力，迫使每一个团队组织或者成长或者消亡。而每一个团队组织的成长都是以这个团队中个人的成长为前提的。只有个人的职业修炼取得成果，组织才会有进步、有发展。通过倡导每一个管理人员积极进行自我修炼，在整个团队组织中形成一种学习型组织的氛围，培养起员工学习的自觉性和对组织的责任感，进而形成所有员工都基本认同的强势的企业文化，我们的每一个团队组织就会取得成就。
第三，职业修炼是战略资源发展的关键因素。
企业的竞争归根结底是资源的竞争，而这些资源中最宝贵、最富有创造力的就是人力资源。今年彩电的大幅增长，电冰箱、洗衣机等白家电的成功启动，都反映出我们的战略资源------8000名营销网络员工的核心竞争力所在。这种核心竞争力的形成经历了整整八年的磨练，一批杰出的经理人在经受挫折后脱颖而出，同样，也有人失败后退缩放弃，为此我们企业也曾付出过惨痛的代价。现在我们在家电领域的几个主要对手都在模仿我们网络建设的做法，而且来势汹汹，尽管他们学到网络的神髓还的假以时日，但我们必须采取措施。躺在昨日的功劳簿上不思进取只有被竞争所淘汰，而不思进取又妄想获得经营业绩者更无异于掩耳盗铃------要想在竞争中步步领先，关键的做法就是我们这支队伍的进一步修炼和提升。
“逝者如斯夫”，近几年全球500强企业中已有120家在最新的排名中落榜，这中间固然有产业格局、金融形势变化等大环境的影响，但起决定作用的往往又是内在因素。对于TCL来讲，今天我们正处在一个极其关键的战略转折点上，如同1992年从通讯产品进入家电领域一样，当我们大规模进入信息产业时，我们要对战略资源进行全面的调整，信息产业的特点也对我们提出了更高的职业要求。要么成长，要么消亡，职业修炼对于我们每个人，每个团队组织来讲都是一场只有起点、没有终点的长跑。
如何进行职业修炼
99年年初至今，集团下属各企业职业化教育工作轰轰烈烈地展开，特别是家电营销网络中各种各样的培训、研讨活动引发了各级员工的普遍思考：职业修炼应该怎么进行，从哪些方面做起才会更有效，对职业经理队伍的形成和经营业绩的促进作用才更明显？ 这些问题也同样引起我的思考：网络繁荣发展的背后暗藏着危机与暗流，同时也蕴藏着更大的发展机会，以职业修炼为契机，在网络中展开对我们经营战略、组织策略、市场操作原则的反思，对每个管理者自身管理行为的反思，进而提高我们经理人队伍的职业道德、职业技能和职业境界。事实证明，这是一条增强网络核心竞争力的有效途径。作为这项工作的成果之一，我结合网络经营现况和自身的二十余年管理心得，提出了网络干部员工自我修炼的八部分内容，为体现其针对性，加以细分后一共是三十六项条目，在此与大家共勉。
一、一个正确方向：即所有的决策都应该在一个正确的方向上
老子说“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”，这里的“正”表示的就是他所理解的一个正确的方向。管理一个组织，从事一项事业也是如此，“如治大国，如烹小鲜”，都离不开一个正确的方向。方向也决不能是两个或者多个，因为方向多了反而容易让我们迷失。仿佛“大海航行靠舵手”，须知即使万吨巨轮的轮舵也不过是由一个小风扇大小的叶片来控制的------这就是一个关键点的作用。
作为一个职业经理人，能否取得成功就要看他能否找到这个起到关键作用的环节，如果找不到，他就可能整天忙忙碌碌却一事无成。我们中间就有不少这样的经理人，每天很忙、压力很大的样子，问他工作成果时却说不出个一二三来，因为时间和精力都耗费在无关紧要的琐事上了。这中间蕴涵着一个“大道无术”的道理，当你真正掌握了事物发展的规律，找到了影响全局的关键因素，也就是这里所说的“一个正确方向”，那么你就不会再为细枝末节的方法、方式所困绕。
二、两个统一原则：
首先是“个人发展与团队发展相统一的原则”。作为团队组织中的一个个体，我们每个人有我们存在的“独立价值”，而“独立价值”又仅仅是整个团队“共有价值”的一部分。团队“共有价值”的增加依托于每个个体“独立价值”的增加，反过来个体“独立价值”的体现和增加又建立在团体“共有价值”的基础之上。然而，现实工作中有很多经理人找不到这两个价值的平衡：为了体现个人的独立价值，他不惜损害甚至牺牲其他员工乃至整个团队的共有价值。短时间内他的工作业绩得到了承认，但他的这种不具有未来意义的业绩只能是昙花一现，不会长久。然而，把握这两个价值平衡的砝码在哪里？“智者之虑，不为近利而动心”，不因为眼前的、局部的利益而轻举妄动，轻言取舍，这就是智者的远见，也是职业修炼需牢记的法则之一。
第二项统一原则是“现实利益与未来利益相统一的原则”。作为职业经理人，必须把现实和未来连贯起来、统一起来，而不是对现实和未来做一个简单地选择。我们大多数经理人更多的是注重现实利益，不知道仅凭现实利益做出的取舍会影响到未来；当然也有人更加注重所谓的未来，于是就把现实丢在一边，玩一些沽名钓誉的把戏。
所以我更主张“现实的理想主义”。通过组织内深度有效的沟通，找到所有成员都认同的“共同愿景”，作为代表组织行使决策权力的经理人，你在选择时就必须对这个愿景负责，斟酌一下你的决策是否是眼下的最佳方案，同时是否具有未来意义。这里的难点是未来的不可预测性------不是每个人都能从现实情况出发做出对未来走势的准确判断，但不可否认，明天是今天的延续，未来是现实一点一点沉积而成的。因此，未来是可以感觉的，而这种“感觉”正是来自于将现实利益与未来利益相统一的思维习惯。
三、三个学习的关键
向成功和失败学习的关键是研究他的过程和方式。成功和失败都是一个过程，而不是一个简单的结果。但人们总喜欢把别人成功的原因归结于客观因素，当看到别人失败时，却总认为是他个人的主观不努力或者能力太差。这样我们就很难从别人的经历中学到什么。因此，向成功和失败学的关键是要掌握“人、环境、时间、地点”等几个要素，然后从过程和方式上认真研究，从中悟出有益的东西，想一想人家为什么会有这样的结果，我们能汲取些什么可以帮助我们走得更快或者少走弯路。
其次，向书本学习的关键是要悟出其中的道理。现代社会资讯爆炸，我们已经没有太多时间去博览群书，因此精读几本好书，把其中最经典的那部分深刻理解之后悟出一个道理，就显得格外重要。我们中的一些经理人也读了不少书，但并没有个人修为和经营业绩的提高，为什么？在于没有思考的、悟的读书习惯。囫囵吞枣或者买椟还珠，不但浪费了时间和精力，也丧失了进一步职业修炼的信心，这就是因为没抓住向书本学习的关键。
读书悟出了道理还不够，悟道的真正意义在于运用，在于指导实践。宋代的理学大师朱熹说“知行合一”，就是说要把对客观事物的认识运用到实践中去，两者合为一体，相互促进。简单地生搬硬套是行不通的。这也是我们职业修炼时应注意的一点。
第三，向竟争环境和竞争对手学习的关键是快速反应。我们要向竞争环境、向我们的对手学习，目的是为了获得在激烈竞争环境中的生存能力。而要获得生存能力，就必须快速反应。兵法中有“兵闻拙速，未赌巧之久也”的说法，讲求速度，即便是布置的粗糙些，也不要在精巧的设计上下赌注。我们在面对竞争时快速反应，可能不是每一次都能做得很好，但速度会使我们变的主动。具体地，作为职业经理人，应做到“立即行动，逐一落实，区别效果，善于总结”， 这样的“快速反应”就能培养出真正的竞争力。
四、四种不争的职业境界
首先是“不与员工争利”。我们的经理人，尤其是企业的第一负责人要把我们员工的长远利益放在心上。这里所讲的利益，不只是物质上的东西，更重要的包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。作为管理者，应该把精力放在什么上面，是放在表现自己上，还是放在对员工的激励和培养上。如果我们的经理把大部分精力放在研究上司喜欢听什么，研究上司希望看到一个什么样的业绩（即使这个业绩是虚的），或者研究怎样比同级更快速地走上人生升迁的快车道，这在客观上就构成了与员工争利,他就不可能深入地了解并激发员工的潜能，就意味着对员工不负责任，而一个不能培养下级的经理人是永远不可能取得进步的。
其次是“不与下级争权”。授权的真正意义在于充分信任下级，在于开放的、能上能下的文化和观念，也是TCL开放的组织体系保证每个员工发展空间的基本要求。授权的另一层含义，就是允许不同意见存在，只要是善意的、建设性的，就应该认真听取，这是关系到组织生存健康的重要问题。
如果上级总担心下级做不好，或者担心有“拂其意者 ”，就习惯性地代替下级做思考、做决策，甚至包揽下级的工作，就会使下级形成思想上的依赖性和惰性，从而使其在工作上找不到感觉而无所适从。一方面下级得不到体验的机会和发展的空间，另一方面，管理者也没有那么多精力去完成许多本不应他来做的事情，更别提下工夫去谋划组织的将来。这样做的结果只可能是组织效率低下，员工士气低迷，而管理者自己却被巨大的工作压力压跨了。因此，应该由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未来的发展带出一支好的队伍。
第三是“不与同级争功”。做好、做成一件事情一定是一个组织协同作用的结果，不是靠单个人、单个部门的一次设计、创意就能简单地达到。而“与同级争功”最明显的表现就是在需要推动一件事情，需要大家协同作战的时候，组织与组织之间、部门与部门之间相互不买帐。这种现象的背后其实是个人内心深处的“嫉妒的天性”在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点，但有的人就克制的非常好，能够非常平心静气地面对功名之类的东西，这就是自我修炼的成果。对于整个组织来讲，我们要建立“相互求助的开放系统”，采用各种措施鼓励建设性冲突，把组织的利益作为最高利益，遇到问题同级之间要相互协调，必要时还要学会妥协，用自己掌握的资源为组织的利益和目标做出贡献。
第四是“不与上级争名”。 从容对待名利，这是对职业经理人的另一条忠告。对一个组织整体而言，上级与下级不是简单的相加之和，而是具有整体的相关性。一定意义上，上级的工作就是做正确的决策，下级就是把上级的决策做正确、做成功。下级取得的成功首先是建立在组织秩序的基础上------上级授权后，因为贯彻实施得力取得的成果必然得到组织和上级的肯定，得到相应的回报。而我们组织秩序的一条重要规则就是“员工有权越级申诉，但不可以越级汇报”。我曾经遇到很多基层经理人直接打电话给我，讲他们的上级如何如何，然后把自己的成绩罗列一大堆。他无非试想让我知道，他很有成绩，这只是他自己努力的结果，不关他上级的事。这时他就没有把这个组织当作一个整体来看待，这种做法不仅会严重伤害我们组织的管理体系，同时也不利于他个人的发展。
五、五项道德修炼
第一项道德修炼是“忠诚于团队组织”。我们的组织是一个开放的系统，因为只有这样才能吸引更多的人才加入。所以职业经理人的“忠诚”并不是禁止选择另外的道路。这里强调的是要忠于团队组织的整体利益，忠于他的员工。忠诚的关键是以客户的利益为上，以员工的利益为上，真心诚意的为了组织的远景而努力，而不是研究某个上级的想法，仅仅把忠诚限于某个上级的指示。
第二项道德修炼是“信用礼尚于客户”。我们的市场操作原则是“精耕细作”，所以我们必须与经销商结成长期的战略联盟关系。这种战略关系一定是建立在信用礼尚的基础之上，而不是利益牵引这么简单。因为靠价格扣点永远也无法满足经销商，反而会把我们拖入困境，最终也必然伤害经销商的利益。是以，在与经销商交往时我们应“建信用于心内，取礼尚于仪表”，善待每一个客户，这也是保障我们经营业绩的一个重要原则。
第三项道德修炼是“谦虚谨慎于同事”。为什么在组织中大家容易发生很多矛盾呢？其实在很多情况下并不是有意发生的，它的根本原因是在于我们在谦虚、谨慎方面修炼的不够。古人说“心满为患”，同样，我们的很多经理人取得了一点小小的成绩，就已经把自己心中的门反锁上了，他无法走出自以为是的小天地，别人也无法打开这扇门。因此，打开心门，以谦虚谨慎的、开放的心态对待同事将有助于自我的成长，也将会促进业绩的提高。
第四项道德修炼是“宽容仁义于员工”。作为职业经理人，对待员工要有包容的心态。《孙子兵法》中有“视卒如爱子”的说法，就是说对待下属要相象对待自己的孩子一样，而且是自己最喜爱的那一个。对于我们企业来讲，员工是企业的未来，是企业活力的源泉，这就更要求领导人关心他们的成长。
第五项道德修炼是“刻苦敬业于自我”。 这几年我们企业发展了，但经理人时时刻刻要有“如履薄冰”危机感。况且，我们的对手很强大，我们的目标还很遥远，我们更是一刻也不能松懈。从自我修炼的角度来讲，作为职业经理人，我们的领导威信从哪里来？比如说你希望你的员工能够更有效率地工作，那你就必须通过你自己的以身作则来树立榜样。因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。所以在要求你的员工以前先要自省，检查一下自己的刻苦程度。
六．六项决定意识
即“文化意识决定观念，观念意识决定心态，心态意识决定行为，行为意识决定习惯，习惯意识决定未来”。在这一连串的决定链中，最根本的东西是文化，即核心价值观的问题。
对于个人来说，一个人成长的文化背景，生存的文化环境决定了他个人的价值观，他用什么样的价值观来评价现在所从事的职业，并按照什么样的标准来要求自己，就间接地决定了他的未来。对于企业也是如此，这个企业的文化决定的她的核心价值观，决定了她的成败与兴衰。
意识就是指存在于人的大脑中的对客观事物的主观映象，它不是一朝一夕形成的，而是来源于文化的熏染，却又于无形中影响着我们的一切行为。作为职业经理人，就要注意去培养这些具有决定意义的意识。
七、七项能力的提高
要取得一定的职业技能，我们需要在以下七项能力的提高上刻苦修炼。
第一是“自我学习能力的提高”。“王侯将相，宁有种乎”，自我学习的能力是决定一个人命运的关键，古往今来的无数事实都证明只有学习才能积累知识，只有知识才能改变命运，在今天这样一个工业时代向知识经济时代过度的年代尤其如此。
第二是“领导创新能力的提高”。我们很多的经理人不缺乏创新能力，但缺乏领导一个团队共同创新的能力，缺乏激发他人跟随自己一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累起来的，却是这个世界上最稀缺的资源。
第三是“心理自律调节能力的提高”。我们每个人都会面对危机与诱惑、忧伤与狂喜，这时就需要一种良好的心态来调节自己。在失败时保持胜利者的优雅，而胜利时又有失败的预感，这才是一个职业经理人应有的精神面貌。
第四是“整体运筹决策能力的提高”。每一个职业经理人、包括每一个基层干部都需要具有整体运筹的能力，具体来讲就是通过人、财、物、时间、精力的合理配置，努力去创造取胜的条件，在精心策划的基础上做出决策。
第五是“人际关系沟通能力的提高”。处理人际关系的关键是沟通，而沟通的本质是信任。我们有很多经理人有意无意地花了很多力气在处理人际关系上，但总得不到他希望的结果，这是因为他虽然有沟通的意愿，但却没有掌握沟通的技巧，那就是在信任基础上地深度交谈。
第六是“帮助他人成长能力的提高”。职业经理人必须承担起培养下属的责任，帮助下属建立自信，为下属规划其职业生涯，通过以身作则树立榜样，与每一个下属一起分享成功和失败。这样做不仅能使一个团队组织更加具有战斗力，而且有助于经理人自身的成长------管理者的成长正是建立在他的下属不断成长的基础上的。
第七是“适应竞争环境生存能力的提高”。“能生存下去”与“具有竞争生存的能力”是两个不同的概念，前者只是反映了个人或组织的自然属性，而后者反映的则是社会属性。从这种意义上来讲，对这项能力的修炼也是我们所肩负的社会责任对我们的要求。要提高面对竞争环境的生存能力，首先要建立一个由“人”、“环境”、“时间”组成的三维体系，为自己和自己所属的组织找到明确的定位，其次是坚持“成果导向的过程控制”，在由此及彼的历程中把握每一个关键环节。
八、营销网络的八个经营导向
1、服务顾客以满意为导向
现在我们不少的经理人思想深处中都存在一个误区，即在经营中是“以企业满意为导向”，而没有如我们企业宗旨所要求的“为顾客创造价值”，以顾客利益、顾客满意为导向。我们必须树立这样的观念，即在我们不断发展壮大的进程中，只有经销商和顾客才是我们生存的土壤，他们仿佛是空气和水一样，我们每时每刻都不能离开，只有他们因为接受了我们的服务并感到满意，我们才可能获得进步。所以，服务顾客时必须以满意为导向，哪怕这单生意吃亏了，也不能违背这个原则。各级负责人也不能草率地批评经办人无能或失职，因为着眼并致力于企业的长远利益和发展比今天一城一池的得失要有意义得多。
2、面向市场以需求为导向
TCL从小到大，发展得比别人要快，很关键的一点是TCL始终坚持“市场是企业的生命”。我们在计划经济体制下能做到的，在今天的市场经济条件下要做得更好，这就需要我们产、销、研等环节要进一步牢固树立以需求为导向的观念。很重要的一条就是每位职业经理人，尤其是我们营销网络中各级单位的第一负责人要经常下到基层去，到销售的第一线去，去感受市场的压力，把握需求的脉搏，体味竞争的甘苦，这样，我们在做决策时才不会脱离市场的需求去凭空想象，才能保证我们走在正确的方向上。
3、经营管理以成本为导向
在我们网络中间很多经理人都认为“销售公司只是收入中心，不是利润中心”，赚钱是工厂的事，我们只管上规模就可以了，所以费用节约与否，成本控制与否都是次要的。然而品牌间的价格大战打到如此惨烈的地步，如果我们还没有树立起危机意识和成本观念，那可能不仅是彩电项目难以维系，整个集团的发展都会受到影响，所以网络的经营管理必须以成本为导向，而且这个成本不仅是资金成本，更不是简单意义上的价格扣点，它是一个价值链的概念，包括资金成本、人力成本、时间成本、机会成本、与人交易时的协作成本，以及我们内部运做时的沟通成本等等。
4、结盟商家以增值为导向
我们应怎样来定位与经销商的关系？我们这个网络的特征之一即是经销商大都是中小散户，资金不多，抵御风险的能力较低，经营水平有待提高，迫切需求品牌的支持和管理上的指导，因此我们把与经销商关系定位为“战略合作伙伴”关系，我们输出的不仅是我们的产品，还包括我们优质的服务、TCL的管理理念和价值观念。我们不是简单地要求他们多销售出产品，而是要帮助他们发展生意，这样多销售出产品就是自然而然的结果。长远来看，经销商赢利或增值，我们的增值会更大。当经销商增值为100%的时候，我们队伍的各种附加值增值就可能是500%以上。
5、营销运筹以速度为导向
这里所指的速度主要包括两个方面的指标，资金运作的速度和信息交换的速度。首先，我们的对手在资金方面的优势要远远超过我们，想要用这些有限的资金胜出，我们只有“以速度搏规模”这一条出路。其次是关于信息交换的速度。回顾历史我们发现人类文明的发展总是以信息交换速度的发展为标志的，而信息交换速度的飞跃又极大地推动生产力发展和社会进步，跟不上这种飞跃的就会被淘汰。今天我们所要面临的是一个十倍速变化的资讯时代，市场环境和竞争方式都进行着前所未有的巨变，可以预见，这个世界的本质很快就会以“速度”的方式来全面诠释。现实和未来都要求我们传递、处理、反馈信息，做出决策的速度要大大加快，这便是决定我们企业未来的生死时速。
6、领导团队以成果为导向
作为一个职业经理人，当他领导团队在完成一个目标的时候，就仿佛是踢足球一样，他必须是教练，是队长，把所有的队员安排在面向球门，与进球有关联的方向上，同时引导每个队员把智慧和力量都使用在这个方向，向着同一个目标，即“进球，多进球”共同努力，这样才能使我们的团队更加富有成果。要特别注意的是我们的职业经理人一定要领导着这个团队共同努力，而不能是裁判员，因为裁判员是不必对成果承担责任的。
7、承担职务以贡献为导向
1990年我们集团的年销售额是1.5亿元，而今年我们将达到150亿元，十年间增长了100倍，企业快速发展的同时创造了很多机会，大量的员工走到管理者的岗位上来。这个过程中，我们有些担当职务的管理者不是以贡献为导向，不是关心自己能为组织贡献什么，自己存在于这个职务上的价值是什么，而是以个人利益为导向，关心自己凭借这个职务能得到什么，甚至是攫取些什么，我相信这样的经理人绝不会干得好，干得长久，因为只有以贡献为导向，才有益于自身迅速成长，使自己迅速提高生存能力。
8、分配权力以责任为导向
这两年来的组织扁平化改造和销售重心下移地变革，使我们建立起一个面向市场能快速反应的组织，一个高度分权的企业，但在分配权力时是一定要注意权力与责任的对等性，这个对等性的前提便是分配权力必须以承担责任为导向。当这两者出现偏离时，你必须找到权力与责任的平衡点，如果把这个权力作为获取个人私利及支配员工的一种特权，是没有出路的。而衡量权力和责任的平衡点的标准就是权力的发挥是否有利于企业的发展，有利于经营业绩的提高。
生命的意义在于创造成就，对个人如此，对企业、对团队组织亦然。而我们要取得经营业绩上的成就，无疑要在全体员工职业化进程上取得突破，从这八部分规范、一共三十六条要求入手，从身边一点一滴的小事做起，持之以恒，我们就一定能达到更高的职业化境界，我们就一定能拥有更多的高素质的职业化经理人，我们就一定能完成把TCL“建设成为世界级中国企业”的宏伟目标。对于个人而言，我们也必将实现更大的自我价值，活出生命的真正意义，活出生命的成就。
------谈职业修炼与经营业绩
袁信成
世纪之交的中国企业注定要进行一场变革：民族工业的自励与成长，使我们正逐渐培养起与跨国企业在中国市场上交锋的自信，然而，面对资本、科技创新能力和管理水平上的先天不足，以及跨国企业逐鹿中国的决心和投入，我们深知，要多付出几倍乃至几十倍于对手的代价才能获得通往未来的门票。
1999年9月份在上海举行的“财富论坛”给中国企业的决策者们上了一课：我们与跨国大企业的根本差距到底在哪里。有人说是“资本规模”上的差距，可国内很多上市的大公司怀里揣着股民的钱，却说不清楚要怎么花，花了却说不清楚花到哪里去了；我们TCL的资本规模与长虹、康佳比都有不小的差距，但我们却可以达到他们的销售规模。这些或许可以说明“资本”是差距因素之一，而不是根本性的指标。
事实上经营管理水平上的差距才是最关键的缺陷。西方发达国家经历了一百多年的工业进程，他们对市场规律的精熟使他们在行为做事上与我们大有不同，科学完整的职业规范体现出高度的敬业精神和专业技能，相比之下，我们不得不承认，中国企业员工的行为就显得有些武断与盲目------我们缺少的正是一批具有现代企业管理技能和企业家精神的职业管理者。
对于TCL来讲，虽然我们一直注重人才的选拔和培训，但我相信我们对人才的需求从来没有今天这么迫切。近来李总裁提出我们的经营目标，要用十年左右时间把TCL建设成为“世界级的中国企业”，这就意味着我们需要一批世界级的中国企业家，一支高素质的职业经理人队伍。以目前家电事业的经营为例，今年彩电销量成倍增长，白家电、空调项目的启动，都需要员工的快速成长，需要有懂市场、懂管理的员工补充到经理人队伍中来。人力资本增值问题已经对我们这个家电营销网络能否持续发展提出了挑战，更遑论是我们刚刚进入、并不熟悉的IT产业？是以，能否形成我们自己的职业经理人队伍直接关系到整个集团的未来，我们的每个管理人员能否以职业人的标准来要求自己，不断修炼提高，更是关系到经营业绩和组织命运的关键。
职业修炼与经营业绩是合而为一的
TCL93年才正式进入彩电市场，那一年我们的销售业绩是6万台，而到今年我们计划销售500万台。增长之快，令业界瞩目，但我们却要格外的清醒。这几年规模的迅速膨胀，大多是市场开拓的外延式扩张的结果，即步步为营的占领每一个区域市场，随着一个个空白区域被填补，我们所面临的竞争态势也有了变化。今天家电市场正逐渐表现出“降价的连续性”和“微利”这两个特征，而一轮接一轮降价的直接原因不是国内需求不旺，而是整个行业生产能力过剩造成的，再加上用行政手段代替市场调节以及大量的国企继续依靠国家输血的现象依然存在，这些都注定我们将长期处于一种不规范的市场竞争环境中。要提高我们的市场竞争力，我们只有在内涵式发展上下功夫，想办法去提高资金周转的频率和内部管理的效率。这就是经营业绩对我们每一个管理者提出的“职业修炼”的现实要求，是“生存和竞争”这个企业的古老命题对我们的严峻挑战。
具体地讲，我们又可以从以下三个方面来理解这个问题：
首先，职业修炼是每个经理人自我发展的关键因素。
《大学》中有“格物、致知、正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下”的古训，这其实就是古人对个人修养和生涯的规划：首先了解事物存在、发展的规律，然后专心于修炼个人品行，最后才谈得到“齐家、治国、平天下”。我们职业经理人的职业生涯又何尝不是如此？想在个人事业上取得成功，就必须了解所从事的行业的特点，同时，以正直、诚实的人生观来塑造自己的职业观，“每日三省吾身”，不断思考，不断改进，这样，个人的修养和管理水平才会有真正的提高，才可能活出生命的精彩与成就。
其次，职业修炼是团队组织发展的关键因素。
生存与竞争带来的巨大压力，迫使每一个团队组织或者成长或者消亡。而每一个团队组织的成长都是以这个团队中个人的成长为前提的。只有个人的职业修炼取得成果，组织才会有进步、有发展。通过倡导每一个管理人员积极进行自我修炼，在整个团队组织中形成一种学习型组织的氛围，培养起员工学习的自觉性和对组织的责任感，进而形成所有员工都基本认同的强势的企业文化，我们的每一个团队组织就会取得成就。
第三，职业修炼是战略资源发展的关键因素。
企业的竞争归根结底是资源的竞争，而这些资源中最宝贵、最富有创造力的就是人力资源。今年彩电的大幅增长，电冰箱、洗衣机等白家电的成功启动，都反映出我们的战略资源------8000名营销网络员工的核心竞争力所在。这种核心竞争力的形成经历了整整八年的磨练，一批杰出的经理人在经受挫折后脱颖而出，同样，也有人失败后退缩放弃，为此我们企业也曾付出过惨痛的代价。现在我们在家电领域的几个主要对手都在模仿我们网络建设的做法，而且来势汹汹，尽管他们学到网络的神髓还的假以时日，但我们必须采取措施。躺在昨日的功劳簿上不思进取只有被竞争所淘汰，而不思进取又妄想获得经营业绩者更无异于掩耳盗铃------要想在竞争中步步领先，关键的做法就是我们这支队伍的进一步修炼和提升。
“逝者如斯夫”，近几年全球500强企业中已有120家在最新的排名中落榜，这中间固然有产业格局、金融形势变化等大环境的影响，但起决定作用的往往又是内在因素。对于TCL来讲，今天我们正处在一个极其关键的战略转折点上，如同1992年从通讯产品进入家电领域一样，当我们大规模进入信息产业时，我们要对战略资源进行全面的调整，信息产业的特点也对我们提出了更高的职业要求。要么成长，要么消亡，职业修炼对于我们每个人，每个团队组织来讲都是一场只有起点、没有终点的长跑。
如何进行职业修炼
99年年初至今，集团下属各企业职业化教育工作轰轰烈烈地展开，特别是家电营销网络中各种各样的培训、研讨活动引发了各级员工的普遍思考：职业修炼应该怎么进行，从哪些方面做起才会更有效，对职业经理队伍的形成和经营业绩的促进作用才更明显？ 这些问题也同样引起我的思考：网络繁荣发展的背后暗藏着危机与暗流，同时也蕴藏着更大的发展机会，以职业修炼为契机，在网络中展开对我们经营战略、组织策略、市场操作原则的反思，对每个管理者自身管理行为的反思，进而提高我们经理人队伍的职业道德、职业技能和职业境界。事实证明，这是一条增强网络核心竞争力的有效途径。作为这项工作的成果之一，我结合网络经营现况和自身的二十余年管理心得，提出了网络干部员工自我修炼的八部分内容，为体现其针对性，加以细分后一共是三十六项条目，在此与大家共勉。
一、一个正确方向：即所有的决策都应该在一个正确的方向上
老子说“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”，这里的“正”表示的就是他所理解的一个正确的方向。管理一个组织，从事一项事业也是如此，“如治大国，如烹小鲜”，都离不开一个正确的方向。方向也决不能是两个或者多个，因为方向多了反而容易让我们迷失。仿佛“大海航行靠舵手”，须知即使万吨巨轮的轮舵也不过是由一个小风扇大小的叶片来控制的------这就是一个关键点的作用。
作为一个职业经理人，能否取得成功就要看他能否找到这个起到关键作用的环节，如果找不到，他就可能整天忙忙碌碌却一事无成。我们中间就有不少这样的经理人，每天很忙、压力很大的样子，问他工作成果时却说不出个一二三来，因为时间和精力都耗费在无关紧要的琐事上了。这中间蕴涵着一个“大道无术”的道理，当你真正掌握了事物发展的规律，找到了影响全局的关键因素，也就是这里所说的“一个正确方向”，那么你就不会再为细枝末节的方法、方式所困绕。
二、两个统一原则：
首先是“个人发展与团队发展相统一的原则”。作为团队组织中的一个个体，我们每个人有我们存在的“独立价值”，而“独立价值”又仅仅是整个团队“共有价值”的一部分。团队“共有价值”的增加依托于每个个体“独立价值”的增加，反过来个体“独立价值”的体现和增加又建立在团体“共有价值”的基础之上。然而，现实工作中有很多经理人找不到这两个价值的平衡：为了体现个人的独立价值，他不惜损害甚至牺牲其他员工乃至整个团队的共有价值。短时间内他的工作业绩得到了承认，但他的这种不具有未来意义的业绩只能是昙花一现，不会长久。然而，把握这两个价值平衡的砝码在哪里？“智者之虑，不为近利而动心”，不因为眼前的、局部的利益而轻举妄动，轻言取舍，这就是智者的远见，也是职业修炼需牢记的法则之一。
第二项统一原则是“现实利益与未来利益相统一的原则”。作为职业经理人，必须把现实和未来连贯起来、统一起来，而不是对现实和未来做一个简单地选择。我们大多数经理人更多的是注重现实利益，不知道仅凭现实利益做出的取舍会影响到未来；当然也有人更加注重所谓的未来，于是就把现实丢在一边，玩一些沽名钓誉的把戏。
所以我更主张“现实的理想主义”。通过组织内深度有效的沟通，找到所有成员都认同的“共同愿景”，作为代表组织行使决策权力的经理人，你在选择时就必须对这个愿景负责，斟酌一下你的决策是否是眼下的最佳方案，同时是否具有未来意义。这里的难点是未来的不可预测性------不是每个人都能从现实情况出发做出对未来走势的准确判断，但不可否认，明天是今天的延续，未来是现实一点一点沉积而成的。因此，未来是可以感觉的，而这种“感觉”正是来自于将现实利益与未来利益相统一的思维习惯。
三、三个学习的关键
向成功和失败学习的关键是研究他的过程和方式。成功和失败都是一个过程，而不是一个简单的结果。但人们总喜欢把别人成功的原因归结于客观因素，当看到别人失败时，却总认为是他个人的主观不努力或者能力太差。这样我们就很难从别人的经历中学到什么。因此，向成功和失败学的关键是要掌握“人、环境、时间、地点”等几个要素，然后从过程和方式上认真研究，从中悟出有益的东西，想一想人家为什么会有这样的结果，我们能汲取些什么可以帮助我们走得更快或者少走弯路。
其次，向书本学习的关键是要悟出其中的道理。现代社会资讯爆炸，我们已经没有太多时间去博览群书，因此精读几本好书，把其中最经典的那部分深刻理解之后悟出一个道理，就显得格外重要。我们中的一些经理人也读了不少书，但并没有个人修为和经营业绩的提高，为什么？在于没有思考的、悟的读书习惯。囫囵吞枣或者买椟还珠，不但浪费了时间和精力，也丧失了进一步职业修炼的信心，这就是因为没抓住向书本学习的关键。
读书悟出了道理还不够，悟道的真正意义在于运用，在于指导实践。宋代的理学大师朱熹说“知行合一”，就是说要把对客观事物的认识运用到实践中去，两者合为一体，相互促进。简单地生搬硬套是行不通的。这也是我们职业修炼时应注意的一点。
第三，向竟争环境和竞争对手学习的关键是快速反应。我们要向竞争环境、向我们的对手学习，目的是为了获得在激烈竞争环境中的生存能力。而要获得生存能力，就必须快速反应。兵法中有“兵闻拙速，未赌巧之久也”的说法，讲求速度，即便是布置的粗糙些，也不要在精巧的设计上下赌注。我们在面对竞争时快速反应，可能不是每一次都能做得很好，但速度会使我们变的主动。具体地，作为职业经理人，应做到“立即行动，逐一落实，区别效果，善于总结”， 这样的“快速反应”就能培养出真正的竞争力。
四、四种不争的职业境界
首先是“不与员工争利”。我们的经理人，尤其是企业的第一负责人要把我们员工的长远利益放在心上。这里所讲的利益，不只是物质上的东西，更重要的包括员工的安全感、成就感、自信心和发展的机会。作为管理者，应该把精力放在什么上面，是放在表现自己上，还是放在对员工的激励和培养上。如果我们的经理把大部分精力放在研究上司喜欢听什么，研究上司希望看到一个什么样的业绩（即使这个业绩是虚的），或者研究怎样比同级更快速地走上人生升迁的快车道，这在客观上就构成了与员工争利,他就不可能深入地了解并激发员工的潜能，就意味着对员工不负责任，而一个不能培养下级的经理人是永远不可能取得进步的。
其次是“不与下级争权”。授权的真正意义在于充分信任下级，在于开放的、能上能下的文化和观念，也是TCL开放的组织体系保证每个员工发展空间的基本要求。授权的另一层含义，就是允许不同意见存在，只要是善意的、建设性的，就应该认真听取，这是关系到组织生存健康的重要问题。
如果上级总担心下级做不好，或者担心有“拂其意者 ”，就习惯性地代替下级做思考、做决策，甚至包揽下级的工作，就会使下级形成思想上的依赖性和惰性，从而使其在工作上找不到感觉而无所适从。一方面下级得不到体验的机会和发展的空间，另一方面，管理者也没有那么多精力去完成许多本不应他来做的事情，更别提下工夫去谋划组织的将来。这样做的结果只可能是组织效率低下，员工士气低迷，而管理者自己却被巨大的工作压力压跨了。因此，应该由下级完成的，就要充分授权让他去做，经理人的责任是要在对团队组织运筹中，提携、帮助下级成长，为组织未来的发展带出一支好的队伍。
第三是“不与同级争功”。做好、做成一件事情一定是一个组织协同作用的结果，不是靠单个人、单个部门的一次设计、创意就能简单地达到。而“与同级争功”最明显的表现就是在需要推动一件事情，需要大家协同作战的时候，组织与组织之间、部门与部门之间相互不买帐。这种现象的背后其实是个人内心深处的“嫉妒的天性”在作怪。嫉妒本是人类天生的弱点，但有的人就克制的非常好，能够非常平心静气地面对功名之类的东西，这就是自我修炼的成果。对于整个组织来讲，我们要建立“相互求助的开放系统”，采用各种措施鼓励建设性冲突，把组织的利益作为最高利益，遇到问题同级之间要相互协调，必要时还要学会妥协，用自己掌握的资源为组织的利益和目标做出贡献。
第四是“不与上级争名”。 从容对待名利，这是对职业经理人的另一条忠告。对一个组织整体而言，上级与下级不是简单的相加之和，而是具有整体的相关性。一定意义上，上级的工作就是做正确的决策，下级就是把上级的决策做正确、做成功。下级取得的成功首先是建立在组织秩序的基础上------上级授权后，因为贯彻实施得力取得的成果必然得到组织和上级的肯定，得到相应的回报。而我们组织秩序的一条重要规则就是“员工有权越级申诉，但不可以越级汇报”。我曾经遇到很多基层经理人直接打电话给我，讲他们的上级如何如何，然后把自己的成绩罗列一大堆。他无非试想让我知道，他很有成绩，这只是他自己努力的结果，不关他上级的事。这时他就没有把这个组织当作一个整体来看待，这种做法不仅会严重伤害我们组织的管理体系，同时也不利于他个人的发展。
五、五项道德修炼
第一项道德修炼是“忠诚于团队组织”。我们的组织是一个开放的系统，因为只有这样才能吸引更多的人才加入。所以职业经理人的“忠诚”并不是禁止选择另外的道路。这里强调的是要忠于团队组织的整体利益，忠于他的员工。忠诚的关键是以客户的利益为上，以员工的利益为上，真心诚意的为了组织的远景而努力，而不是研究某个上级的想法，仅仅把忠诚限于某个上级的指示。
第二项道德修炼是“信用礼尚于客户”。我们的市场操作原则是“精耕细作”，所以我们必须与经销商结成长期的战略联盟关系。这种战略关系一定是建立在信用礼尚的基础之上，而不是利益牵引这么简单。因为靠价格扣点永远也无法满足经销商，反而会把我们拖入困境，最终也必然伤害经销商的利益。是以，在与经销商交往时我们应“建信用于心内，取礼尚于仪表”，善待每一个客户，这也是保障我们经营业绩的一个重要原则。
第三项道德修炼是“谦虚谨慎于同事”。为什么在组织中大家容易发生很多矛盾呢？其实在很多情况下并不是有意发生的，它的根本原因是在于我们在谦虚、谨慎方面修炼的不够。古人说“心满为患”，同样，我们的很多经理人取得了一点小小的成绩，就已经把自己心中的门反锁上了，他无法走出自以为是的小天地，别人也无法打开这扇门。因此，打开心门，以谦虚谨慎的、开放的心态对待同事将有助于自我的成长，也将会促进业绩的提高。
第四项道德修炼是“宽容仁义于员工”。作为职业经理人，对待员工要有包容的心态。《孙子兵法》中有“视卒如爱子”的说法，就是说对待下属要相象对待自己的孩子一样，而且是自己最喜爱的那一个。对于我们企业来讲，员工是企业的未来，是企业活力的源泉，这就更要求领导人关心他们的成长。
第五项道德修炼是“刻苦敬业于自我”。 这几年我们企业发展了，但经理人时时刻刻要有“如履薄冰”危机感。况且，我们的对手很强大，我们的目标还很遥远，我们更是一刻也不能松懈。从自我修炼的角度来讲，作为职业经理人，我们的领导威信从哪里来？比如说你希望你的员工能够更有效率地工作，那你就必须通过你自己的以身作则来树立榜样。因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。所以在要求你的员工以前先要自省，检查一下自己的刻苦程度。
六．六项决定意识
即“文化意识决定观念，观念意识决定心态，心态意识决定行为，行为意识决定习惯，习惯意识决定未来”。在这一连串的决定链中，最根本的东西是文化，即核心价值观的问题。
对于个人来说，一个人成长的文化背景，生存的文化环境决定了他个人的价值观，他用什么样的价值观来评价现在所从事的职业，并按照什么样的标准来要求自己，就间接地决定了他的未来。对于企业也是如此，这个企业的文化决定的她的核心价值观，决定了她的成败与兴衰。
意识就是指存在于人的大脑中的对客观事物的主观映象，它不是一朝一夕形成的，而是来源于文化的熏染，却又于无形中影响着我们的一切行为。作为职业经理人，就要注意去培养这些具有决定意义的意识。
七、七项能力的提高
要取得一定的职业技能，我们需要在以下七项能力的提高上刻苦修炼。
第一是“自我学习能力的提高”。“王侯将相，宁有种乎”，自我学习的能力是决定一个人命运的关键，古往今来的无数事实都证明只有学习才能积累知识，只有知识才能改变命运，在今天这样一个工业时代向知识经济时代过度的年代尤其如此。
第二是“领导创新能力的提高”。我们很多的经理人不缺乏创新能力，但缺乏领导一个团队共同创新的能力，缺乏激发他人跟随自己一起工作，以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累起来的，却是这个世界上最稀缺的资源。
第三是“心理自律调节能力的提高”。我们每个人都会面对危机与诱惑、忧伤与狂喜，这时就需要一种良好的心态来调节自己。在失败时保持胜利者的优雅，而胜利时又有失败的预感，这才是一个职业经理人应有的精神面貌。
第四是“整体运筹决策能力的提高”。每一个职业经理人、包括每一个基层干部都需要具有整体运筹的能力，具体来讲就是通过人、财、物、时间、精力的合理配置，努力去创造取胜的条件，在精心策划的基础上做出决策。
第五是“人际关系沟通能力的提高”。处理人际关系的关键是沟通，而沟通的本质是信任。我们有很多经理人有意无意地花了很多力气在处理人际关系上，但总得不到他希望的结果，这是因为他虽然有沟通的意愿，但却没有掌握沟通的技巧，那就是在信任基础上地深度交谈。
第六是“帮助他人成长能力的提高”。职业经理人必须承担起培养下属的责任，帮助下属建立自信，为下属规划其职业生涯，通过以身作则树立榜样，与每一个下属一起分享成功和失败。这样做不仅能使一个团队组织更加具有战斗力，而且有助于经理人自身的成长------管理者的成长正是建立在他的下属不断成长的基础上的。
第七是“适应竞争环境生存能力的提高”。“能生存下去”与“具有竞争生存的能力”是两个不同的概念，前者只是反映了个人或组织的自然属性，而后者反映的则是社会属性。从这种意义上来讲，对这项能力的修炼也是我们所肩负的社会责任对我们的要求。要提高面对竞争环境的生存能力，首先要建立一个由“人”、“环境”、“时间”组成的三维体系，为自己和自己所属的组织找到明确的定位，其次是坚持“成果导向的过程控制”，在由此及彼的历程中把握每一个关键环节。
八、营销网络的八个经营导向
1、服务顾客以满意为导向
现在我们不少的经理人思想深处中都存在一个误区，即在经营中是“以企业满意为导向”，而没有如我们企业宗旨所要求的“为顾客创造价值”，以顾客利益、顾客满意为导向。我们必须树立这样的观念，即在我们不断发展壮大的进程中，只有经销商和顾客才是我们生存的土壤，他们仿佛是空气和水一样，我们每时每刻都不能离开，只有他们因为接受了我们的服务并感到满意，我们才可能获得进步。所以，服务顾客时必须以满意为导向，哪怕这单生意吃亏了，也不能违背这个原则。各级负责人也不能草率地批评经办人无能或失职，因为着眼并致力于企业的长远利益和发展比今天一城一池的得失要有意义得多。
2、面向市场以需求为导向
TCL从小到大，发展得比别人要快，很关键的一点是TCL始终坚持“市场是企业的生命”。我们在计划经济体制下能做到的，在今天的市场经济条件下要做得更好，这就需要我们产、销、研等环节要进一步牢固树立以需求为导向的观念。很重要的一条就是每位职业经理人，尤其是我们营销网络中各级单位的第一负责人要经常下到基层去，到销售的第一线去，去感受市场的压力，把握需求的脉搏，体味竞争的甘苦，这样，我们在做决策时才不会脱离市场的需求去凭空想象，才能保证我们走在正确的方向上。
3、经营管理以成本为导向
在我们网络中间很多经理人都认为“销售公司只是收入中心，不是利润中心”，赚钱是工厂的事，我们只管上规模就可以了，所以费用节约与否，成本控制与否都是次要的。然而品牌间的价格大战打到如此惨烈的地步，如果我们还没有树立起危机意识和成本观念，那可能不仅是彩电项目难以维系，整个集团的发展都会受到影响，所以网络的经营管理必须以成本为导向，而且这个成本不仅是资金成本，更不是简单意义上的价格扣点，它是一个价值链的概念，包括资金成本、人力成本、时间成本、机会成本、与人交易时的协作成本，以及我们内部运做时的沟通成本等等。
4、结盟商家以增值为导向
我们应怎样来定位与经销商的关系？我们这个网络的特征之一即是经销商大都是中小散户，资金不多，抵御风险的能力较低，经营水平有待提高，迫切需求品牌的支持和管理上的指导，因此我们把与经销商关系定位为“战略合作伙伴”关系，我们输出的不仅是我们的产品，还包括我们优质的服务、TCL的管理理念和价值观念。我们不是简单地要求他们多销售出产品，而是要帮助他们发展生意，这样多销售出产品就是自然而然的结果。长远来看，经销商赢利或增值，我们的增值会更大。当经销商增值为100%的时候，我们队伍的各种附加值增值就可能是500%以上。
5、营销运筹以速度为导向
这里所指的速度主要包括两个方面的指标，资金运作的速度和信息交换的速度。首先，我们的对手在资金方面的优势要远远超过我们，想要用这些有限的资金胜出，我们只有“以速度搏规模”这一条出路。其次是关于信息交换的速度。回顾历史我们发现人类文明的发展总是以信息交换速度的发展为标志的，而信息交换速度的飞跃又极大地推动生产力发展和社会进步，跟不上这种飞跃的就会被淘汰。今天我们所要面临的是一个十倍速变化的资讯时代，市场环境和竞争方式都进行着前所未有的巨变，可以预见，这个世界的本质很快就会以“速度”的方式来全面诠释。现实和未来都要求我们传递、处理、反馈信息，做出决策的速度要大大加快，这便是决定我们企业未来的生死时速。
6、领导团队以成果为导向
作为一个职业经理人，当他领导团队在完成一个目标的时候，就仿佛是踢足球一样，他必须是教练，是队长，把所有的队员安排在面向球门，与进球有关联的方向上，同时引导每个队员把智慧和力量都使用在这个方向，向着同一个目标，即“进球，多进球”共同努力，这样才能使我们的团队更加富有成果。要特别注意的是我们的职业经理人一定要领导着这个团队共同努力，而不能是裁判员，因为裁判员是不必对成果承担责任的。
7、承担职务以贡献为导向
1990年我们集团的年销售额是1.5亿元，而今年我们将达到150亿元，十年间增长了100倍，企业快速发展的同时创造了很多机会，大量的员工走到管理者的岗位上来。这个过程中，我们有些担当职务的管理者不是以贡献为导向，不是关心自己能为组织贡献什么，自己存在于这个职务上的价值是什么，而是以个人利益为导向，关心自己凭借这个职务能得到什么，甚至是攫取些什么，我相信这样的经理人绝不会干得好，干得长久，因为只有以贡献为导向，才有益于自身迅速成长，使自己迅速提高生存能力。
8、分配权力以责任为导向
这两年来的组织扁平化改造和销售重心下移地变革，使我们建立起一个面向市场能快速反应的组织，一个高度分权的企业，但在分配权力时是一定要注意权力与责任的对等性，这个对等性的前提便是分配权力必须以承担责任为导向。当这两者出现偏离时，你必须找到权力与责任的平衡点，如果把这个权力作为获取个人私利及支配员工的一种特权，是没有出路的。而衡量权力和责任的平衡点的标准就是权力的发挥是否有利于企业的发展，有利于经营业绩的提高。
生命的意义在于创造成就，对个人如此，对企业、对团队组织亦然。而我们要取得经营业绩上的成就，无疑要在全体员工职业化进程上取得突破，从这八部分规范、一共三十六条要求入手，从身边一点一滴的小事做起，持之以恒，我们就一定能达到更高的职业化境界，我们就一定能拥有更多的高素质的职业化经理人，我们就一定能完成把TCL“建设成为世界级中国企业”的宏伟目标。对于个人而言，我们也必将实现更大的自我价值，活出生命的真正意义，活出生命的成就。
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