对开发团队的管理

作为开发经理，你如何表现你的价值？你说你技术很牛？那么客户为你的牛技术买单吗？你说你的管理很牛，那软件质量和软件进度和人员调度怎么没什么起色？你到底强在哪里？你看着华为之类年薪上百万，愤愤自己的薪水才10多万，那么OK，你研发的产品能卖到几十个亿，也可以给你年薪上百万，你可以吗？你拿自己的薪水和硅谷的薪水比，你拿自己的待遇和Google比，这能比吗？你为什么不拿Google人创造的价值和自己比呢？Google可是每年创造的收入达几百亿美金，你拿这个比。
如果不要这样牛角尖的比，那我们就心平气和的、客观的展现我们的价值。
我一直在着力展现研发团队的价值。每次项目或每个开发阶段结束后我都要做分析对比。我围绕的核心就是质量、进度。
测试案例写了多少个，各种类型的测试做了多少次，发现了多少问题，都是什么等级。在这段时间内，BUG的发现数量趋势如何，修复BUG数量如何。需求变更了多少，从最初到最后，需求增量了多少。文案写作了多少种类，分别多少页。进度任务安排了多少个，每个人分别是多少，修复BUG的占多少，需求变更的占多少，突然插入的任务占多少，超期任务占多少，取消的任务占多少。修改BUG占用了多少时间，修改需求变更占用了多少时间。
我发现任务不断变更的原因有以下几点：
1需求没调研清楚，需求变更了。
2需求没描述清楚，程序员理解有误了，还得代码变更。
3有突想新的需求认为是很好的功能就生插了进来，但还要按照原有计划进度为目标。
所以，对于任务安排的方面，我主要考核业务开发组长或项目经理对于需求调研和功能设计的能力，对于任务超期的，我都会分析是程序员技术能力问题，还是项目经理在分割功能设计上有粒度问题，还是确实由于没有经验没有做好技术准备遇到了不可预测的技术难题。
对于代码质量，我主要通过BUG发现的数量和等级来评价程序员到底细不细心。我还进行代码复查工作，来评价程序员对于稳定性、易用性、高性能、可扩展、可阅读、可维护的代码特性质量。我不愿意把每个开发人员的代码量当作考核指标，有的人复制粘贴代码，让代码很臃肿也缺乏维护，这种代码质量是不能当考核面的，代码多不意味着代码质量高，尤其现在的IDE开发工具，很多都是工具自动生成的代码。
我不会对程序员的工作态度进行单独考核。虽然米卢说态度决定一切。但这个态度实在难以客观评价。我个人认为：代码复查质量、BUG数量、BUG下降趋势、任务的进度超期或缩短，比较能客观评价程序员的工作态度。如果一个程序员的工作态度不好，这些指标也会有影响。
我们也很少能拿到开发奖金，这就是现实，但我们仍然在努力提高自己的商品意识，希望自己交付的产品能够带来更多的销售。我们不希望客户购买产品是因为客户关系、送礼到位才促成的销售，我们希望客户是看重产品占80%的决策意见，这样，我们的研发价值才能体现出来。很多刚当上开发管理位置的网友很气愤为老板赚取了那么多钱自己却得到很少，我一直在问他们：“客户买单，是客户关系占主要地位，还是产品竞争力”。很多人听到我的反问都不作声了。
对于实施人员的考量，有实施进度、实施效果客户回访调查评分、需求收集数量、定制功能变更时间长度和数量、实施结束后一个月内的服务部支持工单数量和解决时间总长度。
有的实施人员很会来事，实施的时候和客户关系很好，但自己本身没多大真才实学。搞好了客户关系，一回访都说好，实施速度也快，但是实施完了一屁股的债，客户不会用，培训不到位，功能没有应用起来，不协调平衡需求一个劲的让客户随便提，也不引导客户一下，客户要求定制的功能多，花费的时间长，实施后电话支持不断。我们就是针对这些情况来考核，防止有的实施人员，在公司报告上是一回事，客户现场是另一回事。
对于支持人员的考量，在这段时间内的接的工单数量，各个级别的工单的数量比例，自己一个人解决的工单数量，转给别人解决的工单数量，转给别人解决的各个级别的工单数量比例，还未解决的工单数量，还未解决的各个级别的工单数量比例，各个级别的工单的平均解决时间，超期解决的工单数量，超期解决的各个级别的工单数量比例，解决周期超过3天的工单数量，解决周期超过一周的工单数量，解决周期超过两周的工单数量。
支持人员的能力各异，有的来公司时间短，有的来公司时间长，有的是一毕业就进入公司，有的是在社会上已经工作多年，有的是计算机专业毕业，有的是学旅游专业毕业，有的人爱思考爱学习，有的人懒，所以差异比较大。
考核他们的能力，不能单纯看他接的工单数量，我们发现有些人接了工单，不会就转给其它人，最后工单被别人解决了但统计的时候还归他，这就不公平，我们在运营过程中不断发现漏洞，不断完善评价模型。
有的人是简单的问题都解决了，复杂的问题都不会。有的人得过且过，客户问题好几天了也只接一下客户电话就没了下文，也不解决，也不和客户联系确认沟通，就放那里了，这肯定是要被统计查出来的。有的人能力不行，一个工单两天没有搞定。
根据评价考量，每个服务支持人员的能力就考核了出来，他们的头衔也会响应浮动为：高级服务顾问、中间服务顾问、服务顾问。不同的级别，在支持不同问题上，支持不同级别客户上，薪水上都有所不同。
另外，我们对所有人都考核流程优化建议，如果某个员工的建议被采纳，而且应用到了实际工作中并且产生了很明显的效果，可以给与该员工奖金奖励，但奖金不会太高，一般在500-1000元。活得开心点，有认同感、价值感才是最重要的。而这个影响力又反作用影响了员工的工作积极性、质量、进度、执行力、责任、忠诚度。当然，有些员工非常喜欢思考和进言，有些员工喜欢当一天和尚撞一天钟，两类人互相看不起，给团队管理就带来一定的困难，所以我们也一般都是让进言者通过MSN和邮件单独交流，而不在大庭广众下常常讨论，也不单独找一个地方交流，这样容易让另一帮人产生误解。我们在做新流程规定发布、流程执行的时候也不说是哪个员工提的好建议，我们发奖金也是单独通过财务打到该员工工资卡里。
我们现在也没有对团队协作、忠诚度、执行力、沟通能力、文案能力、演讲能力这些方面进行考核。这些都是公说公有理婆说婆有理的，不同性格的主管喜欢不同类型的员工，就容易给考核造成虚假。条条大路通罗马，只要达到我们的本质目标就可以。谁说会沟通会演讲的人才是好的实施人员呢？我见过不少销售总监都是戴着眼镜温文儒雅，说话低声，虚心学习、记录、思考、交流探讨，和大家在文章杂志中看到的销售人员形象是反差很大的，但是他们却是销售总监，他们的销售业绩也是很好的。
有了可量化的工作指标，不管它现在是否评价全面或完善，至少它的评价不是老板看谁会说会写就提拔谁给谁涨工资。世界没有真正的公平，就如同有人被迫辍学有人却在请家教一样。虽然我这个人希望能够客观和公正，也一直这样努力做，也时常和员工沟通，谦和听取员工的种种抱怨，但现在的绩效评价指标仍然毁誉参半，有人骂有人赞成，有人仍然出工不出力总在拿钱和工作付出不断做平衡，也有人看不惯老板的管理风格，也有人看不惯中层部门经理的管理风格，也有人觉得公司没前途，也有人嫌工资低，也有人厌烦了工作岗位千篇一律，也有人感觉自己从事的不是自己感兴趣的，种种原因而离开。
管理就是如此，你可以无限去接近，但你永远到不了。