自述
2016年6月进入公司以来,经历了团队从无到有,从三个研发,发展到目前13个,团队分成后端、前端、android、IOS、运维。刚开始接手团队,简直一团乱麻,没有规范,没有技术储备,没有后备资源储备,连HR都没有,公司内部各种奇葩乱象都有。最大的感受就是公司战略在不停的改变,对应的团队建设也随之改变。我在公司负责技术部,我在管理上只能算是新手,我们的流程也不规范,问题也是多多。到目前为止还没写过详细设计,发版后代码备份总是有问题,开发时间总被压缩,外部事务所占大于内部工作时间,这也是个教训,下面我来总结一下经验。
团队配置
每个技术都希望跟一帮牛人一起工作,然而一个全是牛人的团队,对大多数人来说都只是梦想,我从业这么多年想过无数次,却一次都没幸遇到。后来我放弃了,团队固然要牛人,但是牛人也不是满大街跑,对一个10多人的团队来说,有4、5个精英就够了,其他的用有点经验的、经验少的、甚至实习的都没关系,这样就能组成团队梯队。团队梯队很重要,核心功能必须要精英来完成(放手给没经验的也不放心啊)。最重要的一点建设团队的时候要考虑好对团队有什么样的期望,产品不是一版就做完美的,初期只需要能推就行,所以有一两个骨干做核心,两三个做做普通业务,至于更低的可以当半个人用,做些边边角角工作。
团队培养
团队培养不一定就是技术能力提升,个人技术能力固然重要,但是一帮牛人在一起,也不一定能做出牛逼的产品,一个团队最重要的是对所做产品的认识,只有认识到产品才不会做无用功,技术培养方向决定跟产品方向一致,而且进度大致差不多,不要好高骛远。
对一个初创团队来说,项目能上线才重要,就算明知有并发和性能问题,只要不影响主业务就可以果断上线,至于问题后期资源多了慢慢优化,公司发展不顺,项目问题解决在好也是白搭。
团队培养是要公司支持的,公司管理制度对团队影响巨大,糟糕的管理制度诞生不出好的团队。团队不是一天就组成的,经历无数次磨合才会形成真正的团队。
团队培养首先要花时间,在其次要制定制度,有奖有罚,但是大多数公司只有罚没有奖,慢慢的培养就变成了形式,毫无价值。团队培养可以提高效率,但是不是马上见效,产品认识只能提高团队稳定,对效率提高真心不行,其他硬条件上不来,没几天这种认同感就下去了,这需要花太多的精力去画饼。
团队分工
每个人都是独特的。一个产品技术面很广,每个人熟悉的可能都不一样,如何合理的分配是非常重要的,我们公司还好,因为所有人都是我面试的,我对每个人侧重点都有一些了解。有一种人非常适合中小团队,他们什么都懂点,什么都不太精或者只有一个点稍微熟一点,这样的人非常适合项目初期,有一半这样的人,至少项目初期几乎零风险了,在初期要尽快补充精英进来,中期解决性能问题必须要精英。产品理解快的可以负责更多的业务,给他们更多的资源,项目理解慢的只能慢慢淘汰,很现实很残酷。产品认识达到的情况下,在看技术水平,这样产品出来质量才高。
团队忧患
管理团队一定要有忧患意识,在什么样的公司做管理最轻松?规章制度明确,福利待遇不低于平均水,对待员工宽容的公司比较好做,也是我想象中的公司。如果这些都没有,那么要注意了,尤其在决策改变,或精英离职的时候。他们可能造成人员流失,甚至连锁反应,对于中小团队或没有储备资源的团队来说是致命的。所以团建就很重要了,当然这需要公司支持,怎么选择仁者见仁了。
团队规范
明确的规范可以让团队减少很多没有必要沟通,基层开会研究规范的一定是管理者的失职。团队规范一定要符合公司发展,符合团队整体水平。初创团队,工期砍掉一大半,还要要求系统上线后,可用性达到5个9,这明显是不可能的,这是跟自己过不去。
制定规范是可以根据不同的时期制定不同的标准,一定要记住不要限制过程,我们制定规范只是需要结果,对于过程不清楚或者有问题的,可以给出参考建议就行,管理过程是一项浩大且不讨好的工程,互联网是一个自由的行业,每个人都希望有自己的空间,相对的给一些空间同时要求更好的结果,大部分人还是愿意的,但是反过来一定会怨声载道士气低落。
有几个非常重要的结点一定要把握好
1、制定可用性标准,明确最佳上线时间,先要质量及周期自己心里有数
2、产品需求确定时间
3、开发周期确定时间
4、UI、架构设计周期及整体思路
5、迭代计划
6、联调时间
7、提测时间
8、上线时间
产品确定并评审后如非必要一定不要改动,否则后面计划全部要变动。很多小公司都是老板是产品经理,产品说改就改,针对这种情况,也是有办法的,这是控制迭代周期非常重要了,迭代周期越短越灵活,但是前面提到过,我们是已结果为向导的,中间过程难免会出现个人空档,迭代周期短,就会出现频繁空档,虽然每次少但是拉长以后就会发现浪费了很多时间。
开发周期可以下方给团队内部评估,越细致评估越有效,风险越低,一定要给高风险模块预留充分的缓冲时间。一般高风险都出在三方对接上。
设计时间一定不能省,无论你有多牛逼的架构师、UI设计师总有失误的时候。一旦这个阶段有问题,那么影响的就是整个项目。所以无论付出多大代价一定要把这的风险降到最低。
后续几个过程都属于开发过程,对于开发出生管理者基本不会出问题。只要做到结果至上就行,过程中没什么是不能容忍的。
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