软件猿扫地僧

原创 中型研发组织管理（索引页）

在此，总结下本人在数年研发管理过程中的一些经验，本次希望能结构化，作为工具书，供需查询参考。

原创 中型研发组织管理--角色管理

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--角色管理目的 为什么设置虚拟岗位 PM 项目经理岗 敏捷专家岗（虚拟） 敏捷Master岗（虚拟） 产品经理岗 RD&FE 研发经理岗 一般开发人员岗 基础架构专家岗（虚拟） 系统稳定性专家岗（虚拟） QA 测试经理岗 中高级测试岗 初级测试岗 测试项目负责人岗（虚拟） 测试基础架构专家岗（虚拟） 性能测试专家岗（虚拟） 自动化测试专家岗（虚拟） 持续集成专家岗

原创 中型研发组织管理之--制度&罚则

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--制度&罚则本页为索引页日常 入职 新成员入职须知 试用期考核制度&导师制度 培养计划 在职 日常考勤请假 节假日大促值班 试用期日报 加班请假记录 周报--RD 周报--QA 周知机制 分享 - RD 绩效考核规范 绩效量化思路--RD 绩效量化思路--QA 月度评优 团建组织 会议制度 离职 规范 - 员工交接流程 红线&底线.

原创 中型研发组织管理之--团队管理

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--团队管理组织架构设置选择人了解人要求人激励人培养人（待补充）评估人团队优化（待补充）绩效管理高效会议团队氛围（待补充）团队决策（待补充）...

原创 中型研发组织管理之--敏捷迭代管理

本文在研发组织管理中的位置：研发组织管理--项目管理--敏捷迭代管理敏捷一直都是一种“思想”，讲究“沟通”、“协作”、“信任”，轻“合同”，轻“文档”；所有理想很丰满，但落地真的很骨感。可以说绝大多数团队都是形式化敏捷。一方面是“思想”这种东西比较虚无缥缈，很难在团队内达成统一认知；另一方面，“沟通”、“协作”、“信任”，轻“合同”，轻“文档”，这玩意儿对成员素质要求太高，人性这东西，不太可能在搬砖这件事情上莫名其妙散发光辉；因此，这么多年经验告诉我，需要一个基于敏捷“思想”的.

原创 记一位空降老大（BAT高级总监）的几把火（欢迎大家留言讨论赐教）

背景交代 某公司KF部门，一线KF几百人，二线三线、经理加内部运营一百多人，研发四五十人。KF主要集中在非一线城市某地（后面记为A地，总部记为B地），异地管理问题较严峻，并且A地大本营里除了研发，就一个大leader手上掌握着80%的人。新老板背景 大概40来岁，男，某银行资深管理者，来公司一年多，猜是公司当红大老板嫡系，之前主要在公司统管项目管理相关工作。...

原创 研发团队管理经验总结（持续更新... ...）

前言在此，总结下本人在数年研发管理过程中的一些经验，供参考，先列一些关键点，后面会不断完善。目标保证高效率、高质量地完成项目的研发和上线工作，并保证软件在线上运行过程中的高性能和安全性。保证项目进度可控，风险可控。保证研发团队良好、合理、稳定的梯队。每个角色及其不同职级，都有良好的成长、晋升路径和机会。团队内有良好的技术氛围、创新氛围，并且保持激情，有很强的战斗力和进攻力。...

原创 测试流程规范建设

通过规则保障团队高效协同，自驱、可控。能和所有成员达到精确的沟通。

原创 前端职级与技术

原创 新人导师（虚拟岗）

具备持续学习的精神，愿意主动分享自己的学习心得和经验。有耐心和责任心，愿意与新人一起成长。具备团队合作意识、良好的沟通能力。

原创 前端技术专家岗（虚拟岗）

拥有良好的沟通和协调能力，能够清晰地传达目标、任务和进展情况，并及时解决沟通障碍；是否对团队成员的技术水平提高有稳定详细的培养计划。

原创 前端项目负责人（虚拟岗）

拥有良好的沟通和协调能力，能够清晰地传达目标、任务和进展情况，并及时解决沟通障碍；与团队成员保持有效的沟通，协调不同团队之间的合作，确保信息畅通；确定项目目标、范围、需求和交付内容是否符合预期；监督项目上线后的运行情况，处理用户反馈和问题；具备良好的问题解决能力和快速学习能力；，确保项目的正常迭代与风险把控；敢于迎接挑战，遇到问题迎难而上；跟踪任务进度，解决问题和风险；代码质量和性能的保证者；

原创 初级前端开发岗

日常任务的辅助执行者，前端基础建设的参与者。

原创 中高级前端开发岗

日常迭代任务的核心研发，具备高质、高效完成迭代任务的能力。

原创 前端角色负责人岗

有效搭建、领导、优化一个自驱力强的前端团队，通过制度和工具把控质量和提高团队的生产力。

原创 线上故障标准

根据故障发生的直接原因进行归类故障类型类型定义系统质量类自身所负责系统存在逻辑或流程缺陷直接导致线上问题，同时还包括性能、稳定性引发的问题外部依赖类-其它是由所依赖的上下游系统/中间件不稳定导致（恒天除外），或者物理故障（如网络中断、服务器宕机等）所导致的自身业务流程受阻外部依赖类-恒天由第三方厂商-恒天导致的系统不稳定或者不可用运营质量类由运营或业务人员配置错误导致的线上问题流程规范类由于未按照既定的测试流程、开发规范、上线流程等原因导致事故。

原创 前端P0制度

上线后未及时跟进擅离职守，未主动观察页面控制台报错，导致生产问题；忽视历史余留系统、数据、需求未进行风险点评估，导致上线过程&线上出现问题（T4及以上）因环境问题无法测试或自行决策带问题上线，未与项目负责人、产品确认，产生故障。项目负责人未及时介入需求初审、需求完备性不足，导致迭代未及时启动。扣除绩效 0.05 （因以上原因2次均导致生产故障-0.2）扣除绩效 0.2 （因以上原因3次均导致生产故障-0.3+）夹带私货，上线代码未与QA说明，导致生产故障。代码开发过程中，未按照评审后的设计文档执行。

原创 新员工试用期考核流程（RD）

（1）转正申请人叙述时间（控制在10分钟内）：讲解自己的试用期任务目标，通过资料及内容展示讲解自己的完成情况 （需要突出核心工作，即能支撑转正的论据），期间遇到的问题及自己的成长，对公司的及团队的建议等；以新人阐述为主，TL对新人的阐述进行反馈，给予新人积极的鼓励，对照新人文档和流程规范要求，提醒新人工作过程中有无需要注意点，沟通过程中主动询问新人在开展工作当中有何困惑或者不适应、需要什么的帮助和支持等；（4）导师将团队负责系统的相关文档、敏捷规范流程、WIKI资料转发给新人，并给新人做简单的介绍；

原创 产经经理能力模型及进阶

行业内，各个公司对于产品经理的职级区分事项有所区别。本文选取腾讯的产品职级晋升路径作为参考，这是一个具体而复杂的完整系统。对产品经理的评估点分为4类能⼒，共19个能⼒项⽬。第一，通用能力是指产品经理的日常工作技能。要具备基本的学习和工作能力，在进入公司后就能快速地融入。第二，专业知识是指产品经理的纵深发展，专业素质取决于掌握的专业知识。要在项目推进过程中说服其他人，让别人信服你，就必须比他更专业。要具备相关的专业知识，你要能和其他同事进行高效沟通，并能与他们协同工作。

原创 产品经理交接规范及流程

交接人员需了解产品的整体情况，包括产品的定位、目标用户、主要功能、特点等。

原创 产品使用手册模板

提供关于产品的简短介绍，包括产品的核心功能、主要特点和目标对象等。针对新版本的功能进行详细的介绍，以便用户了解新版本的特性。

原创 团队创新机制建设

为了打造创新驱动型组织，以H1-H2为维度驱动客服组织创新，建设组织创新机制例：2023年创新主题：“降本增效”&“大模型”

原创 竞品分析说明

竞品分析是对产品竞争力所做的调研分析，是市场推广、新品上市、以及产品产业优化过程中的重要组成部分。竞品分析报告有利于随时了解竞争对手的产品和市场动态，及时调整和优化产品设计，不断增强产品的竞争力获得市场。

原创 产品体验走查机制

内容：组织产品经理配合产品运营完成问卷设计，收集非满CASE，协助产研完成需求拆解，并在产品周会跟进进度。内容：梳理重点走查系统及对应功能，组织全体产研测形成班表，在每月及重点保障时段进行走查。内容：组织产品产运收集一二线原声，与业务、产运确定优化点，与对应系统产品共识推进。xxx、xxx（如果有相同就加自己名字）添加后置话术编辑能力。

原创 产品PRD规范及模板

填写说明：此处根据对业务方对系统的提供的需求时，提到的一些非功能性需求进行阐述：如系统可支撑的访问压力，系统响应时间，安全性，离线操作支持等要求。填写说明：此处列出本次需求上线后，后续阶段如二期等需要完成的可预见的功能清单，或者是需要根据线上数据观测再做决策的可预见的功能清单。用户痛点：用户在配置一些复杂的话术模板时，过手动操作的方式，效率很低，运营有多次直接的反馈。用户引言：“这个功能有了还不如没有，在我们配置的时候总配错，非常需要一个搜索和替换的功能”数据范围：根据勾选的查找范围，在以下范围查找。

原创 新员工试用期考核流程（PM）

新人在3个月后进行转正答辩，由导师进行组织，导师不参与评判。有应用，运用新学到知识或经验解决当前的问题和挑战。敢尝试，发现创新机会并敢在权威前提出自己的观点。新点子，引入新工具或思路提出改进本领域解决方法。能执行，领会任务的意图并按照相关要求交付成果。抓关键，总结事物的发展规律并提炼共性特点。知自己，了解自己的优劣势并自我反思与提升。有基础，掌握本领域的理论基础与知识。能判断，发现异常现象并能做简单判断。常规性，遵循现有方案处理常规的问题。评委进行15分钟内的提问及了解。评委进行3分钟内的提问了解。

原创 导师职责（PM）

（1）帮助转变思维：被动学习→主动学习，新人需要明确导师只是起到辅助作用，且导师工作繁忙，没办法时时关注新人的情况，需要新人有一定的积极性和学习能力，遇到困难或阻碍可先尝试解决，在一定时间内（比如半天）自己无法解决的，及时向外求助（团队内人员/导师等），避免引起项目的延期或问题，当分配的任务完成时或空闲时，及时主动与导师沟通领取新的工作任务或学习任务；：若新人在与研发测试沟通过程中，出现需求漏提、上线时间未沟通清楚等情况，不要着急，解决问题擦屁股业务产品经理的必修课之一，导师需要进行协助沟通。

原创 晋升答辩心得

提名-----提名审批-------通知-------预答辩------答辩-------结果审批-------通知。本文档基于一次成功一次失败的晋升答辩评审，简单总结下个人心得经验，愿后来者了解这个过程，能有所得，晋升顺利。你强关注的/你需要知道的。

原创 产品季度规划流程

规划内容除开突然的灵感爆发外，的从产生到落地，大致分为以下10个步骤，其中前6个步骤，可以做在规划评审确认之前，后4个步骤可以在规划项确认之后；本内容旨在能够让大家能够了解过程产出节点，达到高效合作的目的，并持续收集大家对于后续规划的想法，同时能够基于多方想法的基础上拉齐整体认知及协同步骤，让整体产研能力得到充分无停顿的持续高效发挥；基于当下的技术/场景，结合降本增效/与时俱进等，探索更好，更高价值，或者更新模式，打造的具备亮点产出，保持部门对外核心竞争力的项目。

原创 产品季度规划模板

*项目名称 *类型 *优先级 项目相关方 ROI *2024年完成效果 *Q2完成动作及效果 *负责人 *前端人力（人月） *前端人力（人月）-明细 *测试人力（人月） *测试人力（人月）-明细 研发人力明细备注 外部依赖 需求产出时间 预计上线时间 （需上线必填） 实际上线时间 备注

原创 产品规划负责人岗

整体产品方向的引领者，牵头明确统一部门各方的奔赴目标

原创 角色管理--专利软著产品负责人岗

知识产权的站岗人，牵头推动软著落地及专利沉淀。1.整体部门年度专利完成情况。2.整体部门年度软著完全情况。

原创 角色管理--创新产品专家岗

部门创新业务的牵头人，提升部门的创新氛围，业务的拓边者。2、前沿产品or技术在部门内产品、技术的落地与应用情况。1、整体部门产品创新idea收集的数量及质量。3、公司层面比赛参赛队伍数量。

原创 角色管理--体验产品专家岗

产品用户代言人，产品体验守门员，保证用户体验感知不低于行业水平并尝试新体验；

原创 角色管理--竞品分析专家岗

整体产品方向的引领者，牵头明确统一部门各方的奔赴目标；1.每季度的规划完成情况评估。

原创 角色管理--产品经理岗

相对稳定和简单产品的独立产品打造者，复杂产品的辅助者。核心项目交付和完成度。

原创 角色管理--高级产品经理岗

产品从规划到推进落地的绝对主力，同时能赋能新人，带领新人高质，高效的完成产品的各项工作；核心项目交付和完成度。

原创 角色管理--产品角色负责人

作为管理者，建设，管理，优化一个可控可自驱的产品经理团队，并保持对应业务领域的产品竞争力，在保证业界平均水平的基础上，不断尝试创新，争做行业第一；

原创 测试方案参考

测试方案需包含项 是否必选 说明或模板 可测性需求准备 必选 所有有可能影响到功能测试, 接口自动化, UI自动化的项目, 例如暴露内部接口, 前端添加id, 测试账号准备, 域名映射等 需要提前要求开发对代码进行修改和准备. 了解其他角色计划和人力安排 必选 需要对方邮件或文档告知项目交付计划和里程碑 需要和负责的产品经理沟通上线时间点和紧急程度 需要和研发负责人确认日常工作的沟通渠道和频率 编写测试计划(里程碑管控...

原创 自动化基本策略及成熟度定义

功能点和测试用例可以是多对多关系 等级 定义(满足任一条件即为该等级) P0 系统关键性配置(改动后影响系统主要功能),影响决策(重要数据报表呈现), 影响超过75%的C端用户, 超过75%的B端用户, 主干流程功能之一,高频使用(一个用户每小时>1次) P1 非P0,P2,P3都归为P1 P2 非系统关键性配置(一个用户改动后不影响其他用户), 非影响决策数据(数据只展示单个用户自己的内容), 低频使用(一个用户一周<1次)