项目管理

1、项目经理定位
2、能力定位及发展路线
3、项目经理管控范围及项目经理类型
4、如何才能培养出相对合格的项目经理？
5、项目经理的自我成长。

第一个部分就是什么项目管理？项目经理在项目管理做什么？

我认为项目管理说的白点就是 人的管理
 管理好人就能管理好项目
那么项目经理从字面上，我是这样来诠释的， 项目 就是 过程和结果  经 就是经营客户 理 就是管理自己团队 

 项目经理在团队中的任务第一就是需要整合资源，不管在顺境还是逆境都需要找到自己可正合的资源

 让项目继续
 让公司与客户双方得利
 那怕是自己吃亏
 我做项目经理的原则就是先做事 在做人

项目经理的能力其实是一个综合能力

他需要广阔的思维能力，应变能力，管理能力，协调能力，沟通能力

 那么如果你能懂一些技术的话那是最好的
 因为在国内项目经理的地位其实并不高，任务一个干IT的人，公司扣个帽子就成项目经理了，其实这是很不好的事情

 举个例子
 我在政府项目时，一个大学刚毕业的学生被拍到项目上来，但是跟他对接的政务人员大概有40岁了

从知识面、阅历偶不是一个档次的

大家就会想象这样一个项目会变成什么样子

项目经理一定需要对自己的专长有清楚的认识，在做项目的过程中要扬长避短

 不能让客户发现你存在明显的短板

例如我现在做的erp项目业务知识非常重要，但是我才来公司2个月，不可能掌握全面

就要想其他方法去规避这种风险

 我干这个行8年，我总体分项目经理为3大类，这只是我的分类，不全面
 1、实施转项目管理的 2、技术转项目管理的 3、销售或售前转项目经理的
 
 这三类项目经理各有长短，综合看实施转项目管理综合能力稍强写， 技术转项目管理的在沟通能力上稍弱一些，必定对代

码时间太久，我所见的成功转型的还不是很多

 销售和售前转项目经理的做项目不踏实，返工情况严重，客户经常被忽悠，我以前的客户有的签完验收单子还没见过系统

是啥样子
 
他们的问题是不能很好的控制进度
 但是质量是没有问题的
 
大家在做客户的时候一定清楚自己的能力模型

 在结合用户的特点采用不同的策略进行工作，这样才能保证一定的工作效果

那么项目经理从字面上，我是这样来诠释的， 项目 就是 过程和结果  经 就是经营客户 理 就是管理自己团队

项目经理发展路线我认为是三条， 1、业务专家，例如rep 领域专业 2、PMO管理 培训 3、架构设计师

项目：就是过程和结果，  经：就是经营客户，理：就是管理自己团队

从研发的角度 项目经理不懂代码不知道实现的难易度，项目经理研发不懂业务不能设计出符合业务逻辑和符合用户使用的

东西

在国内很多公司项目经理和研发都是一个矛盾体的存在

 其实这里是可以调和的，调和的人我认为要看老板

其此是要看两方人是否是做事，是为公司发展着想的

目前为止我还没有发现过两方面合作很好的

 项目经理即使架构师又是业务专家 可能性大吗？

专职业务专家做的更多的是前台支持
 架构师做的是后台业务逻辑需求的分析，合理化设计

项目经理整体管控范围主要在 风险管控  进度管控  成本管控

 这三个是承接的，抓好了风险，做好了提前计划，你才能控制住进度  有了进度才能管控资源投入

这三者关系在不同时期也会有不同侧重

要看项目情况来定

项目经理在项目中需要在自己团队中培训人
 
因为人本身精力是有限的，项目越大需管理的考虑平衡的事情也越多

 一个人无法全顾过来的

 

项目经理需要有识人职能，用人之胆  还有承担责任的肩膀 当然也需要有诚挚手段 有惩治手段

 

说句大白话，老老实实的项目经理是不存在的

 项目经理在培养人的时候一定要能清楚分析要培养对象的能力及潜力

当前不看能力就注重潜力，有能力不干活能于零，没能力可以培养，潜力是项目经理挖觉出来的

项目经理要有 一人成功大家举杯相庆，一人失败大家拼死相救的胸怀和领导力，这才是一个项目团队

从管理和技术的角度，进度控制+技术放权是非常有必要的；这两个要做到相互平衡。
进度控制有问题，就得紧抓技术；
技术放权的前提是你得先让我放心

 当然这都是最理想化的东西
 这是要看项目经理的把控项目的能力

 不是单一的放权的问题
 要有风险评估的

也要看项目经理本身在公司的地位，是否能够获得相应支持决定的。

项目经理本身一定要肯干，肯学，能吃苦

项目经理是干出来的，辅助学习加反思、总结，然后提炼成自己的东西

 这就是为什么国外的项目经理都比较老的一个原因，因为他们都经理过痛苦的过程

 

才能成长，所以我建议大家不放多看些失败的项目案例
 从中学习很多东西

 我个人认为一个成功案例虽然值得学习的很多，但是不会像失败案例那样记忆深刻，光告诉你经验是没有用的，重要的是

研究它