《职业发展‖跨越华为职业生涯的沟沟坎坎》 无线 凌湘寿
本文6月4日发表于个人微信公众号,如想了解职业发展、选择和决策、职业经理人领导力等更多相关内容,可以直接微信上搜索“凌湘寿”。
(7月开始对华为17年职业生涯进行较为系统的总结。因退休后无法再登录公司网站,所有文章将仅在公众号发布,欢迎关注公众号“凌湘寿”)
《职业发展‖如何在华为快速成长》一文总结了快速成长的五条原则。阅读本文前,推荐您先阅读红色链接文章。
重要的事情总是简单的,简单的事情总是难做的。成长过程荆棘密布,有无数沟沟坎坎需要跨越。
站在十七年后的今天回头看,似乎每一步都简单、清晰、顺理成章。每个台阶看似毫不费力的跨越,实际都费了九牛二虎之力,可能在任何一个环节跌倒,甚至从此失去进一步发展的机会。平步青云跨越N个台阶的只是凤毛麟角,一批批人在沟沟坎坎前倒下,职业生涯定格在那里,或掉头向下。
对组织而言,千军万马,大浪淘沙,倒下的是英雄,活着的是将军。
对个人来说,则是“终身大事”。谁都希望自己的职业生涯能走得更远、更好。而不是早早定格在一个比较低的层面,入华为宝山而空返。
“彼得原理”描述了这个现象:绩效优秀者在组织里得到晋升,直到升到某个岗位不能胜任为止。无论你多么聪明能干、锐意进取,总会有一个你胜任不了的“彼得高地”在等着你,你的职业生涯会达到那个高度后戛然而止。但是,没有人知道自己的能力极限在哪里,我实际分析了很多案例,发现我们都有能力走得更远,为什么没达到“彼得高地”就提前倒下了?
因为每级台阶都有无数沟沟坎坎。
并非真有多难。看到了沟和坎,通常都能跨越,没看到,可能就掉进去了。回头看我们走过的路,发现过去的艰难困苦好像不值一提,是因为我们已经知道了坑和坎在哪里,知道如何跨越。但第一次走的新司机,如果没有老司机引路,就容易掉沟里。还没看到自己冲锋指向的“彼得高地”,就已经提前“阵亡”。
人生只要不是原地踏步,就永远是“老革命遇到新问题”的混沌状态。目标坚定、意志坚韧的,即使偶尔一两次掉下去, “哪里跌倒哪里爬起来”,成为 “泥坑里爬出来的圣人”。
有没有少摔跤的方法?
当然有,站在老司机的肩膀上,让他带你跨过职业生涯中的沟沟坎坎。真正能抵达自己的彼得高地(能力极限)时,也就不枉此生了。
在菊厂,除了任老板的岗位,其它岗位都有不少老司机探过了,这些老同志清晰知道哪个台阶有哪些坎和坑,也知道如何跨越,站在他们经验和智慧的肩膀上,每个人的“彼得高地”都能提高三级以上。公司也能节省很多无谓的二次犯错成本,少损失很多英才和机会。
本文分享我在华为十七年职业生涯中跨越的那些沟和坎。绝不是外人看到的“毫不费力”。职业生涯永远是“没有金刚钻,还揽瓷器活”的苦逼状态,并非跨过沟坎之后的淡定、从容、谈笑风生、自信满满。
(**本文内容其实就是《职业发展‖如何在华为快速成长》一文第四条“对外标杆学习+对内总结改进”的展开)
【1】第一道坎:如何在员工层面存活下来,并脱颖而出
进华为不容易,活下来更不容易。看上去每年只阵亡百分之几,但以10-20年维度来看,阵亡比例非常高。如果进步速度慢于公司成长,老革命也会掉队。这也正常,因为我们从来没有学过一门课叫“如何做好工作”。心智不成熟,基本职业素养匮乏导致一部分人起步阶段就夭折。
我部门就有一个考评连续5A的高级干部,差点在新员工阶段被干掉。
1.1 事事卓越:职场新鲜人,建议关注如下三个环节:
●目标确认:错失目标是做事最大的坑。学校里的作业题,输入输出明确。但工作不一样。领导给你的任务不等同于工作目标。需了解任务的来龙去脉,明确交付标准,变现任务价值等。目标要多次迭代沟通才能真正对齐。加上自己的深度思考才能超越主管期望。
●过程沟通:合理、及时的求助是工作中的坎。一些人事事求助,主动思考不足;另一些人则顾及面子,不及时求助而耽误工作。两类人都会遇到问题。
●闭环总结:交付件要和领导以及任务的源头去闭环。思考如何进一步提升价值。提交一份高质量的总结。确保组织中的任何人下一次可以做得更好。
学徒时做工粗糙的木匠,二十年之后,即使经验增加很多,但做工依然“涛声依旧”。职场新鲜人可以看看寿司之神小野二郎对徒弟的严格要求:十年的磨练才能煎蛋。如果踏入职场没有养成好习惯,后面纠正就很难。在菊厂陆陆续续阵亡的,很多是那些“学徒时做工粗糙未被纠正的木匠”。
导师责任重大啊!
1.2与人合作的坎更大
前两天,某总裁分享了一个案例:他师弟师妹都是中科大高材生,师弟技术强很多,两人到了华为,都做专业对口的工作,师妹反而发展更好,师弟则已离职。我想个中缘由应该是与人合作能力的差异,这和个人技术硬能力同等重要。
我2001初入华为时,沟通能力也很差。2002年,正交测试方法推广时,我和直接主管意见相左,但又没有坦诚沟通达成一致,导致心中出现猜忌。实际真不是多大的事,领导也没有给不同意见者穿小鞋。
和领导、同事建立相互欣赏、相互信任的关系是职业生涯必须跨越的一道大坎。“老子只凭本事吃饭”,正常情况没事,但你犯错误或者有困难时,可能就会有问题。良好的人际关系,是漫长、艰险的职业征程中最好的润滑剂。
和人相处过程也涉及自我管理。80后开始独生子为主,即使偶尔耍性子,父母也会原谅。但同事没有义务原谅咱。严格自律,严守规则,是职业化的起点。
事没做好,人际关系没有处理好,或者藐视了公司的红线规则,都有可能导致职业生涯的夭折。身边这类案例比比皆是,如有人点醒,多数也就跨过去了。
跨过千沟万壑,终于存活下来之后,要脱颖而出,则需拼高绩效、主动性和组织能力。
高绩效在《职业发展‖如何在华为快速成长》一文中有描述,核心是目标定位高一点,站在巨人的肩膀上去实现更大的价值。
主动性和组织能力,可以直接学习《怎样成为卓越工作者》。这是真正的“巨人的肩膀”。因为这九条,来自世界最顶尖的贝尔实验室中最牛的那部分神人的成功经验。
看完《怎样成为卓越工作者》的九条原则,会发现牛人对每个问题的理解和普通人有很大不同,例如主动性,一般人会理解成努力改进自己把工作做得更出色。牛人则是做对整个组织改进有重大价值、纲举目张的事情。这不是领导该做的事情吗?是的,但如果咱也这么想,这么做,咱才会有机会脱颖而出成为领导。
看上去提拔是一个单点偶然事件,实际都是一连串小事累计的必然结果。一步跨上一个台阶,那只是别人看到的现象,所有跨越都是平时小坎一点点积累而成。没有人真正一步跨越一个台阶,如果是这样跨越上去的,地基是空的,多半也会掉下来。
跨越这些沟沟坎坎并不需要天赋异禀。没捅破前,是天花板;捅破之后,是窗户纸。
跨越坑和坎,有了高绩效、主动性和组织能力,东风起时,您就从第一台阶自然过渡到了第二层。
【2】第二道坎:如何在管事又管人的夹缝中存活下来,并脱颖而出
如同没有事前学习如何做父母就做了父母一样,我们都没学习“如何做好管理”就开始跑步上岗。这里的最大挑战还不是管理技能上的不足,而是价值观和情感的冲击。会逐渐思考“公司”这个由人组成,但又和人完全不同的怪物到底是什么。可能要很多年,经历很多事才会思考明白。
成为管理者之前,我们的心理上要跨越的一些坎:
2.1 能否接受牺牲?菊厂人当官后,往往先逼疯自己,再逼疯团队。
主管不追求卓越绝对是灾难。很多人会察觉心理上的微妙变化。从一个相对宽厚的人,逐渐变成比较急躁的人。这些变化是领导希望看到的,因为您的目标感在变强。但可能是兄弟姐妹不愿意看到的,因为您开始变得苛刻、难处。只有把下面的人都变成您一样的“疯子”时,想法才能得到更多人的理解和认同。
2006年2月,我率队到印度比拼,产品领先才是硬道理,“关键时刻”,我只剩下把兄弟们往死里逼一条路。最终比拼成功,但的确把大家折腾坏了。
我也是这样被领导逼的。2011年孟加拉全网搬迁,情况千钧一发, M总裁给我打电话:“凌湘寿,你亲自以抗震救灾的速度奔赴现场”。我本计划两天后过完儿子生日就出发。但现在只能做出牺牲。
单位的领导是领导,家里的领导也是领导,谁都得罪不起,找到矛盾解决办法是我们必须跨越的坎,否则,家庭就会成为职业生涯的坎。工作、生活抢占时间,解决方案是高质量的陪伴,我会经常带家人旅行。陪伴不足金钱补,多给老婆买包包,“包治百病”!华为人傻钱多,发挥优势弥补短板。事情总有解决办法。
M总裁电话之后,我当即给家里打电话,生日提前到当天中午过,午宴之后,立即赶往北京加急签证,第二天火速奔赴孟加拉。去一线之后,猛烈呼唤炮火,把后方支撑的兄弟折腾得不行。但仗打赢了,我们开始有信心在全球任何地方搬迁友商的网络。
第二次错过儿子生日情况类似,也是那位M领导,“情况紧急,我和P总马上过去,W国是落地签,请你亲自带队,火速赶到现场”。
……
一将功成万骨枯。虽然不至于“碎首黄尘,燕然勒功”,但菊厂在业界巨头围剿中崛起,背后都是牺牲和付出。而不是我们能看到的勋章和鲜花。
真正落实以客户为中心远不只是考虑客户需求那么简单。战乱、地震时网络的守护等,都是以牺牲换来的。成为管理者必须跨越的第一道坎是接受一定的牺牲,自己要牺牲,也要接受兄弟姐妹的牺牲。通过以奋斗者为本来弥补,不让雷锋吃亏。
2.2能否接受做一个“坏人”?
给天天辛苦加班,个人牺牲很大的兄弟姐妹们打C/D,是否紧张,或者难过得睡不着觉?
案例:2008不胜任清理时,有位主管直接说“清理我算了”,因为情感上接受不了。
这是关爱兄弟的好心主管,但不见得是公司期望的好主管。主管从岗位角色看不可能做好人。如同HR,希望自己是好人(HaoRen);实际有时可能需要做坏人(HuaiRen,玩笑)。主管同样如此,不能没有温度,也不能妇人心肠,优柔寡断。要把做一个职业化的主管,和一个道德高尚的自然人分开。
当想着“我一定要做一个好人”时,管理者生涯基本就不要考虑了。
2.3组内有关系近的,也一定有关系相对远的,能否做到用人不分亲疏?
这是另一个很考验人性的坎。事实上,很多高层主管都难以彻底做到这点。
案例:没法说了。说了要出问题的。当然,正向案例可以说说,无线老主管T总就做得很好。(其实正面的也不能说,菊厂有一条军规:不能当面赞扬领导。巴结领导的唯一方式是把工作做好)
2.4 能否接受“精神分裂”?
允许看似矛盾的原则在大脑中并存而不精神分裂,咱们就进步了。例如,战略上乐观积极,战术上悲观谨慎。“用兵狠、爱兵切”,对兄弟们很好,不遗余力帮助大家,同时对兄弟们也很狠,拿着大棒子赶着大家追求卓越、寻求挑战。不仅是威胁,总是落后的真的会一棒子砸下去。
2.5 不是100%可控的情况下,能否保持自信?
例如有人要离职或者转部门,是不是我管的方式不对?
和自己作为一个优秀的个体劳动者不同,一个组内不同人的工作质量一定是有差异的。团队内也会有各种异常情况出现。过于完美主义,神经质的人,会逐渐失去自信,认为自己做不了主管;而过于自我感觉良好,不敏感的人,则会累积很多问题,真的做不了主管。
合适的状态是敏锐而不敏感。知道有问题是常态后,就不会过度敏感了。但是,依然要敏锐,要防微杜渐。从各种小问题中找到改进团队的契机。事实上,优秀团队和优秀个人都是这样一点点解决小问题,逐渐固化而成长起来的。
这些问题,没有经验时可能心里发慌。而要解决,其实都不难。就是先事前学,遇到问题自己深入分析,搞不定的请教主管,最终都是可以学会的。放弃永远是最容易的选项,而这个看似最简单的选项,往往付出的代价最大。
没有人天生牛逼,所有人都是从错误中学习,在痛苦中成长,无一例外。理解了这些,就不会轻易否定自己了。
2.6 最后提醒一句,PL走向管理要跨越很多坎,但最大的一个坑是放弃技术。
高高在上,害人害己。技术是安身立命之本,千万不要聚焦管理而丢了技术。没有技术根底,我们是走不远的。一些人觉得终于熬出来了,不再干具体活,但多数人在管理的独木桥上又走不下去,最终害了自己。组长,就是冲锋队长,一定要和兄弟姐妹们并肩战斗。
【3】第三道坎:如何在第一个管理岗位中存活下来,并脱颖而出
历经千辛万苦,在职业生涯的两轮初赛中甩开对手,进入复赛圈。恭喜您,终于获得了被末位的资格!
菊厂,员工层面没有刚性的末位淘汰,但任命的管理者要接受残酷的10%末位淘汰(转岗或降级),哪怕你已经比较好地完成任务。
初为管理者,最大的坎是人和事都太多,管不过来了,必须理。
理,就是通过规则来自动管理,而不是事必躬亲去事事关心。不断地将例外的事情例行化、规则化,从而将自己从繁琐的事务管理中解放出来,有更多时间思考未来的风险和机会。
我在菊厂主讲了10年的管理课程《管理那些事3×3×3》,就是帮助管理幅度30~300的管理者跨越这个坎,实现从“管”到“理”的转身,并建立起一套有效的管理思维框架。因文章篇幅限制,暂不赘述。
这次转身同样有个心理上的坎,很多人提拔到部长后,开始找不到成就感,心理空落落的。于是,回归过去,插手下属负责的具体事情。“把猴子背回自己身上”。这样的结果是组织规则建立不起来、下属成长不起来,自己也难以成长,没有干管理者该干的事情。人才上会出现“蜀中无大将,廖化做先锋”的窘境。
梳理排兵布阵、运作规则,把内部的人和事都理清楚之后,组织就可以进入自运行状态。这时需要“仰望星空”,以外部的挑战目标来牵引内部的改进。
这时最大的问题已不是如何跨越坑和坎,而是不知道目标应该设置在哪里。
我在菊厂四年半时跃上了这一级台阶,成为CBSC测试项目部负责人。主管D总约我在南山吃了顿饭,做上岗前辅导。包括建立信任关系、如何让你的兄弟姐妹成功等等。另一个老主管X总也给了一个重要的指点:“你首先是CBSC重量级团队的核心成员,其次才是测试部的主管”。这些老司机们的肺腑之言对我跨越沟坎帮助非常大。
但是,挑战依旧。仅仅是一个团队目标,就让我痛苦思索了两个月。后来找到了成为“公司测试体系最佳团队”这个挑战目标,以外部的高要求,来牵引业务质量、组织能力、人才开发的提升。结果,还真的在2006年底拿到了菊厂万人测试体系中的最佳团队。另外,CBSC测试项目部获得了当年的公司金牌奖。成功转身,建立了我走管理路线的信心。
学习身边的老司机重要,但一两次教练式辅导是远远不够的,管理是边干边学边总结,但李云龙最终还得上军校,管理要走更远,一定是是需要系统学习的。2006年干部后备队的8-10天的课程就非常经典。让我可以跨越时空的约束,向全世界,以及千百年前的老司机们学习,站在这么多前辈的肩膀上,而不是把无数人已触的雷再滚一遍。重复犯自己或别人的错都是愚昧的。要犯错,也要犯高级一点。要掉坑,也要争取掉个新坑。
这个岗位,会自我培养、自我激励之后,就算成熟了。如果打算继续往管理方向走,不仅要系统学习大量管理课程,还要学习《心理学》、《组织行为学》等课程,这些是管理学的基座。
【4】第四道坎:如何在一个几百人的管理岗位中存活下来,并脱颖而出
工作七年,瑞典回来之后,开始管理西研GSM新团队,200人的规模,相当于PDU部长。我非常庆幸自己在2008-2009年,掉进了华为十七年职业生涯中最大的一个坑:质量坑。虽然后果严重。
英雄的GBTS 3012陷入了“上半年无版本可用,下半年无可用版本”的困境,因为GSM十几年积累了无数坑坑洼洼的陷阱,西安一堆没有任何经验的新兵蛋子,一碰就触雷。多次滚雷之后,GBTS经验最老的老司机,上海的W总嘿嘿一笑:“老双密基带那部分代码,我们都只有三个老同志同时确认之后才敢动,你们这不是找死吗?”。老司机摊过的雷,价值重于黄金。
我并不怪老司机没有事先告诉我,只怪自己没有意识到问题的困难程度,自信过头,没有主动去虚心请教和事前学,犯了本不应该犯的愚蠢错误。也终于明白,最好的过程管理也是搞不定质量的,每个领域有几个把得住的老司机才是质量的根本。
2010上半年,请回一个老司机,聚焦所有的力量,终于拿出了两个高质量的钻石版本,成为“泥坑里爬出来的人”。否则,我的职业生涯可能那时就见顶了。远远没有见到“彼得高地”。
质量,这个职业生涯的大坑,有无数DU/PDT/PDU/开发代表掉进去,很多人职业生涯定格,再也无法翻身。从“泥坑里爬出来的”隔壁老王,得益于“发自灵魂深处的决心和意愿做好质量”。这句话,成为众多无线人的宝贵财富。
2012-2013, SingleRAN共主控第一个版本,我同样经历了质量坑的极大挑战,通过“不惜一切做BETA”,从大坑的边缘成功跨了过去。经过测试部长、维护部长、开发代表等众多岗位的实战历练,加上掉坑里的教训,质量上我勉强算是一个老司机了。
PDU这个层级,人力资源方面也有阴沟里翻船的。案例就不方便说了。看看《管理高尔夫》,就知道有多少人力资源的坑等着大家。
能力建设,不会让PDU部长死掉,但依然是通向未来的一道大坎。未来是产品为王,而 PDU是研发的承重墙,研发能力和创新能力持续突破,我们才能走得更远。
【5】第五道坎:如何在一个几千人的管理岗位中存活下来,并脱颖而出
职业生涯就是不断的打怪升级过程,但打的怪不是别人,而是打掉本我,完善自我,形成超我。工作,就是一场修行。
走到这一级,同行人已不多了。成功路上并不拥挤,因为有目标、有方法、有韧劲的人真的不多。即使各方面都很不错的人,很多因无法获得老司机带路而掉坑里了。只有少数人能接近自己的彼得高地,几乎不会有人真正达到。
往上,看上去越来越难,其实每级跨越难度都差不多,只要保持始终如一的热情,是“一定要”而不是“想要”,持续创新思考,有一定的战略耐性,机会总是有的。
质量和网络安全依然是必须小心的大坑。天天谈事故,才会持续没事故。网络平安上必须永远严防死守。多数人容易好了伤疤忘了疼。但作为被质量事故严重戳疼过的老司机,不会忘记曾经掉进去的那条泥沟。
“沿着旧地图,找不到新大陆”。高级岗位最大的坎是产业创新能力。创新的关键是对未来的深度洞察。面向未来10年的演进看今天,去探索对客户、对自己都有价值的大颗粒创新。包括创新氛围、创新能力和方法论、创新组织和运作机制…等。只有通过创新带来巨大额外价值、引领未来趋势的,才能成为改变世界的英才。高级岗位要做好,强烈的成就导向和使命感是必不可少的。
【总结】每次提拔,获得挑战提升机会的同时,也将面临新的沟沟坎坎。事前学,多找老司机请教,争取一次性跨过去。即使偶尔掉进坑里,也不是世界末日。从“泥坑里爬出来”,总结经验,继续砥砺前行。这些沟沟坎坎,没捅破前,是天花板;捅破之后,是窗户纸。跨越他们并不需要天赋异禀。有目标、有方法、有韧劲,我们都能收获自己职业发展的春天。
孩子成长也是如此,可以很大范围去尝试。但是毒品就是一道深沟,掉进去就很难爬出来。企业也是如此,错失一些机会不要紧,但一旦越过法律的红线,就可能坠入万丈深渊,万劫不复。“富贵险中求”,可以冒险、挑战,但要坚守最后的底线,才能可持续发展。
to各位关注的亲们:7月开始对华为17年职业生涯进行较为系统的总结。因退休后无法再登录公司网站,所有文章将仅在公众号发布,欢迎关注公众号“凌湘寿”。