Q12管理能力学习总结

这个周末参加了公司内部的一个管理类课程的培训，第一次接触这类线下教学给与了自己很多启发和感受。下面从课程内容的管理者职责、管理着力点、辅导与发展、建立信任和合作的环境四个部分做一次总结和分享。

一、管理者的职责

管理者最主要的两个职责就是对绩效和员工负责。对于组织下达的绩效目标，管理者是直接的负责人，但是光靠管理者也不能完成任务。如何通过影响员工而达成绩效是一个十分重要的事情，这种影响还必须是正面的影响。

二、管理着力点

平庸模式与卓越模式

人在选择一份工作的时候他会考虑哪三个因素？大多数人的回答可能是自己能力是否与工作要求匹配，是否有意愿做，薪资待遇是否满意。不可否认这些想法都是很常见且贴合生活实际情况的，同时在某种程度上这些条件也会限制你的选择，通常将这种择业称为平庸模式。

那么卓越模式又是什么？不知道你是否有想过这样一份工作，你对它充满热情，你很擅长且可以不费力就做的比他人好，而且它对社会大众做出了贡献。总结为三点就是这份工作是热情、天赋、贡献的三个条件的交集。如果你现在的的工作符合这样的情景，恭喜你找到了最好的工作。

发现才干

才干是贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。

作为一名管理者，首先要做的就是发现自己的才干，其次才是发现员工的才干。你必须了解自己具有何种才干，在当天的练习中我也发现了自己的才干，学习、竞争、专注、行动与追求。每个人都有才干，如果你没有看到员工的闪光点，那你可能是没有发现他的才干。无所谓具备哪种才干的更优秀，作为经理必须了解你需要何种才干。发现员工的才干，了解自己，寻求与你相匹配的人。思考团队，寻找可以融入团队的人。

绩效干预的方法

对于绩效欠缺的员工，我们有两种办法去解决这个问题。一是培训，针对员工缺乏的知识和技能进行培训，帮助他们提升专业能力从而顺利完成工作任务。二是激励，这类员工可能并不缺乏工作的能力，但工作的意愿不强、信心不足，通常表现为懈怠工作、懒散消极。管理者这时候要给与他们一定的激励，了解他们的想法，调整激励方式，让他们积极起来。

以上两种方法是否能力解决员工绩效欠缺的问题，如果未能很好地解决，那么你要想到可能是员工这方面才干的缺乏。工作上才干的缺乏也有四种办法去帮助他们，建立支持系统、找搭档、调整工作方式和调整岗位。我们绝不轻易放弃任何一个员工，除非以上四种方法都于事无补。

三、辅导与发展

目标设定

目标是行动的方向，而不是行动本身。目标设定的考量，有五个考量标准，简称为SMART目标。

• 具体明确（specific）
• 可衡量（measurable）
• 可实现（achievable）
• 相关性（relevant）
• 时效性（time bound）

目标设定时需要由上之下与由下至上相结合，由上至下指的是公司目标、部门目标、团队目标、个人目标的逐级分解。设定挑战性的目标，激励员工创新、突破。平衡运营目标与策略性目标，具体体现在财务指标与非财务指标共存。

工作的意义

贡献，链接工作任务与愿景，让员工认同公司的核心价值观、使命和愿景，产生强的归属感。成长，员工能够收获成长，管理者期望员工成长。这里有两种不同的成长导向，管理要结合二者，切记仅有一种导向。

以任务为导向

• 授权是为了完成任务
• 推动是为了达成业绩指标
• 以绩效水平为衡量标准

以能力发展为导向

• 授权是为了学习和成长
• 推导以完成能力的精进
• 以发展目标为评价标准

辅导与反馈

辅导时刻，找合适的时间和机会进行正确的辅导。

SBI反馈法

S：情景（situation），B：行为(behavior)，I：影响(influence)。SBI反馈法是一种科学且高效的反馈方法，它要求管理者能够依据事实描述情景、行为，最后说明影响。反馈的目标是为了重复出现正确的行为，停止错误的行为。其中有三个要点需要特别注意。

• 给出事实，而非判断
• “你”信息变成“我”信息
• “反”变成“正”

四、建立信任和合作的环境

有效倾听

倾听的四个层次。

• 第一层，心不在焉式倾听
• 第二层，边缘型倾听（选择性倾听）
• 第三层，评估型倾听（倾听后对当事人作出评估）
• 第四层，同理型倾听（换位倾听，感同身受）

同理型通常是最难做到但是最佳的倾听方式，你需要首先清楚对方分享了什么，其次是对方是以什么方式诉说，分析对方的情绪，最后你要思考对方的意图，他为什么会这样说。

一天下来，累并充实着，此次培训激发了我一些思考，希望以后能将其中的某些知识应用到日常的工作甚至是生活中去。